Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
102
>>>103>>>
цеденту прийшов до висновку, що початок і продовження сигаретного протистояння став можливим, тому що урядові агентства володіють не тільки представницькою, але і політичною владою. Якби рішення щодо сигарет і здоров'я було прийнято тільки конгресом, розумно припустити, що виробники все-таки б виграли. Це протистояння являє очевидний приклад, як державні агентства можуть впливати і навіть визначати суспільну політику.
Отже, як бачимо, державна бюрократія наприкінці XX ст. стала величезною, владною політичною силою, дуже далекою від «ідеальної моделі», створеної колись Максом Вебером. Одна з причин цього - ускладнення функцій сучасного адміністративно-державного управління. Поряд із традиційними завданнями виконання рішень, обслуговування, регулювання, ліцензування і т. ін. з'являються принципово нові завдання, пов'язані з прийняттям рішень.
Дійсно, наприкінці XX ст. державне управління досягло дуже високого рівня спеціалізації. Тому службовці державної адміністрації повинні діяти переважно самостійно у своїй вузькій сфері управління, коли їм дано лише найбільш загальні політичні рішення від президента чи парламенту. Багато їхніх рішень мають бути прийняті на основі такого детального знання своєї сфери державного адміністрування, якого немає у політичних лідерів. Сьогодні на перше місце в державному адмініструванні виходить експертиза і дискреційна діяльність, можливість розробляти державні програми і відігравати дорадчу роль у прийнятті важливих політичних рішень.
Завершуючи аналіз основних функцій адміністративно-державного управління в сучасному суспільстві, варто підкреслити, що всі вони тісно взаємопов'язані. Збирання інформації, експертиза, дискреційна діяльність, виконання рішень, обслуговування, регулювання, ліцензування тощо - на практиці важко провести чітку грань між цими видами адміністративної діяльності. Ізольоване існування кожної з цих функцій окремо можливе лише в процесі наукового аналізу, але не в практичній діяльності. Тому сучасна наука не пропонує універсальної схеми, за якою можна було б в усіх випадках раціонально розбити і згрупувати різні види адміністративно-державної діяльності за їхніми окремими ознаками. Немає абсолютного критерію, що дозволив би чітко розподілити компетенцію між міністерствами чи іншими державними інститутами. Усе це відкриває широке поле діяльності для невтомних реформаторів у всіх країнах світу.
103
>>>104>>>
Контрольні питання
1. Лінійні та штабні повноваження.
2. Основні види штабних повноважень, їх використання.
3. Принципи делегування повноважень.
4. Причини небажання керівників делегувати повноваження підлеглим.
5. Причини уникання додаткових повноважень підлеглими.
6. Шляхи підвищення ефективності делегування повноважень.
7. Поради щодо раціонального використання робочого часу керівника.
8. Основні напрями діяльності державного адміністрування.
9. Функція виконання та проведення в життя законів і політики, проголошуваних виконавчою владою.
10. Функція обслуговування населення.
11. Регулювальні функції уряду.
12. Функція ліцензійної діяльності адміністрації.
13. Функція збору інформації.
14. Функція експертизи в державному адмініструванні.
15. Функція дискреційної діяльності державної бюрократії
104
>>>105>>>
4. Проектування організації
4.1. Організаційні структури управління
Питання про структуру управління організацією є надзвичайно важливим, зокрема питання вибору типу структури.
Помилки у виборі структури не призводять до негайного краху підприємства або організації, іноді навіть здається, що вони не заважають заробляти гроші. Однак нераціональна структура є постійним джерелом проблем, причиною безвідповідальності, вона заважає менеджерам управляти організацією.
Структура управління має значний вплив на всі сторони управління. Вона є формою здійснення в організації функцій та ефективним механізмом саморегулювання та координації діяльності працівників. У межах структури управління відбувається процес управління (тобто рух інформації та прийняття управлінських рішень), між членами якого розподілені завдання та функції управління, а також, як наслідок, повноваження та відповідальність за їх виконання.
Вибір організаційної структури управління завжди є сферою компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру фірми, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає відносини між елементами організації.
Організаційна структура управління - це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Ланка в організації - це структурно відокремлений елемент, наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець.
Рівень управління — це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикальної підпорядкованості одних ланцюгів іншим.
105
>>>106>>>
Кількість рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до президента 15 рівнів управління, а в японській «Тойоті» — лише шість. Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних і спеціальних функцій управління, визначається як формальні правила, що розроблюють менеджери для:
- поділу праці та розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп;
- визначення сфери контролю керівників;
- координацій' всіх функцій, щоб організація існувала як єдине ціле. Для обговорення різних типів організаційних структур менеджери
використовують схеми, які відображають розподіл співробітників та їх обов'язків, проходження каналів комунікації та ліній підпорядкування.
Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування та розвиток організації. Ця структура визначає поділ праці та службові зв'язки між елементами (працівниками, відділами та іншими підрозділами апарату управління) щодо підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Відносини між елементами структури підтримуються за допомогою зв'язків, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки є зв'язками одного рівня, це координаційні, консультаційні зв'язки, контроль та інші, а вертикальні мають характер підпорядкування, необхідність у них виникає, коли є декілька рівнів управління.
Свій конкретний вираз структура управління знаходить у схемі, штатному розкладі, положеннях про відділи та служби, існуючому співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління.
На думку Б. М. Андрушкова та О. Є. Кузьміна, існують два основні типи структур управління: ієрархічні та органічні (рис. 4.1). Вони наводять також таку класифікацію організаційних структур (рис. 4.2), де дві основні структури управління - лінійна та функціональна, а всі інші — це розмаїття існуючих структур, які є результатом комбінації цих двох основних типів.
Організаційні структури мають відповідати таким вимогам:
1) оптимальність — мінімальна необхідна кількість зв'язків між органами управління;
106
>>>107>>>
Структури управління
| | Ієрархічний тип | | | |||||
| | | | | | ||||
| ! | Лішйаі. | | ||||||
| 2 | Функціональні. | | ||||||
| 3 | Лінійно-функціональні. | | ||||||
| 4 | Дивізіональні. | | ||||||
| | Органічний тип | | | |||||
| | і | |||||||
| 1 Проекші. 2. Матричні. 3. Програмно-цільові. | | |||||||
Рис. 4.1. Типи організаційних структур управління
ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ
Рис. 4.2. Класифікація організаційних структур управління
2) оперативність, гнучкість - здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі;
3) надійність - гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування;
107
>>>108>>>
4) простота, економічність - мінімальні витрати на управління, відсутність дублювання та паралелізму в роботі;
5) спеціалізація - зосередженість окремих працівників на виконанні заданих функцій управління;
6) незалежність від конкретних осіб - вимога пристосовувати організацію до особливостей працівників, будувати ЇЇ як інструмент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здатні забезпечити досягнення місії організації.
Під час побудови організаційних структур управління можна використовувати такі методи:
- моделювання, тобто розробка формалізованих математичних, графічнихі машинних описів (розподіл повноважень і відповідальності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);
- експертні оцінки, тобто вивчення пропозицій експертів;
- організаційне нормування (регламентування), тобто системи нормативів, правил, формул, які слугують базою для проектування структур управління.
4.2. Етапи розробки організаційної структури
Розробляють організаційні структури зверху вниз. Послідовність розробки подібна до процесу планування. Спочатку керівники повинні здійснити розподіл організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - так само як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:
1. Розподілити, організацію по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.
2. Установити співвідношення повноважень різних посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня управління, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та попередження керівництва.
3. Визначити службові обов'язки як сукупність визначених завдань і функцій та доручити їх виконання конкретним особам. В організаціях, діяльність яких тісно пов'язана з технологією, керівництво розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.
108
>>>109>>>
Оскільки організаційні структури визначаються планами, то суттєві зміни в планах потребують змін і в структурі. Вимоги зовнішнього середовища та цілі організації є тими чинниками, від яких значною мірою залежить організаційна структура.
4.3. Схеми побудови організаційних структур управління
Кожна зі структур придатна тільки для конкретної ситуації для досягнення відповідних цілей.
Першим видом управлінських структур була так звана «бюрократія». Слово «бюрократія» асоціюється з канцелярською тяганиною, поганою роботою, очікуванням в отриманні довідок чи потрібних форм. Але першою причиною цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, які не відповідають правилам та завданням організації.
Концепцію бюрократії сформульовано німецьким соціологом Максом Вебером, і в ідеальному виконанні це одна з найкорисніших ідей в історії людства.
Бюрократія — тип організації, для якої характерний високий ступінь розподілу праці, чітка управлінська ієрархія, правила та стандарти, показники оцінки роботи, принципи найму робітників, які будуються на його компетентності.
Теорія Вебера не мала опису конкретних організацій, він пропонував бюрократію скоріше як нормативну модель, ідеал, до якого має прагнути організація.
Характеристики раціональної бюрократії:
1) чіткий розподіл праці дозволяє виявити високу кваліфікацію;
2) ієрархічність рівнів управління, якою нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
3) наявність взаємно узгодженої системи узагальнених формальних правил і стандартів, які забезпечують однорідність виконання своїх обов'язків і скоординованість різних завдань;
4) дух формальної знеособленості, з якою офіційні особи виконують свої посадові обов'язки;
5) найм на роботу у суворій відповідності до технічних кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від свавільних звільнень.
Отже, бюрократична організаційна структура характеризується: - високим ступенем розподілу праці;
109
>>>110>>>
- розвинутою ієрархією управління;
- ланцюгом команд;
- наявністю багаточисельних правил і норм поведінки персоналу;
- наймом кадрів за їх діловими та професійними якостями.
Вебер називав цю структуру раціональною, оскільки передбачається, що рішення, які приймаються, мають об'єктивний характер. Він припускав, що особисті примхи власників організації та її співробітників не мають суперечити цілям організації.
Бюрократію часто називають класичною або традиційною організаційною структурою тому, що більшість сучасних організацій являють собою варіанти бюрократії. Причина такого довгого та широкомасштабного використання бюрократичної структури полягає в тому, що її характеристики ще й досі достатньо добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг і всіх видів державних установ. Яскравим прикладом варіанта бюрократичної структури є лінійна організаційна структура.
Лінійна організаційна структура управління. У лінійній організаційній структурі (рис. 4.3) кожний підлеглий має лише одного керівника і в кожній ланці виконується весь комплекс робіт, пов'язаних з управлінням об'єктом.
| 1Ч І
ЛІ Л2
В1 В2 ВЗ В4 В5 В6
В7
Рис. 4.3. Лінійна організаційна структура управління: К - головний керівник; ЛІ, Л2 - лінійні керівники; В1...В7 - виконавці
Переваги лінійної організаційної структури управління такі: ...
— чіткість і простота взаємовідносин;
— узгодженість дій виконавців;
— оперативність підготовки та проведення управлінських рішень;
- підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу;
- отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпеченння ресурсами;
- відсутність паралелізму в роботі;
110
>>>111>>>
— особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу;
— надійний контроль.
Недоліки лінійних організаційних структур управління такі:
— обмеження ініціативи у працівників на нижчих рівнях;
— значний обсяг інформації, яку передають з одного рівня на інший, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями;
— високі вимоги до кваліфікації керівників та до їхньої компетенції за всіма питаннями роботи підлеглих ланок, що, в свою чергу, обмежує керівника ефективно управляти організацією.
Концепція соціальної рівності, яка є основою бюрократичної структури, дуже добре узгоджується із системою цінностей всіх країн (як демократичних, так і комуністичних).
Однак бюрократичні структури були піддані критиці за їх нездатність до впровадження нововведень і недостатню мотивацію співробітників.
Негативні характеристики бюрократії сформулював учений Мертон:
1) перебільшення вагомості стандартизованих правил, процедур і норм;
2) організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі питання та проблеми, що виникають, вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Клієнти відчувають неадекватну реакцію на свої потреби, тому що їхні проблеми вирішують відповідно до правил і норм. Співробітники бюрократичних структур, захищаючи себе, посилаються на існуючі правила та інструкції, тому їх не можна покарати, бо вони діють згідно з інструкцією;
3) нездатність вчасно реагувати на зовнішнє середовище, яка потрібна для ефективного функціонування організації.
З цих причин з'являються адаптивні структури, які було розроблено для розширення можливостей організації реагувати на зміни, що відбуваються, та застосовувати нововведення.
Бюрократична модель управління має свої позитивні якості, але її не можна застосовувати без детального опрацювання та вдосконалення всіх її складових. Хоч організації мають багато спільного серед важливих характеристик, все ж вони суттєво відрізняються одна від одної. Під час проектування треба враховувати всі відмінності, для цього застосовують різні системи департаментизації.
111
>>>112>>>
Департаментизація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями та секторами. Розглядатимемо найбільш широко застосовувані системи департамен-тизації.
Функціональна організаційна структура
Функціональну структуру показано на рис. 4.4.
управління.
| В1 | | В2 | | ВЗ | | | | в„ |