Geum.ru

«Управління потенціалом підприємства Тзов «Укрмолпродукт»

Вид материалаДокументы

Содержание


Таблиця 3.3. Маркетинг, 2008 р.
Таблиця 3.4. Фінанси, 2008 р.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10

Таблиця 3.3.


Маркетинг, 2008 р.

№ п\п
Показник
Вага
”Радивилів-ський молокозавод”
“Дубно-молоко”
“Укрмолпродукт”
Рейтинг
Р

1
Обсяги поставок на внутрішній ринок, тис.грн.

0,2

75000
88500
63872
3
2,4

2
Місце в експорті, тис.дал.

0,15

500
400
-
3
2,55


3
Фінансування рекламної діяльності, % від загальних витрат підприємства

0,15

0,26
0,18
0,23
2
1,7

4
Фірмовий стиль (розвинуті напрямки)

0,15

2
1
2
2
1,7

5
Ціна за одиницю продукції (молоко), грн.

0,1

4
3,8
3,5
1
0,9

6
Інноваційна діяльність, тис.грн.

0,25

10
9
-
3
2,25

7
Сума місць

1













11,5

В3 = 100-(11,5-6) * 100/(6*(3-1)) = 54,2

Таблиця 3.4.

Фінанси, 2008 р.


№ п\п
Показник
Вага
”Радивилів-ський молокозавод”
“Дубно-молоко”
“Укрмолпродукт”
Рейтинг
Р

1
Коефіцієнт поточної ліквідності

0,05
2,99
2,53
1,17
3
2,85

2
Коефіцієнт критичної ліквідності

0,1
2,87
2,38
0,78
3
2,7

3
Оборот товарно-матеріальних запасів

0,05
4,48
4,36
4,91
1
0,95

4
Строк погашення дебіторської заборгованості

0,05
4
1,07
1,63
2
1,9

5
Рентабельність власного капіталу

0,15
15,99
16,2
27,66
1
0,85

Продовження табл. 3.4.

6
Рентабельність активів

0,05
0,85
0,69
8,57
1
0,95

7
Рентабельність капіталу, що функціонує

0,1
8,5
6,5
10,60
1
0,9

8
Оборотність активів

0,1
0,19
0,51
0,47
2
1,8

9
Прибуток на одного працівника

0,05
3,5
3,5
3,2
3
2,85

10
Виручка на одного працюючого

0,05
143,8
122
135,04
2
1,9

11
Коефіцієнт заборгованості

0,1
0,51
0, 30
0,45
2
1,8

12
Коефіцієнт капіталізації

0,15
27,5
50,0
43,88
2
1,7




Сума місць

1












21,15

В4= 100-(21,15-12) * 100/(12*(3- l)) = 61,9

Тепер на основі проведених розрахунків побудуємо “квадрат потенціалу” (рис. 3.1.).


Рис 3.1. “Квадрат потенціалу” підприємства, 2008 рік


Як видно з моделі на рис. 3.1., потенціал підприємства є середнім за розміром, проте усі вектори між собою більш-менш урівноважені, спостерігається незначна реформованість векторів виробництва-збуту та управління. В цілому потенціал підприємства збалансований.

Проте у динаміці спостерігається загострення низки ризиків, з якими може стикнутися розвиток підприємства у найближчі роки. Фінансові ризики підприємства пов’язані із погіршенням показників поточної ліквідності та фінансової стійкості з одночасним зростанням коротко- та середньострокової заборгованості, що призводить до неплатоспроможності підприємства.

На сьогодні підприємство працює в прибутковій зоні, проте аналіз фінансового стану показав про присутні загрози для його платоспроможності та подальшого існування як суб’єкта господарювання. У останні роки погіршилися показники ліквідності та платоспроможності підприємства. Зменшується коефіцієнт забезпечення боргів, а показники фінансової стійкості свідчать про те, що підприємство все більше залежить від залученого капіталу.

Незважаючи на деяку нестабільність фінансового стану підприємства, зокрема показників ліквідності та фінансової стійкості, підприємство поки що має досить низький рівень ймовірності банкрутства. Проведена за моделлю Ліса (1972 р.) оцінка ймовірності банкрутства, показує відсутність ризику банкрутства в досліджуваному періоді. Проте, враховуючи сучасну динаміку макроекономічних показників, без впровадження дієвих заходів оздоровлення у майбутньому фінансові ризики підприємства зростатимуть.

До надзвичайних заходів із подолання фінансової кризи належать: заходи, що мають на меті призупинити «відтік» готівки (заморожування рахунків до оплати; одержання короткострокових поступок з оплати боргів; визначення й оплата термінових зобов’язань), а також інтенсифікувати «притік» готівки (продаж/здавання в оренду основних фондів чи устаткування; відмова від закупівлі малоспоживаних видів сировини і матеріалів на користь найбільш необхідних; розгляд варіантів кредитування і т.ін.).

Для фінансового оздоровлення підприємства залежно від причин формування кризових явищ у його фінансовій підсистемі застосовують заходи в таких напрямках: подолання кризи платежів; реструктуризація кредиторської заборгованості, зокрема за основним боргом, санкціями тощо; забезпечення достатнього рівня надходження коштів; економія поточних витрат тощо. Реструктуризація заборгованості — один із найважливіших заходів, що дає змогу забезпечити базу для подальших антикризових перетворень в організації.

Ризики, пов’язані з неефективною збутовою діяльністю на підприємстві, сприяють розвитку збутової кризи. Криза збуту — це вид локальної кризи, яка формується внаслідок дії певних кризоутворювальних зовнішніх та внутрішніх факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшенням загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загальнокризового стану підприємства.

Симптоми такої кризи почали проявлятися на підприємстві з 2004 року, коли почали зростати запаси готової продукції: на кінець 2004 року запаси нереалізованої готової продукції становили367,1 тис. грн., у 2005 році – 484,7 тис. грн., у 2006 році – 1689,0 тис. грн., у 2007 році – 2863,1 тис. грн. У співвідношенні до обсягу виготовленої продукції запаси готової продукції зросли з 3% до 7%. Також спостерігається скорочення власних оборотних засобів підприємства.

Криза збуту підприємства зумовлена як дією зовнішніх, так і внутрішніх факторів.

Головні кризоутворюючі внутрішні фактори на підприємстві – недосконала асортиментна політика та низький рівень маркетингу на підприємстві загалом. Підприємство має всі передумови для подолання кризи збуту, оскільки випускає конкурентоспроможну продукцію.

До головних зовнішніх кризоутворювальних факторів можна віднести посилення конкуренції в галузі, як з боку вітчизняних, так і з боку іноземних виробників. Поступове насичення ринку з кожним роком обмежує можливості кокурувати. Хоча спроба зайняти відповідну нішу навіть на регіональному ринку потребує досить значних інвестицій — більших, ніж декілька років тому. Як і на інших вузьких ринках, передбачається поступове зникнення з ринку дрібних виробників. Експерти вказують, що можливості зниження собівартості продукції у галузі уже практично вичерпані.

У таких умовах підприємству найбільш важливо урегулювати цінову та асортиментну політику, при цьому забезпечуючи відповідну якість продукції та задоволення вибагливих смаків споживачів. Ці фактори допоможуть підприємству утримати свої конкурентні позиції на ринку, де за прогнозами можлива поява нових сильних конкурентів.

До тактичних заходів зниження збутових ризиків віднесемо такі: заходи з активізації продажу кожного виду продукції, що випускається; перегляд каналів розподілу продукції.

До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві, можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну позиції підприємства з «виробляю те ,що можу» до «виробляю те, чого бажає споживач». Це означає перехід до випуску продукції згідно з вимогами ринку за якістю та кількістю. Асортиментна політика є дуже важливою у сучасних умовах.