Новіков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В
| Вид материала | Документы |
- Еволюція менеджменту, 56.94kb.
- Уклад.: Б. В. Новіков, І.І, 5219.39kb.
- В. Д. Косенко © Авторські права, 5389.02kb.
- Методические указания для подготовки к итоговой государственной аттестации и выполнению, 5678.68kb.
- Ауки та освіти україни харківський національний університет радіоелектроніки “проблемно-орієнтовані, 184.05kb.
- До сторіччя з часу написання роботи В.І. Леніна «Матеріалізм І емпіріокритицизм» Матеріали, 4497.2kb.
212
>>>213>>>
Сприйняті витрати інших - уявлення робітника про сукупні витрати, що здійснили порівнювальні особи.
Усі ці об'єкти теорії справедливості разом впливають на рішення індивіда, чи справедливо оцінюють його працю. Схематично взаємозв'язок між мотивацією, виконанням та задоволенням від роботи показано на рис. 5.9.
Норми лідерства, групові норми та підтримка, міжгрупова поведінка, політика та практика щодо персоналу
Навички та вміння
Індивідуальні потреби та цілі
Бажання, задоволення, очік> вання
Винаюроди
внутрішні
Id ЗОВНІШНІ
Технолопя. підтримка, послуги, тренінг
Задоволення
Доведена
справедливість
винагороди
Рис. 5.9. Взаємозв'язок між мотивацією, виконанням та задоволеністю від роботи
Висновки теорії справедливості для практики мотивування такі:
- сприйняття мають суб'єктивний характер;
- важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагороду;
- люди орієнтуються на комплексну оцінку винагороди, в якій плата відіграє важливе, але не вирішальне значення;
- керівництво має регулярно проводити дослідження, щоб визначити, як робітники оцінюють винагороду, наскільки вона справедлива з їх погляду.
Теорія постановки цілей Едвіна Лока. Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які вона ставить перед собою, оскільки заради їх досягнення вона здійснює певні дії. При цьому допускається, що постановка цілей - це свідомий процес, а усвідомлені цілі та наміри - це те, що лежить в основі визначення поведінки людини. Засновником цієї теорії вважа-
213
>>>214>>>
ють Едвіна Лока. Значний внесок в розробку теорії зробив Т. Райєн, а також колега Е. Лока Г. Латем.
У загальному вигляді базова модель, яка описує процес постановки цілей, виглядає так. Людина з урахуванням емоційної реакції усвідомлює та оцінює події, що відбуваються навколо. На основі цього вона визначає для себе мету, якої прагне досягнути, і виходячи з цього виконує певну роботу. Тобто поводить себе певним чином, досягає певного результату й отримує від цього задоволення (рис. 5.10).
| | Усвідомлення оточення з урахуванням емоційного стану | | |||
| | | ||||
| | | ||||
| | | | | ||
| | Визначення цілі, яка задає напрям | | |||
| | та інтенсивність дій | | |||
| | | | | | |
| | Виконання дій | | |||
| | | ||||
| | Задоволеність результатом | | | ||
| | |||||
Рис. 5.10. Модель процесу мотивації через постановку цілей
Між характеристикою цілей та характеристиками їх виконання існує певна і досить суттєва залежність. Однак вона не констатує факту безпосереднього впливу характеристик мети на якість і кількість праці. Теорія постановки цілей стверджує, що рівень виконання роботи безпосередньо або опосередковано значною мірою залежить від чотирьох характеристик мети:
- складність,
- своєрідність,
- прийнятність,
- прихильність.
Ці чотири характеристики впливають як на мету, так і на ті зусилля, які людина готова витратити.
Складність мети відображає ступінь професіоналізму та рівень виконання, необхідні для її досягнення. Існує безпосередній зв'язок між складністю мети та її виконанням. Чим складнішу мету ставить перед собою людина, тим кращих результатів вона досягає. Винятком
214
>>>215>>>
є той випадок, коли мети в принципі не можна досягти. У цьому разі, як стверджує теорія постановки цілей, результат дій не перевищує результату, якого досягають ті, хто ставив помірні цілі. Тому навіть виправдане підвищення цілей може приводити до покращення результатів праці тільки тоді, якщо буде залишатися шанс досягти мети.
Своєрідність мети відображає її зрозумілість, точність і визначеність. Експериментально доведено, що чітко визначена мета веде до кращих результатів і виконання завдання, ніж цілі, що мають широкий зміст.
Прийнятність цілі відображає ступінь, до якого людина сприймає завдання як своє власне. Прийнятність мети суттєво впливає на те, як впливають на виконання завдання складність та своєрідність мети. Якщо для людини мета не прийнятна, то і складність, і своєрідність мети будуть мати дуже слабкий вплив на виконання завдання. Тому керівництво організації повинно чітко усвідомлювати значимість, важливість проведення дій, які б робили мету досяжною, вигідною, справедливою та безпечною в уявленні працівника.
Прихильність мети відображає готовність витрачати певні зусилля для її досягнення. Це дуже важлива для рівня та якості виконання характеристика мети, тому що вона може відігравати вирішальну роль на стадії виконання, якщо реальні складнощі виконання завдання будуть суттєво відрізнятися від таких, якими вони здавалися на стадії постановки цілі. Прихильність меті може зростати у міру виконання роботи, а може і знижуватись. Тому керівництво повинно постійно слідкувати за рівнем прихильності меті з боку працівників і здійснювати необхідні заходи для підтримання ЇЇ на належному рівні.
У теорії постановки цілей під час розгляду залежності виконання від цілей підкреслюється, що якість виконання залежить не тільки від визначених метою зусиль працівника, але і від двох чинників:
1) організаційні чинники,
2) здібності працівника.
При цьому вони можуть впливати не тільки на якість і зміст виконання, але і на цілі, здійснюючи таким чином опосередкований вплив на мотивацію і виходячи з цього додатковий вплив на виконання.
Останнім кроком процесу мотивації в теорії постановки цілей є задоволеність працівника результатом. Особливе значення цього кроку полягає в тому, що він не тільки завершує ланцюжок процесу мотивації, але і є вихідним для здійснення наступного циклу мотивації.
215
>>>216>>>
У теорії констатується, що якщо в результаті дій отримано позитивний для працівника результат, то він отримує задоволення, а якщо негативний - засмучується. При цьому теорія постановки цілей стверджує, що задоволеність чи незадоволеність відносно працівника визначається двома процесами - внутрішнім і зовнішнім.
Внутрішні процеси пов'язані з тим, як людина оцінює отриманий нею результат, зіставляючи його з поставленою метою.
Зовнішні процеси - це реакція й оцінювання результатів праці оточенням.
Достатньо зрозуміла теорія постановки цілей не така проста з погляду практичної реалізації, оскільки немає єдиного усталеного способу її реалізації.
По-перше, її не можна однаково застосувати до всіх людей. Існують різні ступені цільової орієнтації у груп людей, які різняться між собою за віком, статтю, освітою і т. ін.
По-друге, немає однозначної відповіді на питання про те, хто і як повинен визначати цілі: чи це буде керівництво, чи особи, які виконуватимуть завдання. Те, що участь у постановці цілі викликає задоволеність, - це очевидний факт. Однак питання про те, чи відбивається це позитивно на рівні та якості виконання, однозначної відповіді не має.
По-третє, багато невизначеностей виникає тоді, коли вирішується питання щодо суб'єкта постановки цілей: індивід чи група. Немає однозначної відповіді, яка б визначала пріоритетність постановки цілей перед індивідами чи групою.
По-четверте, немає одностайної думки про те, на що має бути спрямоване стимулювання: чи на досягнення мети як такої, чи на якісне виконання завдання.
Загальні рекомендації щодо здійснення процесу постановки цілей можуть бути такі:
1) необхідно визначити, якою мірою організація і працівники готові до реалізації процесу;
2) якщо у організації є потенційна готовність, то необхідно провести ряд заходів щодо практичної підготовки процесу;
3) постановку цілей необхідно проводити із зазначенням їх складності та своєрідності, з урахуванням прийнятності цілей та прихильності;
4) потрібне проведення проміжного аналізу цілей та їх коригування;
5) необхідно аналізувати досягнення цілей, узагальнювати результати попередніх етапів та розробляти рекомендації щодо подальшого здійснення процесу постановки цілей.
216
>>>217>>>
Модель Портера - Лоулера. Сутність моделі Портера - Лоулера полягає в тому, що вона являє собою комплексну теорію мотивації і включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості (рис. 5.11).
Цінність винагороди
Здібності і характер
Зусилля
,
Оцінка ймовірності
зв'язку «зусилля -
винагорода»
Результати
(виконана
робота)
Оцінка ролі робітника
Справедливість винагороди
Внутрішня винагорода
10 Задоволеність
Зовнішня винагорода
Рис. 5.11. Модель Портера - Лоулера
Згідно з моделлю Портера - Лоулера результати, досягнуті робітниками, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль З, здібностей особистих якостей людини 4, усвідомлення своєї ролі в процесі праці 5.
Рівень витрачених зусиль залежить від цінності винагороди / і від того, наскільки людина впевнена в міцному зв'язку: витрачені зусилля З - можлива винагорода 2.
Досягнення необхідних результатів 6 може спричинити внутрішню винагороду 7 (задоволеність від виконаної праці) і зовнішню винагороду 8 (відзнака керівника).
Пунктир між 6 і 9 показує, що відповідно до теорії справедливості люди мають свою власну оцінку справедливості винагороди.
217
>>>218>>>
Задоволеність 10 є показником цінності винагороди, виміром того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Висновки з моделі Портера - Лоулера для практичного використання:
— результативна праця веде до задоволення, а не навпаки;
- мотивація не є простим елементом, для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду та задоволеність.
5.4. Кошіегшія партпсппатпвного управління
Людина в організації виявляє себе не тільки як виконавець якоїсь конкретної роботи чи функції. Вона проявляє зацікавленість у тому, як організована робота, в яких умовах вона працює, як ЇЇ праця впливає на діяльність організації. Тобто у людини є природне прагнення брати участь у процесах, які відбуваються в організації і пов'язані з її діяльністю, але при цьому виходять за межі її компетенції, роботи та завдань.
Кожна людина - це особистість. Вона керується не тільки й не стільки прагненням до задоволення первинних потреб (фізіологічних, безпеки), скільки намаганням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема, людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденнному житті організації, визначенні перспектив її розвитку.
Термін «партисипація», запозичений із зарубіжної теорії і практики управління, означає залучення найманих працівників до прийняття управлінських рішень. За концепцією партисипативного управління участь працівника в діяльності організації, яка виходить за межі його функціональних обов'язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівника, якщо він отримує задоволення від роботи. Якщо людина із задоволенням бере участь у внутрішньоорганізаційній діяльності, вона працює з більшою віддачею, краще, якісніше та продуктивніше. По-перше, партисипативне управління, надаючи працівнику права на прийняття рішеннь, пов'язаних з його роботою, мотивує людину до ефективнішої праці. По-друге, партисипативне управління не тільки сприяє тому, що працівник краще виконує свою роботу, але
218
>>>219>>>
й приводить до більшої віддачі та внеску окремої людини в життя організації, тобто відбувається більш повне використання потенціалу людських ресурсів організації.
Отже, партисипативне управління - це один із сучасних методів менеджменту, що передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов'язували виключно із запровадженням нових методів мотивації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів організації та його розвитку. Тому концепцію партисипативного управління вже не можна пов'язувати лише з процесом мотивації, а слід розглядати як один із напрямів управління потенціалом організації.
На практиці партисипативне управління може реалізовуватися за такими напрямами:
1. Працівники отримують право самостійного вирішування таких аспектів діяльності, як вибір засобів здійснення трудового процесу, режим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи.
2. Працівники можуть бути залучені до постановки цілей, які їм належить досягти, визначення завдань, що потребують вирішення.
3. Працівникам надають право контролю за якістю продукції і водночас встановлюють відповідальність за кінцевий результат.
4. Працівникам надають право на формування складу робочих груп (бригад) із членів організації та на визначення, з ким вони кооперуватимуться у процесі групової діяльності.
5. Працівників залучають до різноманітних творчих груп, органів управління як на низовому, так і на вищому рівні організації.
Основні елементи партисипативного управління в реальній практиці мають реалізуватися паралельно, оскільки вони тісно пов'язані та доповнюють один одного.
Положення концепції партисипативного управління кореспондуються з іншими теоріями мотивації, які основну увагу приділяють тому, який вплив різні групи потреб справляють на поведінку людини. Участь працівників у прийнятті рішень, визначенні завдань і в їх подальшій реалізації сприяє задоволенню потреб. Завдяки широкій участі працівників у виробленні заходів для вдосконалення діяльності організації задовольняються потреби самореалізації, самоствердження.
Використання ідей партисипативного управління дає менеджерам ключ до побудови системи мотивації працівників організації. Важливо
219
>>>220>>>
також, що участь найманих працівників в управлінській діяльності не означає посягання на принцип єдиноначальності. Партисипація в жодному разі не применшує ролі, прав і відповідальності керівників. В основі їх стосунків з найманими працівниками лежить делегування повноважень, використання дорадчих принципів. Одночасно треба зауважити, що на рівні первинних структур (бригад, ланок) допускається повна виробнича автономія на базі самоуправління. У компетенцію таких структурних утворень входить досить широке коло виробничо-організаційних питань. Нарешті можна зазначити, що цілі партисипа-тивного управління полягають в тому, щоб, по-перше, досягти підвищення рівня задоволення працівників своєю діяльністю в організації, а по-друге, забезпечити ефективніше функціонування виробництва.
5.5. Найвизначніший у світі прпнипп менеджменту
Термін «Найвизначніший у світі принцип менеджменту» було введено в управлінську теорію і практику Майклом Лі-Бефом у зв'язку з виходом у 1985 р. книги з однойменною назвою. Цей принцип пов'язує винагороду і виконання роботи дуже коротким реченням: «Ви отримуєте те, що заохочуєте». Частіше його формулюють так: «Робиться (виконується) те, що заохочується (винагороджується)».
Указаний принцип лежить в основі так званого Закону результату. Його зміст такий: люди намагаються повторити ту поведінку, яка асоціюється у них із задоволенням потреб, і навпаки, уникають такої поведінки, що призвела до недостатнього задоволення. Однак у житті зазначені Принцип і Закон не такі прості, як це може здаватися на перший погляд. Розглянемо два прості приклади.
Приклад 1 . Двом працівникам підпорядкованого вам планового відділу ви пропонуєте приблизно однакові за складністю і трудомісткістю завдання, скажімо, підготувати проекти контрактів на виконання робіт у замовників. Працівник А є талановитим і свою роботу виконав швидко і якісно. Перевіривши проект контракту, ви передаєте його у відповідний підрозділ фінансового відділу, а працівнику А даєте інше завдання. Тим часом працівник Б не тільки запізнився з виконанням завдання, а й припустився численних помилок у проекті контракту. Оскільки часу було обмаль, ви самостійно виправили помилки і терміново передали виправлений документ до фінансового відділу.
220
>>>221>>>
Чим виступає заохочення у цьому випадку? Для працівника А воно є додатковою роботою, тобто фактично покаранням, хоча ви про це і не думали. Для працівника Б погана робота дала змогу отримати справжню винагороду у вигляді допомоги керівника. З часом усі підлеглі побачать, що вигідно подавати такому керівнику недороблені документи із запізненням. Рано чи пізно працівник А буде наслідувати поведінку працівника Б та інших працівників, імітуючи при цьому величезну напруженість діяльності.
Приклад 2. Ви- керівник організації, яка використовує систему управління проектами. Зарплата менеджерів проектів залежить від їхньої кваліфікації та досвіду роботи. Наприкінці кожного півріччя менеджери отримують премії до трьох місячних посадових окладів. За пропозицією одного з менеджерів розмір оплати праці пов'язується з прибутковістю проектів. За рахунок своїх здібностей ініціатор зміни системи оплати праці має місячний заробіток у 5-Ю разів більший, ніж інші менеджери, оскільки знаходить і реалізує прибуткові проекти, а решта менеджерів працюють, як і раніше. Наприкінці півріччя ініціатор змін не отримує премії, адже тепер три його місячні оклади становлять значну суму, а навіть одного місячного окладу достатньо для преміювання десятьох інших менеджерів, які працюють, як і раніше, вдаючи зайнятість і напруженість. Ініціатор змін залишився без премії не тільки у фінансовому аспекті, а і в управлінському. При цьому інші менеджери отримують премії так, як і раніше. Тому ініціатор змін подумає про те, як знизити прибутковість роботи в цій організації та реалізувати свої задуми в іншому місці. Можливо, він залишить організацію, у якій премія перетворилася на матеріальну допомогу, оскільки під час розподілу премії враховується сімейний стан, стосунки з впливовими особами, демонстрація відданості організації та особисто керівнику тощо.
Отже, дотримуватися вимог «Найвизначнішого у світі принципу менеджменту» і «Закону результату» надзвичайно складно.
Звичайно, основною формою винагороди є заробітна плата, хоча задовільний рівень заробітної плати не обов'язково мотивуватиме працівників. Ті з них, які не задоволені своєю зарплатою, скоріше за все матимуть нижчі результати, ніж вони можуть мати.
Приймаючи рішення щодо виплат працівникам, необхідно зважати на їх сподівання, що зарплата буде:
— достатньою для забезпечення нормального рівня життя;
— не нижчою або вищою порівняно із зарплатою інших працівників за аналогічних умов праці;
221
>>>222>>>
- враховувати знання, досвід і вміння, вкладені у виконання своєї роботи;
- враховувати рівень підготовки, а також відповідальність, покладену на працівника.
Великою проблемою у визначенні розміру оплати праці є доплата за стаж роботи. Суть ЇЇ в тому, що за таких умов молодші працівники на хочуть працювати на підприємстві через те, що вони отримують нижчу винагороду за однаковий трудовий внесок.
Багато працівників, які одержують додаткові виплати, часто не сприймають їх належним чином, а тому не дооцінюють. Тому, розробляючи систему преміювання, треба:
- проаналізувати мету преміювання;
- визначити, за які показники праці робітник може отримати премію;
- премія має бути пов'язана з безпосередніми результатами роботи;
- формулювати умови преміювання так, щоб робітник знав суму премії та за що вона виплачується;
- виплачувати премію якнайшвидше після того, як працівник виконав відповідні вимоги.
Поряд з матеріальною мотивацією широко використовують і різні нематеріальні заохочення, які не потребують значних витрат, але мають великий вплив на працівників, наприклад:
- особиста подяка керівника за добру роботу в усній чи письмовій формі досить часто й обов'язково щиро;
- зустрічі з працівниками та спілкування з ними стільки часу, скільки в цьому є потреба;
- забезпечення зворотного зв'язку за результатами роботи працівників;
- залучення працівників до процесу прийняття рішень, особливо тих, які стосуються їх самих;
- результати роботи мають бути головним критерієм оцінки, винагороди і просування людей.
Звичайно, позитивні інструменти мотивації не завжди виявляються достатніми. Доводиться вдаватись і до дисциплінарних заходів, але вони мають бути справедливими й адекватно сприйматися всім колективом.