Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або ланцюговість.
Рівнем управління в організації вважають ту частину, у межах якої та відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вищими або нижчими рівнями. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що стосуються роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці та бригади. У такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод буде мати чотириланкову систему управління.
На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можна включити до рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.
Кількість рівнів управління визначає «поверховість» організації. За всіх інших рівних умов «поверховість» організації зворотно пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, за великої кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в організації зверху вниз і в зворотному напрямі.
З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів управління у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих - дев'яти.
Якщо вважати визначення масштабу керованості групуванням робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до
148
>>>149>>>
групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження кількості підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби протиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур (рис. 4.21).
| Максимальна | | 1. «Висока» конфігурація Л | | 2. «Китайська» крнфігурація |
| Кількість рівнів управління | | | | |
| | 3. «Мала» конфігурація | | 4 «Плоска» конфігурація | |
| | | | | |
| Мінімальна | | | | |
| | | | | ----------------------------------------------------------------------► |
Нижче оптимального
Масштаб керованості
Вище оптимального
Рис. 4.21. Вплив комбінацій масштабу керованості та кількості рівнів управління на проектування організації та її конфігурацію
Для невеликої організації, застосовуючи вузький масштаб керованості, маємо невелику кількість рівнів управління (квадрант 3, «мала» конфігурація). Таку конфігурацію застосовують у невеликих організаціях або в організаціях, які виробляють продукцію невеликими партіями. У квадранті 1 наведено «високу» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з вузьким масштабом керованості, тому збільшується кількість рівнів управління. Це, наприклад, науково-дослідні організації, де кожний підрозділ вирішує окремі специфічні завдання. У квадранті 4 представлено «плоску» конфігурацію, яку застосовують у великих організаціях з широким масштабом керованості, де кількість рівнів управління невелика і чітко виражений спеціалізований поділ праці на окремі операції. Якщо організація велика, але на різних
149
>>>150>>>
рівнях управління можна застосувати різні масштаби керованості, то можна реалізувати комбіновану так звану «китайську» конфігурацію організаційної структури (квадрант 2). Це можуть бути організацій, які розробляють і виробляють нові види продукції.
Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядають з погляду координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.
Розподіл прав і відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовують дві системи розподілу прав і відповідальності або повноважень по рівнях ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на «ялинку» (рис. 4.22, а).
Рис. 4.22. Розподіл в організації прав і відповідальності:
а - система «ялинка», б - система «матрьошка»; рівні управління:
1 - бригадир; 2 - начальник ділянки; 3 - начальник цеху; 4 - директор;
Н ~ зона поглинання повноважень нижчого рівня управління вищим
в організації; □ - зона прав і відповідальності даного рівня
Історичними і культурними коренями «ялинки» є комбінація відношень приватної власності на землю та відношень, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження щодо викону-
150
>>>151>>>
ваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система «ялинка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відповідальності нижчого за рівнем керівника.
Така система є основою веберовської бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи «ялинка» є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послаблює функціональні права.
Друга система - система подвійного або множинного підпорядкування («матрьошка», рис. 4.22, б) історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених у родинах з азіатською культурою.
На відміну від «ялинки», система «матрьошка» побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. їм може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а суб'єктивною думкою вищого керівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, і одним із її проявів була опричнина. Радянська система управління також ґрунтувалася на цій властивості.
Система свідомо припускає наявність двох і більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.
Централізація та децентралізація. У невеличкій організації усі рішення може приймати її керівник. Проте зі збільшенням розмірів організації, масштабу і складності робіт може створитися ситуація, коли керівник буде перевантажений прийняттям рішень, навіть якщо він тільки цим і буде займатися. У такій ситуації виникає питання: чи мають бути права сконцентровані або розподілені по організації. На практиці це дилема централізації або децентралізації, і вона являє собою проблему у проектуванні організації.
151
>>>152>>>
Централізація — це концентрація прав прийняття рішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні управління. Централізація є реакцією організованої системи, спрямованої на запобігання перекручуванню інформації під час передачі її через усі рівні управління, вона полегшує вертикальну координацію - управлінські рішення делегуються зверху вниз, дозволяє використовувати досвід і краще розуміти цілі організації, які притаманні керівникам вищих рівнів управління, забезпечує сильне керівництво, оскільки влада концентрується на вершині організаційної структури.
Децентралізація - це передача, або делегування відповідальності за ряд ключових рішень, а отже, і передача відповідно до цієї відповідальності прав на нижні рівні управління організацією. Це забезпечує зменшення обсягу робіт вищого керівництва, звільняє його час на вирішення кардинальних питань діяльності організації, працівники нижніх рівнів управління отримують більшу можливість впливати на процес управління організацією, що в свою чергу забезпечує ширший спектр мотивації праці, зменшується кількість необхідних узгоджень, прискорюється процес прийняття рішень. Поняття «централізація» і «децентралізація» зовсім не виключають одне одного. Вони виступають лише різними способами вирішення проблеми перекручування інформації під час переміщення її з рівня на рівень. Проблема вибору між централізацією і децентралізацією - це проблема вибору оптимальної конструкції організації. Тому децентралізацію не можна розглядати поза зв'язком зі централізацією. Вона існує лише стосовно централізації й у цьому їхня діалектична єдність. Так, наприклад, передача повноважень в ході централізації нагору по рівнях управління одночасно означає і необхідність, у силу визначеної обмеженості фізіологічних можливостей людини, проведення децентралізації в управлінні рівнем, що одержав більше прав. Ступінь централізації чи децентралізації в організації або в її підрозділах може вимірюватися за допомогою таких змінних:
- кількість рішень, прийнятих на кожному з рівнів управління;
- важливість рішення для організації в цілому;
- ступінь контролю за виконанням прийнятого рішення. Централізація та децентралізація мають свої переваги та недоліки (табл. 4.3, 4.4).
152
>>>153>>>
Таблиця 4.3. Переваги та недоліки централізації
| Переваги | Недоліки |
| 1. Рішення приймає особа, яка добре уявляє собі роботу всієї організації | 1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами |
| 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають зазвичай великий досвід | 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями |
| 3. Усувається дублювання робіт, отже, зменшуються витрати | 3. Довгі лінії комунікації зумовлюють витрати часу |
| 4. Забезпечення можливості зростання кваліфікації менеджерів | 4. Менеджери нижнього рівня управління практично усуваються від процесу прийняття рішень |
Таблиця 4.4. Переваги та недоліки децентралізації
| Переваги | Недоліки |
| 1. Рішення приймаються швидко | 1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації |
| 2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки | 2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера |
| 3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується | 3. Звуження кола інтересів і масштабності мислення менеджерів середньої ланки |
| 4. Непотрібність розробки детальних планів | 4. Перешкода уніфікації правил і процедур |
Диференціація та інтеграція. Важливе місце в проектуванні організації займає проблема встановлення необхідних відношень між частинами або підрозділами організації. Професори Гарвардської школи бізнесу П. Лоуренс і Дж. Лорш на основі обстеження ряду підприємств дійшли висновку, що на відносини між підрозділами, поряд з іншими, впливають такі чинники, як ступінь відмінності між підрозділами (диференціація) і ступінь необхідного співробітництва підрозділів (інтеграція). Цей підхід до проектування організації, який часто називають теорією диференціації та інтеграції, є частиною більш загальної теорії ситуаційного підходу до управління організацією.
153
>>>154>>>
Диференціація означає розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт одержала визначений ступінь завершеності в межах даного підрозділу.
Диференціація — це виділення частин в організації, кожна з яких пропонує щось у відповідь на попит, запропонований зовнішнім середовищем і, зокрема, його інститутами, що знаходяться в безпосередньому контакті з організацією.
Рис. 4.23 ілюструє ідею того, як взаємодіють окремі частини або підрозділи організації із зовнішнім середовищем.
| -----------------Пропозиції Зовнішнє середовище s | v Пропозиція ------------------- / > Зовнішнє \«. середовище Інтеграція х. Організація та п частини s. | |||||
| | | | _д__ | | | |
| | / НДВКР \ | | /ВиробництвоЧ. | | / Маркетинг \ | |
| | Наукові інститути | | Техніко- ЄКОНОМ1ЧН1 інститути | | Ринкові інститути | |
| | ------Попит | | | | Попит ------- | |
Рис. 4.23. Концептуалізація моделі Лоуренса та Лорша
Для визначення ступеня диференціації в організації Лоуренс і Лорш запропонували використовувати чотири параметри:
1) визначеність щодо мети або завдань: чи є цілі ясними і чи легко їх виміряти, або вони важкозрозумілі;
2) структура: чи є структура формальною із жорсткою політикою і процедурами, або вона вільна і гнучка із політикою, що орієнтується на поточний момент;
3) рівень взаємодії: чи здійснюються значні міжособистісні і міжгрупові зв'язки і кооперація або ні;
4) часові межі зворотного зв'язку: через які інтервали - короткі чи довгі - отримують люди інформацію про результати роботи.
154
>>>155>>>
Розмірність показаних чотирьох змінних диференціації розкриває ступінь розходження між підрозділами (табл. 4.5).
Таблиця 4.5. Диференціація між підрозділами за чотирма змінними
| Головні змінні диференціації | НДВКР | Виробництво | Маркетинг |
| Цілі | Новий продукт | Собівартість | Обсяг продажу |
| Структура | Високо органічна | Механістична | Органічна |
| Рівень взаємодії | Сильно орієнтована на людей | Орієнтована на завдання | Орієнтована на людей |
| Часові межі зворотного зв'язку | Дуже довгі | Довгі | Короткі |
Чим більше підрозділів усередині організації відрізняються один від одного за цими чотирма змінними, тим більш диференційованою є організація. Керівники повинні розуміти, що роботу у високодиферен-ційованих організаціях дуже важко координувати. Якщо організація одночасно є сильно диференційованою з погляду управління нею, виникає необхідність уведення ролей інтеграторів, тобто визначених людей. Може бути, що навіть цілий підрозділ має виконувати спеціальну роботу з координації та інтеграції різноманітних частин організації. Ці люди або підрозділи не обов'язково мають бути наділені правом ухвалення рішення, але вони мають забезпечити факт прийняття рішень відповідними групами.
Інтеграція означає рівень співробітництва, який існує між частинами організації і забезпечує досягнення їхніх цілей у межах вимог, запропонованих зовнішнім середовищем.
Потреба в інтеграції споконвічно створюється поділом і взаємозалежністю робіт в організації.
Різноманітні комбінації розглянутих двох чинників впливають на відношення між частинами або підрозділами організації, що має безпосереднє застосування в проектуванні організації і управлінні нею (рис. 4.24). Так, наприклад, комбінація двох чинників, розміщена в квадранті 1, є для організації найбільш простою і легкою. У цьому випадку, коли необхідні рівні диференціації та інтеграції достатньо низь-
155
>>>156>>>
кі, частини або підрозділи організації практично не залежать один від одного. Ремонтний цех і транспортний відділ машинобудівного заводу можуть бути прикладом такої комбінації.
Високий
Рівень інтеграції
Низький
2 Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів перевищують потреби диференціації
1 Ситуація, яка
не потребує створення
спеціальних інтеграційних
механізмів
З Ситуація, яка потребує залучення значної кількості ресурсів і використання складних інтеграційних механізмів
4. Ситуація, коли зусилля з інтеграції підрозділів не відповідають вимогам диференціації
Низький Рівень диференціації Високий
Рис. 4.24. Матриця «диференціація - інтеграція»
У квадранті 2 відбита ситуація, за якої спроектований рівень інтеграції явно перевищує потреби, утворювані розходженням підрозділів. Цим недоліком зазвичай страждає так званий інститут заступників в організації. Так, якщо заступник директора машинобудівного заводу з виробництва координує роботу декількох виробничих цехів, то пояснити створення такої позиції в організації можна тільки через масштаб керованості, але ніяк не через необхідність інтеграції мало-диференційованих між собою підрозділів. Досвід розвинених країн свідчить про те, що таку розкіш, як інститут заступників, можуть собі дозволити або малоефективні державні підприємства, або недосвідчені комерційні структури.
У квадранті 3 подано ситуацію, яка з погляду комбінації чинників є найбільш складною і важкою для організаційного проектування. У такій ситуації потрібне залучення значної кількості ресурсів і використання широкого кола інтеграційних механізмів і зразків поведінки для ефективного управління організацією. Так, на верхніх рівнях організації це може виявитися у створенні стратегічних господарських центрів, вико-
156
>>>157>>>
ристанні продуктової департаментизації, а на нижніх - у формуванні цільових груп і комплексних бригад.
У квадранті 4, на противагу квадранту 2, відображена ситуація, за якої рівень координації явно не відповідає високому ступеню відмінності між підрозділами. Так, в умовах бартерних зв'язків між підприємствами підпорядкування начальників відділу постачання і відділу збуту різним заступникам або включення цих відділів у різні інтеграційні схеми не сприяє, як правило, стабільній і ритмічній роботі підприємства. Природно така ситуація зазвичай має тимчасовий характер, та зі зміною зовнішнього середовища (стабілізації фінансової системи) необхідно, залежно від ситуації, перейти у квадрант 1 або 3.
Вивчення ступеня диференціації частин організації допомагає визначити рівень потенційного конфлікту між ними, а перебування відповідного інтеграційного механізму створює умови для зниження рівня можливої конфліктності. Усе разом сприяє підвищенню ефективності організації під час її взаємодії із зовнішнім середовищем.