Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В

Вид материала

Таблиця 4.1. Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації
Неформальні зв'язки
Ш4 >>>145>>> Норма керованості та контролю.
Таблиця 4.2. Взаємозв'язок між кількістю підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник
145 >>>146>>> Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва
Вузька норма
Широка норма
146 >>>147>>> ■ Головний керівник л

Подобный материал:

1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 ... 59

Ш1

>>>142>>>

Таблиця 4.1. Співвідношення лінійних і функціональних зв'язків із деякими аспектами діяльності організації

Чинники діяльності організації	Лінійні зв'язки	Функціональні зв'язки
Підрозділи, що асоціюються зі зв'язками	Постачання. Виробництво. Збут. Продаж	НДВКР. Кадри. Фінанси. Бухгалтерія
Завдання, вирішувані за допомогою зв'язків	Досягнення організаційних цілей	Підтримка і допомога керіництву в досягненні організаційних цілей
Форми здійснення зв'язків	Наказ, вказівка, розпорядження, завдання тощо	Рада, рекомендація, інформація для вирішення, альтернативне рішення тощо
Основа прав, реалізованих у зв'язку	Ієрархічна влада	Влада ноу-хау
Етапи вирішення, реалізовані у зв'язку	Прийняття і виконання рішень	Розробка і підготовка рішення, оцінка рішення

Директор

ВТК

Начальник цеху

Інспектор

Відділ праці та заробітної плати

Обліковець

Бригадир

Робітник

Рис. 4.18. Прямі та непрямі зв язки в організації

142

>>>143>>>

Підвищення ефективності непрямих зв'язків залежить від розуміння характеру відношень, що виникають під час реалізації функціональних повноважень. До успіху в цьому випадку призводить широкий вза-ємообмін інформацією між «лінією» і «функцією», а також суміщення цілей тієї й іншої сторони.

Під час проектування організації особливого значення набуває аналіз ще однієї пари зв'язків — формальних і неформальних. Терміни «формальний» і «неформальний» з'явилися в управлінській літературі після опису відомого хотторнського експерименту.

У листопаді 1924 р. учені на підприємстві м. Хотторна, штат Іллінойс, проводили експеримент. Метою цього дослідження було з'ясувати залежність між фізичними умовами роботи та продуктивністю праці відповідно до розвитку теорії наукового управління. У результаті досліджень учені зробили нове відкриття, яке сприяло виникненню нової теорії людських стосунків.

Робочі експериментальної групи, які збирали реле, були ізольовані від основного персоналу, отримували за свою роботу підвищену оплату. Робітницям було надано можливість спілкуватися більше часу, ніж це було дозволено на підприємстві. Унаслідок чого працівниці мали більш тісні стосунки. Результати не забарилися - продуктивність праці підвищилася. Вчені пояснили цей факт меншою втомою. Продовжуючи експеримент, учені змінювали умови праці, скорочуючи робочий день, потім тиждень. Продуктивність праці продовжувала зростати. Коли ж учені повернули стартові (початкові) умови роботи, продуктивність праці все ж залишалася на такому самому високому рівні. Вчені не змогли знайти відповідь на питання, чому так сталося. Тому було проведено опитування учасників експерименту. Вчені з'ясували, що якийсь «людський чинник» має більший вплив на продуктивність праці, ніж зміни технічних та фізичних умов.

Відомий учений Елтон Мейо цей результат сформулював як формування соціальної групи, а також особливими стосунками цієї групи з її керівником. Учені виявили, що статус кожного працівника в організації залежав як від самого працівника, так і від трудового колективу.

Під час експерименту було з'ясовано, що одним із чинників підвищення продуктивності праці є форма контролю (майстри контролювали робітниць удвічі менше, ніж звичайно).

Отже, основними відкриттями були: важливість поведінкових чинників, взаємостосунків з керівниками, усвідомлення того, що виконавці (робітники) були причетні до експерименту, до досліджень учених.

143

>>>144>>>

Формальні зв'язки — це зв'язки координації, регульовані установленими або прийнятими в організації цілями, політикою і процедурами. Вважається, що регулювальні правила установлені та прийняті, якщо на їх основі:

- члени організації можуть здійснювати взаємодію один з одним;

- члени організації бажають робити те, що вони роблять;

- мета об'єднує людей.

На практиці формальні зв'язки є основою затверджених в організації посадових інструкцій, особливо щодо характеру відношень між різними посадами. Це, наприклад, стосунки між директором заводу і начальником цеху незалежно від того, хто займає ці посади. Формальні зв'язки цілком легалізує тільки перша з вищезгаданих умов, а дві інших - лише частково. Ці зв'язки мають заданий характер, тому спроектована організація являє собою «набір» формальних зв'язків або зв'язків між «неживими» осередками організації.

Неформальні зв'язки з'являються тоді, коли формальні не виконують своєї ролі або не слугують інтересам робітника чи організації. В основі неформальних зв'язків лежать відношення не між установленими посадами, а між конкретними індивідами, тобто це не стосунки між будь-яким директором і будь-яким начальником цеху, а стосунки між конкретною людиною, що займає посаду директора, і конкретною людиною, що є начальником цеху. Неформальні зв'язки існують завжди, тому що практично неможливо втиснути в посадову інструкцію всі нюанси реального життя у всьому його багатстві і з усіма протиріччями. Реальні люди, бажаючи робити щось дещо по-іншому, можуть будувати свої стосунки не так, як це продиктовано інструкцією.

Поява неформальних зв'язків є індивідуальною захисною реакцією індивідів на неадекватну адаптацію організації до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Внаслідок розвитку в організації неформальних зв'язків в ієрархічній субординації в реалізації владних прав та інформаційного забезпечення може спостерігатися зміна позиції.

Неформальні зв'язки є основою формування неформальних груп, появи неформальних лідерів і створення «паралельної» неформальної організації. У випадку значної розбіжності між зафіксованою у відповідних документах формальною організацією і реально існуючою неформальною керівник, залежно від рівня ефективності тієї або іншої, повинен або послабити, або навіть усунути неформальні зв'язки, або ж, якщо вони більш ефективні, організаційно легалізувати, зробивши їх частиною нової формальної організації. Цей процес називають формалізацією організації.

Ш4

>>>145>>>

Норма керованості та контролю. Під час проектування організації відбувається групування людей і робіт з якогось принципу або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднане під єдиним керівництвом. В організації кожний із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових стосунків між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні, прямі множинні, комбінація тих і інших. Перші - це стосунки між керівником і конкретним підлеглим, другі - це стосунки керівника з двома або більше підлеглими, треті - стосунки між підлеглими.

Щоб визначити оптимальну норму (діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень. Переважне зростання кількості контактів керівника порівняно зі зростанням кількості підлеглих наведено в табл. 4.2.

Таблиця 4.2. Взаємозв'язок між кількістю підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

Тип контактів	Кількість підлеглих
Тип контактів	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Перший	1	2	3	4	5	6	7	8	ч	10
Другий	0	1	3	6	10	15	21	28	36	45
Третій	0	1	4	11	26	57	120	247	502	1013

У 1933 р. В. Грайкунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12 контактів першого типу і 28 - другого.

На сьогодні для визначення оптимальної норми керованості широко використовують ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, що впливають на визначення норми керованості. До першої групи чинників належать ті, що пов'язані з виконуваною роботою:

- схожість робіт;

- територіальна віддаленість робіт;

- складність робіт.

Друга група чинників пов'язана з тим, ким керують і хто керує:

- рівень підготовки підлеглих;

- рівень професіоналізму керівника.

145

>>>146>>>

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:

- ясність у делегуванні прав і відповідальності;

- чіткість у постановці цілей;

- стабільність (частота змін) в організації;

- об'єктивність у вимірюванні результатів роботи;

- техніка комунікації;

- ієрархічний рівень організації;

- рівень потреби в особових контактах із підлеглими. Залежно від стану зазначених змінних визначається оптимальна

для конкретної ситуації норма керованості. Багато фахівців рекомендують дещо усереднені розміри, які можна прийняти як орієнтир. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації кількість підлеглих одного керівника не має перевищувати 7 осіб. У той же час у нижній ланці організації норма керованості може досягати 20-30, тобто в одного керівника може бути до 20-30 підлеглих.

Вузька норма керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг: чим менша кількість підлеглих, тим легше керівнику здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте за такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеликої кількості робітників, може з'явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими, довгими і дорогими (рис. 4.19).

Широка норма керованості має характеристики, протилежні вузькій - максимально можлива кількість підлеглих одного керівника та мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі — факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права на виконання роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирають сильну та кваліфіковану команду.

146

>>>147>>>

■

Головний керівник

л

_L

Лінійний керівник

Лінійний керівник Лінійний керівник

п_

Лінійний керівник

Лінійний керівник Лінійний керівник

л я

Викої

Вико

Рис. 4.19. Схема вузької норми керованості

До недоліків широкої норми керованості можна віднести перевантаження керівника інформацією підчас вирішення рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що знаходяться за межами впливу керівника. Усе це висуває до керівників дуже високі вимоги, котрим не усі з них відповідають (рис. 4.20).

Керівник


Виконавець			Виконавець			Виконавець


Виконавець	Виконавець	Виконавець
Виконавець	Виконавець
Виконавець	Виконавець

Рис. 4.20. Схема широкої норми керованості

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом норми керованості (вузька або широка) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на цей вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір тієї або іншої норми керованості.

147

>>>148>>>

У невеликих групах широка норма керованості допомагає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. У міру зростання групи поступово застосовують вузьку норму керованості. Практичні підходи найчастіше являють собою ситуаційний баланс цих двох типів керованості.

Останні десять років поняття норми керованості почали використовувати не тільки стосовно визначення кількості робітників організації, безпосередньо підпорядкованих керівнику, а й стосовно загальної чисельності персоналу, що працює в організації. У цьому випадку маються на увазі класичні організації - фабрики, заводи, контори. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на норми організації з погляду технології.

Blog

Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В