Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В

Вид материалаДокументы
Стратегія ліквідації.
Стратегія скорочення витрат.
Аналіз портфеля продукції
2.4.3. Вибір стратегії
Швидке зростання ринку
Слабка конкурентна позиція
2.4.4. Виконання стратегії
Радикальні зміни
Помірні зміни
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   59

62

>>>63>>>

нової продукції, яку реалізують на нових ринках. Це одна зі стратегій, найскладніших для реалізації, тому що успішне її втілення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу, особливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спад і кардинальні зміни в економіці (наприклад, структурна перебудова). У такому випадку фірми свідомо використовують цілеспрямоване та сплановане скорочення.

Такий процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії є такими самими стратегіями розвитку фірми, як і розглянуті вище стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути, бо вони можуть бути єдиною можливістю оновлення бізнесу. Виділяють такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу.

Стратегія ліквідації. Застосовують у крайньому випадку, коли фірма не може вести далі бізнес.

Стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Таку стратегію використовують тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довгостроковим цілям фірми.

Стратегія скорочення витрат. Основна ідея - пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їх скорочення. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація має характер тимчасових заходів. Застосування цієї стратегії пов'язано зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізовувати декілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Фірма може проводити послідовну реалізацію стратегій, тоді вважають, що вона реалізує комбіновану стратегію.

63

>>>64>>>

2.4.2. Вироблення стратегії Фірми


Процес вибору стратегії охоплює такі основні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в якому стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон і Стрікленд вважають, що цей стан необхідно оцінювати за зовнішніми та внутрішніми чинниками.

Зовнішні чинники:

- розмах діяльності фірми та різновиди виробленої продукції;

- диверсифікованість фірми;

- загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї власності;

- структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

- можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

- ставлення до зовнішніх загроз. Внутрішні чинники:

- цілі фірми;

- критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, з виробленої продукції;

- ставлення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, яка здійснюється фінансовою політикою;

- рівень і ступінь концентрації зусиль у питаннях наукових розробок;

- стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво має провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один з найважливіших інструментів стратегічного управління. За допомогою цього аналізу можна збалансувати такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.

Можна виділити певні кроки проведення аналізу портфеля продукції:

64

>>>65>>>

1. Вибір рівнів в організації. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка має починатися на рівні окремої продукції та завершуватися на верхньому рівні організації.

2. Фіксація одиниць аналізу, які називають стратегічними одиницями бізнесу (СОБ). СОБ можуть охоплювати один вид продукції чи декілька, які задовольняють схожі потреби.

3. Визначення параметрів аналізу портфеля продукції проводять для того, щоб вибрати змінні, за якими будуть проводити аналіз. Наприклад, вивчаючи привабливість галузі, за такі змінні можна взяти розмір ринку, міру захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, ступінь поширеності ринку у світі.

4. Вимір сили бізнесу, тобто які позиції має організація в обраній галузі діяльності. Для цього можна використати такі змінні: частка ринку; зростання частки ринку; відносна частка ринку провідної марки; лідерство за якістю чи іншими характеристиками (наприклад, втрати, прибутковість порівняно з лідером).

5. Збирання та аналіз даних у багатьох напрямах, з яких виділяють чотири найважливіші:

- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику та ін.;

- конкурентна позиція фірми;

- можливості та загрози, які оцінюють стосовно фірми, а не галузі;

- ресурси та кваліфікація кадрів, тобто наявність у фірми потенціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

6. Побудова та аналіз портфеля продукції з метою отримання уявлення про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керівництво може зробити прогноз щодо майбутнього стану та очікуваного портфеля продукції фірми.

7. Розробка динаміки змін, яку проводять для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до мети, що стоїть перед фірмою. Для цього треба з'ясувати такі характеристики стану продукції, що прогнозується:

- чи охоплює портфель достатню кількість видів комерційної діяльності в привабливих галузях;

- чи надає портфель достатнє надходження прибутку;

- чи дуже вразливий портфель у випадку появи негативних тенденцій;

65

>>>66>>>

- чи багато у портфелі бізнесів, слабких з погляду конкуренції?

Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.

Як висновок слід зазначити, що сам аналіз портфеля продукції не є інструментом прийняття рішення. Він тільки вказує на стан портфеля продукції, який має враховувати керівництво під час прийняття рішень.

2.4.3. Вибір стратегії

Керівництво вибирає стратегію на основі аналізу ключових чинників, які характеризують стан фірми з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру та сутності стратегій, що реалізуються.

Основні ключові чинники, які необхідно враховувати під час вибору стратегії, такі.

1. Сильні сторони галузі та фірми дуже часто можуть бути вирішальними під час вибору стратегії зростання фірми. Провідні, могутні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які вони мають завдяки їх домінуючому стану та закріпленню цього стану. У цьому випадку треба шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, які мають задатки зростання. Домінуючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь занепадає, то треба спиратися на стратегію диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зростання варто зупинити на стратегії концентрованого або інтегрованого зростання. Слабкі фірми повинні поводити себе інакше. їм треба вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили. Якщо вони таких стратегій не мають, то треба залишити цю галузь або запровадити стратегію скорочення.

Томпсон і Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки зростання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 2.2).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбачають інтенсивного зростання, то і не вибирають відповідних стратегій зростання, незважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, у галузі, у потенціалі фірми.

3. Інтереси та ставлення керівництва. Керівництво може як завгодно уникати ризику, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

66

>>>67>>>

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегії




І квадрант стратегії

1. Перегляд стратеги концентрації.

1.

Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція або злиття

2.

Вертикальна інтеграція

3 Скорочення.

3.

Централізована диверсифікація.

4 Ліквідація
















_ Слабка конкурентна позиція




Сильна конкурентна позиція __

III квадрант стратегії

1 Скорочення видатків




IV квадрант стратегії

1.

Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація

2.

Конгломеративна диверсифікація

3 Скорочення

3.

Спільне підприємство в новій галузі

4 Ліквідація
















Попільне зростання ринку

Рис 2.2. Матриця Томпсона та Стрікленда (стратегії запропоновані в порядку можливої переваги)

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нової продукції, перехід у нову галузь - потребують великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація робітників. Не маючи достатньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. У випадку переходу до нових стратегій ще деякий час діятимуть зобов'язання минулих років, які відповідно будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, політичні чинники та ін.

8. Чинник часу. Завжди треба враховувати календарний час, період, протягом якого відбуватимуться зміни та ін.

Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії має підпорядковуватися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети організації. Це є основним критерієм оцінки вибраної

67

>>>68>>>

стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальшу оцінку здійснюють у таких напрямах:

- відповідність обраної стратегії стану та вимогам зовнішнього середовища (динаміка зростання ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукції);

- відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал чи реальна в часі);

- прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінку виправдання ризику проводять у трьох напрямах:

1) реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;

2) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик витрат від невиконання під час реалізації стратегії.

2.4.4. Виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це майже те саме, що і звичайне управління. Але для розуміння ролі та сутності стадій виконання стратегії слід мати на увазі таке. Важливою властивістю виконання є те, що через погане здійснення перспективної стратегії можуть виникнути певні труднощі для організації, а також те, що за умови хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час її вироблення. Ефективне виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть виникнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі непередбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань.

По-перше, встановлення пріоритету серед адміністративних завдань, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. У першу чергу це стосується таких завдань:

- розподіл ресурсів;

- встановлення організаційних відносин;

- створення допоміжних систем.

По-друге, встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність має бути досягнута за такими характеристиками:

- її структура;

68

>>>69>>>

— система мотивування та стимулювання;

— норми та правила поведінки;

— кваліфікація робітників і менеджерів тощо.

По-третє, це вибір та узгодження із виконуваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління організацією.

Усі ці три завдання можна вирішити за допомогою змін, тому саме вони є стрижнем виконання стратегії. Зміни, які проводять під час виконання стратегії, називають стратегічними змінами. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, потрібні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність і ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних чинників, які потребують змін, а саме, стан ринку, організації, галузі, продукції, можна виділити певні типи змін.

Перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в організації, які зачіпають ЇЇ місію та організаційну культуру. Ці зміни можуть виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно змінюються її продукція та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються під час створення нової організаційної культури, в технологічній галузі, а також у питаннях трудових ресурсів.

Радикальні зміни мають місце тоді, коли організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією. У такому разі злиття різних культур, поява нової продукції та ринків потребують значних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури.

Помірні зміни здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новою продукцією на ринок і намагається захопити покупця. У цьому разі зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов'язана із загостренням уваги до продукції. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можуть подолати ті, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

— проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, які планує керівництво;

— зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

— установити статус-кво нового стану організації.

69

>>>70>>>

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, посаду). Тому вони опираються змінам (наприклад, уведенню комп'ютерів). Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити можливий опір, треба об'єднати людей у творчі групи, які сприятимуть змінам, заохотити широкий загал співробітників до виконання програми змін, провести роз'яснювальну роботу щодо їх по-трібності. Керівникам слід демонструвати високий рівень упевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході змін позиція людей може мінятися (рис. 2.3).


Відкрите

Види

ставлення

до змін

Скрите


Прибічник

Противник

Пасивний прибічник

Небезпечний елемент

---------------------------►

Приймається Ставлення до змін

Не приймається


Рис. 2.3. Матриця «зміни - опір»

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жорстким і непохитним під час подолання опору, а може виявити гнучкість. Вважають, що автократичний стиль корисний тільки у специфічних ситуаціях, які потребують негайного вирішення у разі втілення дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають спеціалісти-дослідники, більш правильним є партисипатив-ний стиль, коли керівництво зменшує опір, заохочуючи на свою сторону тих, хто спочатку опирався змінам.

Для вирішення конфліктів, які можуть виникати в організації, керівники можуть використовувати різні стилі:

70

>>>71>>>

1) конкурентний стиль (базується на силі, наполяганні, утвердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2)стиль самоусування (керівництво демонструє низьке наполягання і в той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів вирішення конфлікту й одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опирався);

4) стиль співробітництва (керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і співпрацювати з незгодними членами організації).

Який стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває, хто його чинить. Неправильно вважати, що конфлікт завжди має руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить як негативні, так і позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент, то конфлікт має руйнівний характер, і тоді треба застосувати будь-який стиль, здатний ефективно запобігти наслідкам конфлікту. Якщо домінує позитивний елемент, то він приведе до хороших результатів (підвищення поінформованості про те, що відбувається, розширення позитивних результатів від проведених змін).

Підбиваючи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування визначається змістом кожного стану, який потребує проведення великого обсягу дослідницької роботи. Модель процесу планування зображено на рис. 2.4.




та цілі




Аналіз

ЗОВНІШНЬОГО

середовища




Аналіз сильних і слабких сторін організації










і



















Оцінка стратеги




Вибір та реалізація стратегії




Аналіз альтернатив і вибір стратегії







Рис. 2.4. Модель процесу планування