Практикум Уфа 2007 удк 658 Пашкина Т. И. Основы менеджмента/ Практикум. Уфа: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2006. 90 стр

Вид материала

Практикум

Содержание В ваших рабочих тетрадях Оценка стиля руководства Ситуация 1 Татьяна Попова – «ДА» Святослав Федоров – «НЕТ» Роль группы в менеджменте Домашнее задание Ваша роль в малой группе Список литературы

Подобный материал:

• Учебное пособие Уфа 2006 удк 658 Пашкина Т. И. Основы менеджмента/ Учебное пособие., 1786.38kb.
• Учебное пособие Уфа 2006 удк 658 Ибрагимова Н. Р. Маркетинг/ Учебно-методический комплект., 2678.47kb.
• Учебное пособие. Уфа: ООО «ДизайнПолиграфСервис», 2000. 80 с., рис. 1, сх., 1396.14kb.
• Курс лекций уфа 2006 удк 576. 4 Ббк 28. 073, 2080.69kb.
• Башкортостан уфа 2006 Авторы: Файзуллин Ф. С. (рук авторского коллектива), Елисеев, 5352.18kb.
• Учебно-методический комплекс уфа-2007 Составитель: Сахарова Л. Ю. Удк 339. 138 : 33., 398.87kb.
• Учебное пособие Рекомендовано учебно-методическим советом угаэс уфа-2005 удк 330., 1365.17kb.
• Практикум по патофизиологии уфа 2009, 1255.8kb.
• Учебное пособие Уфа 2008 удк 616. 97: 616. 5(07) ббк 55., 7232.11kb.
• Учебно-методический комплекс Уфа 2007 Составитель: Г. Г. Сунаева удк 339. 9 (075., 715.11kb.

Ситуация 1

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобили марки «Искра» с объемом двигателя 2000 см³. одновременно завод выпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общего объема производства.

В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилось большое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокими потребительскими свойствами, спрос на автомобиль «Искра» снизился на 50% и продолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынке автомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.

Руководство предприятия приняло решение провести исследования с целью определения стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Была организована служба маркетинга, подчиненная Вице-Президенту по сбыту и маркетингу.

В результате маркетинговых исследований было определено:

1. Для дальнейшего выпуска автомобиля марки «Искра» и обеспечения стабильного рынка необходимо повысить ее конкурентоспособность и снизить цену на изделия. Для этого необходимо

снизить расход топлива путем:

а) замены двигателя на более экономичный;

б) доработать старый двигатель;

заменить тормозную систему (улучшить);

улучшить себестоимость производства за счет применения более дешевых материалов, стандартизация и унификация узлов и деталей.

По предварительным оценкам данное повышение конкурентоспособности может быть осуществлено за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях – 20 млрд. руб.

Объем производства при стабильном спросе при этом составит 50% от общей мощности завода.

2. В последнее время в связи с интенсивным дачным строительством появился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили с объемом двигателя до 2000 см³ и грузоподъемностью 1,5 т. спрос на внешнем рынке на автомобили этого класса также растет.

Создание грузового автомобиля на базе «Искра» может быть осуществлено за 0,5-1 год (Завод уже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд. руб.

Объем производства может составить до 60% общего объема производства.

3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнем рынке не удовлетворен. Для расширения производства прицепов необходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб. с постепенным введением мощностей в течение года и увеличение объема производства до 30% от общего объема производства.

Завод имеет возможность получения кредита Госбанка России сроком на 5 лет в размере 50 млрд. руб. с учетом ставкой банковского процента 50% в год.


В ваших рабочих тетрадях

выполните следующие задания


На основе исходных данных наметьте стратегию выхода завода из создавшейся ситуации.

1) Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите факторы прямого и косвенного воздействия на организацию.

2) Конкретизируйте формулировку и изложите проблему письменно. Будьте готовы обсудить ее и задавать коллегам по их вариантам постановки проблемы.

3) Достаточно ли информации для решения поставленной задачи?

4) Проведите анализ внутренних возможностей завода. Определите ассортимент выпускаемой продукции.

5) Определите цели и задачи завода в отношении каждой планируемой продукции.

6) Определите стратегии по каждой планируемой продукции. Рассмотрите при этом: стратегии роста, быстрого роста и сокращения.

7) Определите вариант организационной структуры завода. Какие новые подразделения появятся в связи с изменением номенклатуры.

8) Предложите вариант системы контроля по человеческим, материальным и финансовым ресурсам (общие положения).

9) Рассмотрите формы осуществления контроля:

предварительный;

текущий;

заключительный.

Оценка стиля руководства

Ситуация 1

Предлагаются две статьи на тему «обречены ли начальники быть директорами». Автор одной статьи – сотрудник фирмы «Реформа» Татьяна Попова – отвечает положительно на этот вопрос; автор другой статьи – известный ученый, создатель одного из первых в стране межотраслевых научно-технических комплексов (МНТК) «Микрохирургия глаза» Святослав Федоров – придерживается противоположного мнения.

Татьяна Попова – «ДА»

Руководитель процветающего предприятия обязательно должен быть диктатором. Мой собственный опыт в роли руководителя и опыт работы в роли подчиненного, наблюдения и размышления над управленческой деятельностью убедили меня в неизбежности этого вывода. Это не значит, что руководитель должен быть тираном, разнузданно и хамски гнущим свою линию, но его указания должны неукоснительно выполняться – это гарантия успеха.

Когда человек на руководящей должности начинает играть в демократию, пусть он даже убежденный до мозга костей демократ, это практически всегда ведет к неприятным последствиям и для руководителя, и для коллектива.

Вспомним, как Горбачев в начале перестройки выдвинул идею выборности директоров заводов и фабрик. Идея выглядит демократичной и справедливой: если трудовой народ владеет средствами производства, ему и выбирать, кто должен им управлять. Ни к чему хорошему это не привело и не могло привести. Бескомпромиссного человека, который смог бы твердо и жестко вести производственный корабль, не выберут, зачем себе лишение хлопоты. А слабый, нерешительный не выведет коллектив на светлый путь – его будут посылать куда подальше. Тогда была популярна такая шутка: руководитель подобен сливе – если слишком мягкий, то его проглоти, а если слишком твердый, то его выплюни.

Руководитель, что бы ни было под его началом – авиазавод, магазин, склад или контора, - по роду своей деятельности вынужден принимать непопулярные решения. Мало того, если решения резко не нравятся или отвергаются коллективом, то приходится проводить их в жизнь путем насилия. Насилия над чувствами и желаниями людей. Если руководитель настойчив, тогда работа протекает нормально, достигаются результаты. Если руководитель мягок, демократичен и не решается принимать малоприятные решения, то проблемы толь накапливаются. Рано или поздно в них упираешься, как в каменную стену, и тогда потребуются еще более непопулярные решения, более жесткие. И нередко все кончается полным развалом.

Работа нивелирует людей, они должны подчиняться неким единым требованиям. И именно – требовательность руководителя сводит людей к единому знаменателю. Руководитель не всегда должен входить в положение каждого, хотя у кого-то из починенных сложности с воспитанием детей, у кого-то родственники болеют, кто-то без квартиры. Это личные проблемы работника, он должен оставить их за воротами предприятия, за входной дверью учреждения. Эффективность – вот что главное. Продавец должен улыбаться клиенту, даже если у него мать при смерти. Собственник нанимает руководителя, менеджера, чтобы люди и производство под его началом действовали эффективно. Не партия, не решения исторического съезда КПСС призывают к делу, а рынок. Не будешь требовательным, тебя вытеснят с него.

Я не очень верю в «народный капитализм», который пропагандирует Борис Немцов, а до него – Святослав Федоров. Дело в том, что если отношения между людьми на производстве связаны еще с деньгами, то ждать управляемости не приходится. Если каждый член коллектива считает себя еще и владельцем, то не позволит собой командовать. Типичной ошибкой первопроходцев частного предпринимательства, мелкого бизнеса, энтузиастов идеи «народного капитализма» была ориентация на здоровый коллективизм. Воспитанные на идеалах социализма новые предприниматели наивно полагали, что в новых экономических условиях коллективизм (реализуемый через участие работников в акционерном капитале, через участие в прибылях и управления) будет направлен на укрепление бизнеса. Оказалось, что идеи «коллективизма по-советски» с трудом вписывают в рыночную действительность. Люди не понимали, что отказ от сиюминутного дележа доходов в будущем может принести хорошие дивиденды. В результате полученная прибыль проедалась, а если человек во главе предприятия противился этому, то возникал бунт и его скидывали.

Рынок не терпит сантиментов, которые еще были позволительны при прежней системе. Вообще парадоксальная вещь: прошлая система расслабляюще действовала на людей. Говорят, что тогда был жесткий тоталитарный режим. Но можем ли мы утверждать, что преобладали диктаторские методы руководства на уровне предприятия? Да, встречались лютые руководители. Но невозможно было и уволить бездельника. Невозможно было не платить зарплату. Та система была похожа а орех, который снаружи твердый, а внутри гнилой. Система не формировала ответственность за дело, за работу.

Сейчас совсем иное дело. И наши работники психологически не готовы к новым, суровым отношениям на работе. Знаю не мало случаев, когда люди уходили с предприятий, управляемых зарубежными менеджерами: несмотря на высокую зарплату, они не могли выдержать жесткости и авторитарности руководителей.

Я работала за рубежом, в солидном банке. Не могу сказать, что люди там сильно боятся потерять рабочее место и потому ведут себя дисциплинированно. Там другой менталитет. Люди ответственно относятся к делу, к служебным обязанностям. Это связано не только со страхом, сколько с воспитанием. На построение темы разговаривают только во внерабочее время, я чувствовала, что в кабинете надо обсуждать только рабочие проблемы. Иначе я буду отрывать человека от дела – такого чувства в России не возникает. Руководителем на зарубежном предприятии быть легче, потому что он имеет дело с понимающими людьми.

А российской экономике без разумных не возродиться.


Святослав Федоров – «НЕТ»


Если бы Татьяна Попова провела в нашем МНТК «Микрохирургия глаза» дня два-три, то быстро поняла бы свои заблуждения. Когда заинтересованность в конечном продукте идет от самого низа, когда каждый работник знает, как и что происходит на производстве, когда он участвует в разделе прибыли, тогда это и есть реальная экономическая демократия в действии. И возникает та самая демократия, которая была на заре цивилизации. В период первобытной общины: сообща охотились, занимались рыбалкой – и все вместе справедливо делили добычу. И сегодня люди труда на уровне подкорки понимают, как справедливо распределить заработанное.

Основа процветания любого общества – справедливость, она должна быть заложена в экономическую систему. Если этой справедливости нет или ее мало, то предприятие обязательно станет банкротом. Или производительность труда будет низкая. Человек – существо, которое нуждается в мотивации труда. Труд – это тяжелая вещь, он должен быть годен человеку. Если работник видит, что благодаря усердию и ответственности его лично и его товарищей он получает все более высокий уровень жизни, тогда у него совсем иное отношение к труду. Он будет думать о новых технологиях, рассчитывать, как эффективно построить рабочий день, будет стремиться повысить свой образовательный уровень

Когда люди не владеют доходом и он достается только директору и его свите, тогда эта публика вынуждена обращаться к диктаторским методам. Если же люди разбиты на отдельные функциональные бригады и имеют процент от дохода, а в коллективе абсолютная гласность о заработке каждого, если бригада сама делит заработанное, то у каждого человека возникает стремление, чтобы общий пирог был побольше. Именно такой принцип торжествует в МНТК «Микрохирургия глаза».

Фигура менеджера, управляющего – лавная в современной экономике. Он не занимается созиданием, но без него созидательный труд невозможен. Менеджер внедряет новые технологии, продвигает новые товары, ищет новые рынки. У нас 38 менеджеров на 1600 человек, т.е. чуть больше 7% от общего количества. В диктаторской системе, о которой говорит Попова, от 20 до 27% кадров занимаются контролем и надзиранием, они следят, чтобы рабочий не сидел в курилке, не пил водку, а находился на рабочем месте.

Если строить экономику демократическим путем с самого низа, тогда диктаторский режим не нужен. Нужен авторитетный руководитель, чтобы коллектив доверял ему. Как, например, доверяют мне. Наши сотрудники без всяких дискуссий согласились увеличить рабочий день в два с половиной раза. Без сложностей переходим сейчас на новую технологию – лазерную. Мне легко руководить людьми, убеждать их, потому что всей своей жизнью я доказал, что у меня есть ум, честность и, самое главное, совестливость. На этом держится авторитет личности, а не авторитет должности. В коллективах, где развита демократия, слабый руководитель не выживает. Его просто лишат должности с помощью импичмента. Во время перевыборов два моих заместителя вынуждены были уйти в отставку, потому что против них проголосовало свыше 40% людей.

Наемный рабочий – это замаскированный раб. Разница в том, что если раб круглосуточно принадлежит хозяину, то наемный – часть суток. Было время, когда хозяин владел работником по 14 часов, потом по 10. рабочий класс добился восьмичасового рабочего дня. Сейчас французские наемные работники борются за шести часовой рабочий день. Но все равно это рабство. Свободный человек может работать и по 12 часов, если ему это выгодно.

Наемный работник мало чем отличается от проститутки. Женщина предлагает сексуальные услуги, а он – физические или интеллектуальные. Он не распоряжается тем, что производит. Нарушается главное правило демократии: владеть тем, что ты создал. Получают не за то, что они вместе что-то сделали, а что хозяин или государство кинут, как подачку.

Толь при «народном капитализме» (его можно назвать и «народный социализм») человек превращается из наемника в хозяина. Система «народного капитализма» прекрасно работает в Соединенных Штатах. Мощная капиталистическая страна вовремя поняла, что наемный работник имеет абсолютно четкую установку: получать максимальное при минимальной затрате сил. Потому он имитирует труд, и необходима армия надсмотрщиков, чтобы заставлять его двигаться. Все основано на страхе потерять работу или потерять часть оплаты своего труда. Хозяин заставляет людей работать. В экономике идет необъявленная гражданская война между управляющими и управляемыми. В 1947 г. в США решили положить конец этому порядку, был принят закон о наделении работников акциями. Они также получили право участвовать в управлении предприятием. В Америке таких предприятий, как у меня, свыше 8100. а вообще 12 млн. человек в США являются не наемниками, а хозяевами.

Китайцы решили проблему наемного труда просто замечательно. В 1978 г. Дэн Сяопину удалось убедить Центральный Комитет компартии, что рабочие и служащие должны стать владельцами результатов своего труда. Был принят закон о предприятиях коллективной собственности. Если бы мы приняли подобные законы году в 1989-м, сейчас бы так не мучились. Я никак не мог убедить в необходимости подобного закона ни Горбачев, ни Ельцина. А в Китае вследствие всех этих мер производительность труда стала повышаться колоссально. За последние восемь лет Китай учетверил свой национальный продукт. Этих результатов невозможно добиться диктаторством.

Время диктаторских режимов как в политике, так и в экономике прошло. Сегодня без желания человека трудиться ничего не сделаешь.


Задачи для решения


Нужно решить следующие задачи:

• выделить основные признаки, характеризующие диктаторский (авторитарный) и демократический стили руководства;
  
• составить «портрет» стиля менеджера с точки зрения выделенных характеристик и целей менеджмента, заявленных автором каждой статьи;
  
• оценить степень соответствия/несоответствия стиля руководства, необходимость которого обосновывает автор статьи, и его аргументации;
  
• указать качества менеджера, которые формируют представление о его стиле управления. качества должны быть не только названы, но и раскрыты в терминах поведения менеджера и его отношениях к фактам и событиям.
  

Ситуация 2

Тымковская игрушка


Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на её фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида, вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось, то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки – конь, всадник, птица – восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 года – Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо, что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обслуживание снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то оплата производилось по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер – особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, - Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встречаться в неформальной обстановке и доложить и своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них было более успешным.


Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?
   
2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?
   
3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации?
   

Ситуация 3

Положение на заводе


Цели


Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.


Содержание


Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет постоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощенны система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличения производительности не произошло. В действительности она даже начала снижаться; также стало снижаться качество. А текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти данные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы – производителя этого оборудования, и они заверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой операторов машин, недостатками системы материального стимулирования и низкой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звонком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупредил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь предпринять.


Процедура


Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п. 3.6 гл. 11) модель ситуационного лидерства Врума-Яго для решения проблем и принятия решений, изучить в сформированных преподавателем малых групп вышеизложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решений в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40-45 минут. Предварительно вопрос решается каждым участником индивидуально в течение 10-15 минут. В заключении председатели малых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсуждение в течение 15-20 минут. Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма II.6, рис. II.5).


Роль группы в менеджменте

Задание 1

Роли в малой учебной группе


Цель


Помочь студентам определить свои роли, которые они преимущественно выполняют в ходе работы в малых учебных группах.


Процедура


Шаг I. Студенты индивидуально в течение 10-15 минут заполняют прилагаемую анкету (форма 3) и подсчитывают баллы по каждой группе ролей путем суммирования отмеченных по каждой позиции баллов (от 1 до 5). Предварительно находят соответствующее слово для сегмента с вопросом. Группа ролей, набравшая большее количество баллов, буде на первом месте, а остальные распределяться соответственно.

Шаг II. В малых учебных группах в течение 15-20 минут студенты обсуждают полученные индивидуальные результаты, пытаясь найти им объяснение.

Шаг III. Представители малых учебных групп в классе в течение 15-20 минут докладывают результаты обсуждений в группах. Далее проходит общее обсуждение.


Домашнее задание

Моя лучшая группа


Студенты в терминах научной темы описывают пример из своей жизни, свидетельствующий о группе, в которой ей (ему) приходилось быть, и почему она (он) считают эту группу лучшей в своей жизни. Однако в начале должен быть указан тип группы, так как это имеет непосредственное отношение к последующему описанию поведения этой группы.

Форма 3


Ваша роль в малой группе

Поведение	Никогда	Редко		Часто	Всегда
Ориентированное на решении задач
1. Проявляю инициативу в деле	1	2	3	4	5
2. Ускоряю использование фактов	1	2	3	4	5
3. Разъясняю проблемы	1	2	3	4	5
4. Делаю оценку	1	2	3	4	5
5. Обобщаю идеи	1	2	3	4	5
6. Поддерживаю работу в группе	1	2	3	4	5
7. Контролирую работу группы	1	2	3	4	5
8. Прошу дать больше информации	1	2	3	4	5
Ориентированное на установление решений
9. Поддерживаю и воодушевляю других	1	2	3	4	5
10. Пытаюсь снять напряжение	1	2	3	4	5
11. Умиротворяю членов группы	1	2	3	4	5
12. Помогаю найти компромисс	1	2	3	4	5
13. Призываю других к участию	1	2	3	4	5
Ориентированное на свои интересы
14. Проявляю жесткость	1	2	3	4	5
15. Ищу признания	1	2	3	4	5
16. Избегаю участия	1	2	3	4	5
17. Доминирую в группе	1	2	3	4	5
18. Придираюсь к мелочам	1	2	3	4	5

Примечание: В пустом квадрате надо написать слово, дополняющее указанный ряд ситуаций.

Список литературы

1. Веснин О.С.Стратегическое управление. М: МГУ, 2003.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Высшая школа, 2002.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: ТРИАДА, 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2002.

5. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная Литература, 1999.

6. Глухов В.В. Основы менеджмента. С-Петербург. Специальная литература, 2000.

7. Дункин Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996.

8. Исскуство управления приватизированным предприятием, в 7 т. М.: Дело, 1996.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск, 2000.

10. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. М.: Дело, 2004.

11. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, 2004.

12. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.

13. Мескон М.Х.., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.

14. Основы менеджмента. Под ред.Радугина А.А. – М.: Центр, 2000.

15. Робинс С. П., Коултер М. Менеджмент, 6-е издание.: Пер. с англ. – М.:Издательский дом «Вильямс», 2002.

16. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 3. Науч. Редакторы: А.М. Зобов, С.Р. Красильников. – М.: ИНФРА-М, 2001.

17. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

18. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 1998.

19. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.