Бредков Николай Геннадьевич Президиум: Гоголь А. А., Иконников А. В., Левковский Д. В., Рагозина И. М., Родионов И. И., Яшин В. Н. Повестка дня утверждение годового отчет
| Вид материала | Отчет |
| Доля рынка ОАО «СЗТ» Тенденции развития Команда и стратегия развития VIP- клиенты Присоединение операторов Структура управления |
- Бредков Николай Геннадьевич Президиум: Акулич В. А., Гоголь А. А., Ефимов Д. Г., Иконников, 726.83kb.
- Повестка дня, 2207.12kb.
- Повестка дня, 1338.95kb.
- Яковицкая Наталья Александровна. Повестка дня: Досрочное освобождение генерального, 244.25kb.
- Г г. Москва пресс-релиз сегодня 17 июня во Дворце Культуры амо зил прошло общее годовое, 21.43kb.
- Николай Васильевич Гоголь, это его такие волнующие строки. Невероятный Гоголь, Веселый, 91.12kb.
- Годовой отчет открытого акционерного общества «аэропорт «пулково», 1048.57kb.
- Кворум имеется, Совет директоров правомочен решать все вопросы повестки дня. Повестка, 72.44kb.
- Н. Пиксанов. Гоголь, 402.47kb.
- Николай Васильевич Гоголь. Взалах родительского дома и флигеля размещенная экспозиция,, 74.22kb.
Доля рынка ОАО «СЗТ»
В настоящее время в среднем в стоимостном выражении на долю ОАО «Северо-Западный Телеком» приходится около 55% всего рынка услуг связи. По предоставлению услуг местной связи доля рынка компании составляет 64%, дальней связи – 55%, а услуг передачи данных и доступа в интернет – 13%. В этих жестких конкурентных условиях наша компания должна динамично развиваться, удерживая свою долю в высокодоходных сегментах телекоммуникационного рынка.
Тенденции развития
Каковы же основные тенденции развития российской отрасли связи, делающие ее инвестиционно-привлекательной? В качестве этих тенденций в отрасли фиксированной связи можно выделить:
- Стабильный рост рынка связи и дохода операторов
- Укрупнение и слияние операторов электросвязи с целью концентрации финансовых, технологических и интеллектуальных ресурсов
- Модернизация и развитие сетевой инфраструктуры операторов
- Оптимизация производственных издержек с целью их сокращения
- Сокращение объемов перекрестного субсидирования местной и дальней связи (ребалансировка тарифов).
Команда и стратегия развития
Наша компания - не исключение - в отчетном 2003 году она развивалась в рамках перечисленных рыночных и отраслевых тенденций. С целью более успешного решения задач, вытекающих, из них, на ключевые посты компании приглашены молодые, энергичные, высокопрофессиональные менеджеры. Обновленный менеджмент компании скорректировал и задачи, подлежащие первоочередному решению. Существенно обновлена стратегия развития компании. Изменения коснулись всех основных сторон деятельности в организационном, производственном и финансово-коммерческом направлениях. В частности, одним из важнейших направлений деятельности считается работа с регулирующими органами по необходимости перехода на предельные тарифы, с тем, чтобы мы могли, сохраняя социальные льготы малоимущим, гибко реагировать на запросы рынка. Разрабатывается система тарифных планов, из которых наши клиенты могли бы выбрать наиболее подходящие, в соответствии с потребляемым объемом услуг.
Другое важное направление – модернизация инфраструктуры сети. Мы планируем поэтапную замену устаревшего оборудования на цифровое. Стратегия развития включает оптимизацию архитектуры сети компании и завершение работ по созданию мультисервисной сети. По мере увеличения пользовательского спроса мы будем наращивать внедрение дополнительных высокотехнологичных услуг, в т.ч. на основе мультисервисной и интеллектуальной сетей связи. Необходимость продвижения на рынке этих видов услуг, несмотря на значительные затраты по их внедрению, компенсируется тем, что тарифы на них не регулируются государством и определяются исключительно рыночным спросом.
В результате объединения региональных операторов в единую компанию появилась возможность централизации и оптимизации управленческих решений. В частности инвестиционные ресурсы планируется концентрировать на приоритетных направлениях развития компании. Ведется активная работа по оптимизации производственных издержек, чрезвычайно важная для повышения рентабельности деятельности компании.
И, наконец, мы предпринимаем меры по повышению качества репутационного менеджмента компании. От того, как к нашей компании будут относиться наши абоненты, акционеры и крупные инвесторы во многом будут зависеть наше положение на конкурентном рынке услуг связи, генерируемые денежные потоки и, в конечном итоге, наш доход.
VIP- клиенты
Мы полагаем, что значительный вклад в рост доходов компании должны обеспечить современные виды услуг и обслуживания, ориентированные на деловой сектор. Небюджетный сектор является самым привлекательным сегментом потребительского рынка телекоммуникационных услуг. Учитывая высокий уровень доходности на линию от делового сектора (в 6 раз больше, чем от населения), маркетинговая стратегия компании в значительной мере ориентирована на корпоративный сегмент рынка, как доминирующий при предоставлении услуг связи. В компании разработана и реализуется «Программа по работе с крупными корпоративными клиентами». В соответствии с ней мы предлагаем корпоративным клиентам персональный подход, широкий спектр самых современных услуг и их адаптацию возможностям и потребностям корпоративными клиентами. В качестве примера этой работы можно привести наш контракт на подключение филиалов Сбербанка на Северо-западе к мультисервисной сети компании.
Таковы наша стратегия и ближайшие планы. С чем же мы подошли к их реализации?
Позвольте подробнее остановиться на результатах истекшего отчетного года.
Присоединение операторов
К
Присоединение
операторов
числу важнейших работ 2003 года следует отнести подготовку к процедуре присоединения к компании двух крупных региональных операторов электросвязи ОАО «Ленсвязь» и ОАО «Связь» Республики Коми. Были выполнены все необходимые экспертные исследования и подготовительные согласования. Завершение процедуры присоединения планируется осенью текущего года. Вы, уважаемые акционеры, на внеочередном собрании в апреле этого года уже одобрили работу в этом направлении, поэтому подробнее я не буду на ней останавливаться.
Структура
управления
Структура
управления
Структура управления
В течение 2003 года велась большая работа по совершенствованию структуры управления компании, направленная на:
- повышение оперативности и эффективности управления;
- оптимизацию численности персонала;
Были пересмотрены организационные структуры всех подразделений филиалов и компании в целом, и сформирована целостная управленческая структура. Замечу, что эта работа, тем не менее, продолжается. Мы продолжаем совершенствовать структуру филиалов компании (путем их укрупнения и реорганизации подразделений). Например, в филиале «ПТС» предполагается перейти от территориальной к функциональной структуре управления. Это, безусловно, будет способствовать повышению эффективности управления.
Персонал
Общая численность работников ОАО «Северо-Западный Телеком» на конец 2003 года составила около 28 тыс. человек. Переоснащение компании новым более совершенным оборудованием и технологиями, работа по оптимизации численности персонала и повышению эффективности труда позволили в 2003 году сократить численность персонала на 2500 человек. Кадровая политика компании строится на принципах эффективного использования кадрового потенциала. Подбор персонала проводится на конкурсной основе. Активно осуществляется работа по повышению квалификации и обучению кадров. Всего в 2003 году в различных учебных заведениях прошли обучение более 5 тысяч сотрудников компании.