Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
130
>>>131>>>
Організації з добре розвинутою культурою завдань відрізняються підвищеною здатністю пристосування до змін зовнішнього середовища, тому що команди мають можливість швидко переключатися на виконання нових проектів. Культура завдань найбільш адекватна високотехно-логічним організаціям, таким як дослідні лабораторії, фінансові та консультаційні компанії. У культурі завдань проблемою є здійснення контролю, тому ресурси можуть використовуватися неефективно. Крім того, тут (порівняно з культурою ролі) утруднене придбання працівниками нових професійних чи технічних знань, тому що часто вони занадто швидко переключаються з виконання одного проекту на іншій.
Культура особистості. Тут в центрі знаходиться особистість, якій покликані служити всі структури чи системи. Наприклад, найближче до них, імовірно, підійшли структури шоу-бізнесу, націлені на задоволення інтересів «зірок», а не на досягнення корпоративних цілей. Крім того, на принципах цієї культури проводяться експерименти в комунальній чи кооперативній сферах, коли робота організації спрямована на насичення потреб їх членів, а не зовнішнього ринку.
Повна форма культури особистості трапляється дуже рідко, але багато індивідів з технічною спеціалізацією в традиційних організаціях, які намагаються задовольнити свої потреби чи інтересам професії, прагнуть саме до цієї форми середовища. Адекватна формальна організація просто полегшує задоволення цих інтересів.
Таким чином, організаційна культура, як було сказано вище, виглядає, як цінності, що поділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.
Вважають, що організаційна культура складається з таких елементів:
1) філософії, яка обумовлює саме існування організації та її ставлення до співробітників і клієнтів;
2) домінуючих цінностей, на яких базується організація та які становлять цілі її існування або способи їх досягнення;
3) норм, які поділяють співробітники організації та які визначають принципи взаємостосунків у організації;
4) клімату, ритуалів поведінки (використання виразів, сленгу та ін.). Організаційна культура формується як реакція на дві групи проблем:
1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, норми, що регулюють неформальні стосунки, поведінку співробітників, що бажано, що ні);
2) проблеми, які організація має вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.
131
>>>132>>>
Під час виконання стратегії значні зусилля спрямовують на те, щоб узгодити організаційну культуру з обраною стратегією. Однак якщо організаційна структура відносно легко може змінюватися, то організаційна культура дуже важко піддається змінам. Тому цим аспектам треба приділяти значну увагу, передбачаючи зміни у стратегії.
4.4.2. Сучасні погляди на моделі організації
Для того щоб зрозуміти принципи функціонування організацій і порівняти їх ефективність, необхідні специфічні інструменти аналізу. Одним з них може бути визначення, яке точно і стисло описує те, що являє собою організація. Інший інструмент - модель, яка реалістично представляє загальні для всіх організацій елементи і зв'язки між ними. Безумовно, і визначення, і моделі - це абстрактні поняття, але вони виконують своє призначення (скорочення шляху пізнання) тільки тоді, коли дозволяють порівняти різні організації та одержати уявлення про взаємодію всіх елементів. Досі було розглянуто класичні структури організації. Життя ж більш різноманітне і потребує пристосовувати діяльність організації до стрімко змінюваного зовнішнього середовища. Тому і з'являються все нові і нові моделі організаційних структур, які знаходять виправдання свого існування. Розглянемо деякі з них.
«Алмаз» Г. Лівітта. Одну з найбільш використовуваних моделей організації запропонував Гарольд Лівітт. Він висловив гіпотезу, що все розмаїття організацій є похідною від чотирьох основних елементів, поданих у так званому «алмазі» (рис. 4.12).
Дослідник аналізував кожний з елементів організації (рис. 4.12) і підкреслював значення існуючих між ними взаємозв'язків — зміна одного з них обумовлює трансформації інших. Так, якщо в організації оновлюється виробниче устаткування (зміна в технології), новація безсумнівно вплине на співробітників, які його використовують (зміни в індивідах). Керівник зобов'язаний управляти не тільки первісними змінами (у технології), але і цими взаємозв'язками, і наслідками новацій (як і будь-якими змінами у структурі та місії).
132
>>>133>>>
Завдання чи місія
Структура
Рис. 4.12. «Алмаз» Г. Лівітта
Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі». Організації складаються з індивідів, які прагнуть для досягнення певних цілей впливати на інших людей, котрі створюють матеріальні цінності і збільшують суспільний добробут за допомогою різних процесів, технологій, структур, культур. За таким самим принципом (як і «алмаз» Г. Лівітта) побудована відома модель 7-С компанії «Мак-Кінсі» (рис. 4.13).
Модель 7-С та «алмаз» Г. Лівітта - це істотні досягнення теорії менеджменту, що заклали фундамент сучасних досліджень. Однак нині, на відміну від моделі Г. Лівітта, розрізняють завдання організації та бізнес-процеси, які використовують для їхнього виконання, і виділяють як особливі елементи культуру і владу. Д. Бодді та Р. Пейтон дотримуються плюралістичної точки зору на модель організації. Вони пропонують розглядати організацію як сукупність індивідів, які прагнуть для досягнення визначених цілей впливати на інших людей, які створюють матеріальні цінності за допомогою різних процесів, технологій, структур і культур.
133
>>>134>>>
Рис. 4.13. Модель 7-С компанії «Мак-Кінсі»
Рис. 4.14. Інтегральна модель елементів організацій
Цілі. У центрі моделі (символічно) - цілі, на досягнення яких спрямована діяльність членів організації, які являють собою деякий бажаний стан організації чи її частини в майбутньому.
134
>>>135>>>
Бізнес-процеси. Це групи видів діяльності і технології, за допомогою яких індивіди «прокладають дорогу» до цілей (процеси розробки товарів, одержання замовлень, виробництва продукції, доставки, оплати і т. ін.). Члени організації у процесі спільної праці перетворюють наявні ресурси організації та створюють нові цінності, досягаючи бажаних результатів.
Технологія. Це устаткування, яке використовують індивіди для перетворення ресурсів на корисний продукт (будинки, верстати, офіси, комп'ютери, телекомунікації, інформаційні системи).
Люди. Це, насамперед, індивіди, які є членами організації і роблять у досягнення її цілей свій внесок у формі навичок, знань і участі в процесі праці. Крім того, не слід забувати про індивідів, які формально не є членами організації, але впливають на її діяльність.
Влада. Відношення влади утворюють ядро керівництва, формування якого відбувається у міру уособлення управління як певного виду діяльності. Деякі вчені розглядають перш за все роль стосунків керівника та працівників в досягненні балансу влади в суспільстві, інші розглядають проблеми розширення владних повноважень індивідів у ієрархії організації.
Структура. Це спосіб розподілу та координації праці в організації в широкому сенсі цього слова. Формальну структуру зазвичай доповнюють неформальні механізми, які не менш суттєво впливають на роботу організації.
Культура. На відміну від інших елементів організації, це поняття, яке базується на нематеріальних категоріях. Сьогодні більшість менеджерів розуміють організаційну культуру як один з найважливіших інструментів виконання поставлених завдань. Члени організацій виробляють особливі методи праці, які, в свою чергу, можуть впливати на способи виконання виробничих завдань і спілкування колег.
Сукупність елементів, поданих на рис. 4.14, утворює єдине ціле, нову системну сутність, а це означає, що зміни в одному з них впливають на інші. Якщо менеджери передбачають можливі зміни, вони будуть готові до потенційних наслідків і шукатимуть прийнятне для організації рішення.
Д. П'ю і Д. Хіксон зазначають, що регулярне відтворення таких видів діяльності, як розподіл завдань, керівництво і координація дій співробітників, формує структуру організації, а потенційна можливість різних їхніх комбінацій детермінує розходження організаційних
135
>>>136>>>
структур. Структура постійно розвивається (коли мова йде про організаційні структури, мають на увазі розподіл і координацію процесів праці). Г. Мінцберг робить особливий акцент на цій проблемі.
Структура організації — це сукупність методів поділу процесу праці на конкретні робочі завдання і координації їх виконання.
Д. П'ю основну увагу приділяє питанням різноманіття формальних і неформальних структур.
У будь-якій організації наявні формальні та неформальні структури. Багато в чому їхнє виникнення пов'язане з безупинними змінами умов діяльності організацій. Формальна структура теоретично може бути дуже ефективною, але на практиці неминуче виникають ситуації, коли виконання завдання неможливе без порушення встановлених правил. Зазвичай працівники мають можливість більш ефективно (порівняно з прийнятими в команді чи у відділі методами) виконувати робочі завдання, і доти, доки не буде прийняте рішення про перегляд формальної системи, вона доповнюється неформальними взаємодіями. Ще одна причина виникнення неформальних структур - неможливість задоволення потреб індивідів офіційно регламентованими способами. Розмежування відділів не в змозі перешкодити дружнім стосункам співробітників і неофіційним каналам комунікацій, що істотно прискорює поширення робочої інформації або чуток поза формальними системами. Керівник повинен постійно контролювати баланс формальної і неформальної структур, тому що порушення сформованого стану рівноваги може перешкодити (чи сприяти) досягненню цілей.
Слід зазначити, що поняття організаційної структури містить не тільки ті завдання, які виконуються всередині організації, але і діяльність за межами організації, яку координують її співробітники. Багато видів робіт, які традиційно виконувалися самою організацією, сьогодні передаються спеціалізованим фірмам, що обумовлює тісну взаємодію незалежних компаній і трансформацію традиційних меж між організаціями.
4.5. Елемент проектування організації
Проектування організації пов'язано з прийняттям рішень, що мають відношення до багатьох сфер життєдіяльності організації. Тут в основному будуть розглянуті рішення, що стосуються таких елементів:
1) поділ праці та спеціалізація;
2) департаментизація та кооперація;
136
>>>137>>>
3) зв'язок між відділами та координація;
4) норма керованості та контролю;
5) ієрархія організації та її ланцюговість;
6) розподіл прав і відповідальності;
7) централізація та децентралізація;
8) диференціація та інтеграція.
Проектування організації можна порівняти з будівництвом «організаційного будинку». Першим елементом у цьому процесі буде рішення щодо кількості і функціональної належності «помешкань» у цьому «будинку», другим - рішення про групування «помешкань» залежно від їх використання, третім - рішення про з'єднання частин «будинку», четвертим - про розміри частин і т. д. (рис. 4.15).
Департаментизація та кооперація
Розподіл праці
Зв'язки
в організації
Масштаб керованості
Ієрархія і рівні
Права та відповідальність
Диференціація та інтеграція
Рис. 4.15. Елементи побудови «організаційного будинку»
Поділ праці та спеціалізація. Ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, якщо один із її членів або одна з її частин роблять усе, чим займається організація, або ж тоді, коли усі її члени або її частини роблять те саме. Тому в будь-якій організації існує поділ праці між її членам або частинами.
Як було зазначено, поділ праці в управлінні призводить до створення в організації усе нових і нових видів робіт. В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, у межах котрих людина повинна починати і завершувати певний цикл дій, що утворить ту або іншу роботу.
Так, наприклад, роботу співробітника бухгалтерії можна охарактеризувати як виконання певних дій щодо обліку коштів підприємства, які надходять і витрачаються. У той же час він може спеціалізуватися на розрахунках заробітної плати для робітників підприємства. Це означає, що роботи можуть спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретному застосуванню цих функцій до вирішення окремих завдань.
137
>>>138>>>
Департаментизація та кооперація. Зростання спеціалізації окремих робіт в організації обмежується можливостями щодо їх координації. Вирішити цю проблему можна, якщо згрупувати схожі роботи і їх виконавців.
Цей процес організаційного відокремлення називають департа-ментизацією. За його допомогою організація може розширюватися практично безмежно. Прикладом цього є корпорації-гіганти типу «Аксон», «Дженерал Моторе», IBM та ін.
Існує багато підходів до групування спеціалізованих робіт в організаціях. Два основні напрями департаментизації - групування робіт навколо ресурсів і навколо результату діяльності. Залежно від орієнтації на той або інший напрям здійснюється відповідний тип департаментизації (рис. 4.16).
Вузька
спеціалізація
робіт
Групування
робіт навколо
ресурсів
Широка
спеціалізація робіт
| 1 За функціями 2. За продукцією. 3. За технологією | І. Матрична 2 Інноваційна 3. Безструктурна |
| 1. За чисельністю. 2. За часом. 3. За технологією | 1. За продукцією. 2. За споживачем. 3. За ринком |
Широка спеціалізація робіт
Групування робіт навколо результату діяльності
Вузька спеціалізація робіт
Рис. 4.16. Типи департаментизації залежно від групування
Зв'язки в організації та координація. В організації, що складається з багатьох частин, необхідно координувати їхню діяльність. Така координація виступає основою організаційної структури, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків в організації.
Без зв'язків і фактичної взаємодії частин не може бути організованого цілого. Зв'язок є умовою, яка визначає можливість взаємодії. Зв'язки між частинами організації здійснюються через канали комунікації.
Види зв'язків відповідають видам тих відношень між частинами організації, які об'єднують частини в єдине ціле. В організації зв'язок — це
138
>>>139>>>
вираження відношення, а не якась дія. Зв'язки різняться не тим, що робиться в їх межах, а тим, як реалізуються відношення координації, що у свою чергу визначається тим, які відношення лежать в основі зв'язку. За допомогою зв'язків в організації здійснюється координація ролей і діяльностей. Ефективна координація є функцією двох змінних: прав і інформації.
В організації виділяють різні типи зв'язків. Усе залежить від того, який критерій покладено в основу їхньої класифікації. Найчастіше аналізують такі пари зв'язків: вертикальні та горизонтальні, лінійні та функціональні, формальні та неформальні, прямі та непрямі.
Вертикальні зв'язки з'єднують ієрархічні рівні в організації і її частинах. Вони формалізуються у процесі проектування організації, діють постійно і зображуються на всіх можливих її схемах, відображуючи розподіл повноважень або вказуючи на те, «хто є хто» в організаційній ієрархії. Ці зв'язки слугують каналами передачі розпорядницької і звітної інформації, утворюючи тим самим стабільність в організації. У межах вертикальних зв'язків вирішуються проблеми влади і впливу, тобто реалізується «вертикальне завантаження» роботи. Зазвичай зростання організації супроводжується зростанням вертикальних зв'язків, тому за кількістю цих зв'язків можна судити про розмір організації. Сучасна велика промислова організація із сотнями тисяч працівників може мати від 7 до 12 рівнів по вертикалі. Вертикальні зв'язки єдиним типом зв'язків у межах лінійної департа-ментизації. Вони відіграють важливу роль у здійсненні функціональної та продуктової департаментизації, але при цьому доповнюються горизонтальними зв'язками.
Використання вертикальних зв'язків як каналів передачі інформації для прийняття рішення стає малоефективним, коли інформація, яку використовують для прийняття рішення, змушена проходити декілька рівнів організаційної ієрархії, розташованих далеко один від одного. У цьому випадку створюється небезпека виникнення перекручування інформації (ефект «зіпсованого телефону»), сповільнюється весь комунікаційний процес і виникають значні витрати.
Горизонтальні зв'язки — це зв'язки між двома та більше рівними за положенням в ієрархії або статусом частинами або членами організації. їхнє головне призначення — сприяти найефективнішій взаємодії частин організації під час вирішення проблем, що виникають між ними. Вони допомагають зміцнювати вертикальні зв'язки і роблять організацію в цілому більш стійкою у випадку різноманітних
139
>>>140>>>
зовнішніх і внутрішніх змін. Горизонтальні зв'язки створюють ряд важливих переваг. Вони заощаджують час і підвищують якість взаємодії, розвивають у керівників самостійність, ініціативність і вмотивованість, послаблюють боязнь ризику. На відміну від вертикальних, горизонтальні зв'язки, зазвичай не формалізуються в ході проектування організації. Важко знайти опис роботи або посадові обов'язки, де б було записано, коли і як здійснювати зв'язки з рівними за статусом частинами організації. Тому особливий інтерес становить аналіз практики і вивчення засобів установлення таких зв'язків. Якщо горизонтальні зв'язки встановлюються на неформальній основі вищим за рангом керівником, вони зазвичай мають прив'язку до часу, події або до людей. Так, наприклад, у ході засідання директор може запропонувати начальникам цехів на місці вирішити питання встановлення нового обладнання. Або керівник організації може дозволити начальнику відділу праці і заробітної плати і начальнику відділу кадрів самостійно вирішувати питання встановлення окладів для робітників, оскільки він довіряє їм. Але як тільки один із них залишить свою посаду з якихось причин, керівник швидше за все поверне це право собі і стане ним користуватися доти, доки новий начальник не заслужить у нього довіри. Здебільшого в цих випадках використовують метод установлення прямих контактів між тими, хто має відношення до проблеми.
Поряд із неформальними засобами існує ряд засобів формалізації горизонтальних відношень. У ряді випадків для посилення механізму горизонтальної взаємодії призначаються спеціальні засоби для здійснення двосторонніх контактів між підрозділами організації. Це можуть бути заступники, що контролюють групу підрозділів одного рівня, або ж координатори — керівники проектів, програм, націлених на одержання одного певного результату або продукту. У цьому випадку і тим, і іншим надаються права, які перевищують рівень тих прав, якими наділені підрозділи, що вступили в горизонтальну взаємодію. Але при цьому їх не наділяють адміністративною владою лінійних керівників.
Ще один метод установлення горизонтальних зв'язків - це створення цільових груп і команд, складених з представників різних частин організації та призначених для вирішення завдань на стику підрозділів. Цільові групи найчастіше створюються на тимчасовій, а команди — на постійній основі. Найбільш повно горизонтальні зв'язки розвиваються у матричній структурі, коли створюється формальна система подвійного підпорядкування.
140
>>>141>>>
Наступною парою зв'язків, установлених в організації, є лінійні та функціональні зв'язки (рис. 4.17). Поширене уявлення, що лінійні зв'язки - це ті, що пов'язані з виробництвом, а функціональні - із допоміжними стосовно виробництва функціями. Проте це зовсім не так.
Директор
Відділ НДВКР
Помічник
Виробничий відділ
Цехі
1
Відділ маркетингу
Цех 2
Цех З
Рис. 4 17. Лінійні та функціональні зв'язки в організації
Лінійні зв'язки — це відношення, у яких начальник реалізує свої владні права і здійснює пряме керівництво підлеглими, тобто ці зв'язки йдуть в організаційній ієрархії згори вниз і виступають, як правило, у формі наказу, розпорядження, команди, вказівки тощо. Природа функціональних зв'язків (або їх ще часто називають штабними) - дорадча, і за їх допомогою реалізується інформаційне забезпечення координації. Функціональні зв'язки мають в організаційній ієрархії спрямованість знизу нагору і виступають у формі поради, рекомендації, альтернативного вирішення та ін. (див. рис. 4.17). Відносини розглянутих зв'язків із деякими аспектами діяльності організації показано в табл. 4.1.
Прямий зв'язок - це дії лінійного керівництва стосовно своїх підлеглих.
Непрямі зв'язки зазвичай обмежені відповіддю на запитання «як», іноді — на запитання «коли» і рідше - на запитання «де» або «хто». Такий підхід стримує небезпечну тенденцію, яка виникає з розширенням кола питань, що підпадають під функціональні повноваження. Це може бути віднесене, наприклад, до діяльності головного бухгалтера, начальника відділу технічного контролю, які часто намагаються «замінити» керівника організації (рис. 4.18).