К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции менеджмента Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Правовые методы Анализ комплексной мотивации персонала 2.5. Контроль как функция управления Задачи контроля Предварительный контроль. Текущий контроль. Заключительный контроль. Первый этап Второй этап На третьем этапе 2.6. Принципы менеджмента Принцип применимости Принцип многофункциональности Принцип интеграции Принцип ориентации на ценности Принцип научной обоснованности управления Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности Принцип частной автономии и свободы Принцип иерархичности и обратной связи Принцип органической целостности объекта и субъекта управления ... Полное содержание

Подобный материал:

• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Социально-психологические, 2103.64kb.
• Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
• Л. А. Бурганова теория управления учебное пособие, 4928.77kb.
• Г. В. Плеханова Факультет менеджмента Кафедра государственного и муниципального управления, 3775.97kb.
• Министерство Здравоохранения Украины Донецкий национальный медицинский университет, 1414.22kb.
• Навыки лидерского поведения как условие эффективности деятельности в сфере провдижения, 65.35kb.
• Задачи : раскрываются методологические и теоретические основы психологии и педагогики,, 558.38kb.
• Институт педагогики и менеджмента, 1180.39kb.
• Темы выпускных квалификационных работ кафедры психологии управления (менеджмента), 135.42kb.

Правовые методы.

Условия: правовое закрепление перечисленных выше условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов.

Воздействия: обеспечение мотивационного механизма менеджмента.

Для реализации любого управленческого воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействие. Основное внимание в научных разработках уделялось повышению эффективности воздействия на объект управления, другими словами, подготовке решений.

Между тем эффективность воздействия не самоцель. Она служит для того, чтобы изменить в нужную сторону поведение объекта управления. Эффективность управленческого воздействия непосредственно зависит от субъекта управления, влияния воздействия на его цели и интересы, а одной из главных негативных причин неэффективного управления является субъективизм субъектов управления. Следовательно, необходимо создать механизм управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Кроме того, при формировании воздействия нужно учитывать, каким образом оно будет влиять на поведение объекта управления, как оно согласуется с его целями, потребностями и интересами.

Основное отличие действия предлагаемого мотивационного механизма от традиционной кадровой работы и управленческих воздействий состоит в том, что рассмотрению подлежит взаимодействие основных трех компонентов любой системы: объекта, субъекта управления и собственно воздействие.

Эффективность любого воздействия наиболее вероятна, если выполняются следующие требования:

– субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и невыгодно применять неэффективные методы;

– субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, т. е. методы, которые с точки зрения согласования общественной полезности и личности субъекта приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;

– объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.

Иными словами, необходим мотивационный механизм выбора субъектом эффективных методов воздействия, т. е. система стимулов и штрафов, мотивирующих субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, одновременно выгодные объектам воздействия и направленные на повышение эффективности и качества работы коллектива в целом.

Управленческие воздействия в разной степени влияют друг на друга, при этом возможно снижение либо возрастание результатов соответствующих воздействий на работников. Следовательно, условием результативной работы с кадрами, помимо эффективной реализации воздействия, является также их согласование между собой в целях получения максимального ожидаемого эффекта. В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей.

Анализ комплексной мотивации персонала можно осуществлять по следующей методике (в т. ч. для воинских учреждений):

– выбрать наиболее подходящую модель мотивации, организационной культуры и лидерства для данных членов группы (с учетом особенностей воинских учреждений);

– периодически тестировать членов группы, выявляя позитивное или негативное влияние той или иной компоненты на остальные;

– сформировать и проанализировать матрицу синергии работы;

– разработать мероприятия по повышению синергии работы группы.

М ОК Л

. (2.2)


Элементом матрицы может быть: п – позитивное влияние (1); н – негативное влияние (0); о – отсутствие связей.


По количеству элементов «н» и «п» и их взаимосвязям можно сформировать объективный взгляд на ситуацию и наметить меры по ее улучшению. Обеспечение синергии работы должно предусматривать:

– анализ ситуации в группе;

– определение компоненты, которую необходимо в первую очередь исправлять;

– разработку мероприятий по запуску новой схемы мотивации;

– запуск схемы мотивации;

– оценку мотивационного потенциала и контроль (мониторинг) за мотивационной средой в группе.

Анализ ситуации в группе необходимо начинать с выявления доминирующей компоненты. В группе может доминировать:

– мотивация персонала (например, хорошо спланирована и реализована система стимулирования труда);

– лидерство (руководитель, более ориентированный на человека, чем на работу);

– организационная культура (например, внешним атрибутам работы придается большое значение).

Случай доминирования мотивации показан на рис. 2.13. Как видно из схемы, мотивация может стимулировать (обогащать) лидерство, организационную культуру в отдельности и одновременно.




Рис. 2.13. Доминирование мотивации


В случаях доминирования лидерства возможны три аналогичные модели (рис. 2.14): лидерство доминиру­ет над мотивацией (обогащая ее), над организационной культурой и над обеими компонентами вместе. Важно узнать, запускается мотивационный цикл или нет.

Вариант с доминированием организационной культу­ры показан на рис. 2.15.

Как уже было отмечено, важно определить, запускается ли мотивационный цикл или нет. Если в матрице синергии работы позитивные элементы доминируют над негативными по одному из отмеченных циклов, то можно сказать, что комплексная система мотивации в группе работает. В обратном случае – нет.




Рис. 2.14. Доминирование лидерства





Рис. 2.15. Доминирование организационной культуры


Определив доминирующую компоненту и схему взаимодействия ее с оставшимися, необходимо выявить компоненту, которую следует в первую очередь исправлять. Найдя наиболее значимую и слабую компоненту, вы сможете планомерно исправлять ситуацию в группе.

Проводя итерационно такой анализ, разрабатывая и реализуя соответствующие мероприятия, необходимо добиться баланса трех компонент, который обеспечит позитивную синергию работы группы (см. рис. 2.16). Целесообразно привлекать к этому квалифицированных социологов и психологов, менеджеров по персоналу. Инструменты для анализа: тесты, опросы, контрольные замеры работ.


Рис. 2.16. Позитивная синергия работы группы

В идеале все компоненты должны друг друга обусловливать и давать позитивный синергетический эффект. Матрица синергии работы в этом случае будет иметь вид:

М ОК Л

. (2.3)

Мероприятия должны включать в себя:

– выбор оптимальной для данной ситуации модели мотивации, лидерства и организационной культуры;

– разработку системы стимулирования труда в зависимости от сложности, нормируемости труда и качества персонала (образование, квалификация, навыки, способность воспринимать ценности и нормы организации);

– разработку системы ротации кадров и их карьеры (быстрой, медленной);

– разработку системы подготовки и переподготовки кадров;

– разработку системы найма и отбора кадров;

– разработку системы формирования, поддержания и изменения организационной культуры.

Как же выбрать ту или иную требующую изменения модель?

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включиться вся схема задействования мотивационного потенциала, может осуществляться по следующим критериям:

– быстрота включения мотивационной составляющей (как скоро можно внедрить в практику намеченные мероприятия);

– стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

– быстрота отдачи (как скоро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации).

Принять решение о выборе доминирующей составляющей включения можно по следующей методике.

Пример. Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно).

1. Попарно сравниваем критерии по 10-балльной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу «критерий строки к критерию столбца»:
   

БВ СР БО

. (2.4)


БВ – быстрота включения; СР – стоимость реализации;

БО – быстрота экономической отдачи.


Сумма оценок для пары критериев должна равняться 10, поэтому оценка 5 будет означать, что критерии равнозначны.

Оценка 6 означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10); оценка 9 означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10).

Аналогично можно сравнить любые критерии, исполь­зуя весь спектр оценок от 1 до 10.

2. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота включения» и формируем матрицу:
   

М Л ОК

. (2.5)


При сравнении вариантов во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «стоимость реализации» и формируем матрицу:
   

М Л ОК

. (2.6)

4. Попарно сравниваем варианты по 10-балльной шкале для критерия «быстрота отдачи» и формируем матрицу:
   

М Л ОК

. (2.7)

5. Находим среднюю значимость первого критерия «быстрота включения» по отношению к «стоимости реализации» и «быстроте отдачи»:
   

с₁ = (6+9) : 2 = 7,5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

5. Аналогично находим средние показатели для стоимости реализации и для быстроты отдачи:
   

с₂ = (4+4) : 2 = 4 (для стоимости реализации);

с₃ = (1+6) : 2 = 3,5 (для быстроты отдачи).

Таким образом, мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

5. Находим средние оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию «быстрота включения»:
   

f₁₁ = (5+8) : 2 = 6,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₁₂ = (5+4) : 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f₁₃ = (2+6) : 2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

5. Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию «стоимость реализации»:
   

f ₂₁ = (4+7) : 2 = 5,5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₂₂ = (6+3) : 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₂₃ = (3+7) : 2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

5. Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по критерию «быстрота отдачи»:
   

f ₃₁ = (7+5) : 2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3+6) : 2 = 4,5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃ = (5+4) : 2 = 4,5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

5. Итоговый расчет оценочной функции вариантов.
   

Для мотивации:

F_оц = c₁ f₁₁ + c2 f₂₁ + c₃ f31 =

= 7,5 x 6,5 + 4 x 5,5 + 3,5 x 6 = 91,75.

Для лидерства:

F_оц = c₁ f₁₂ + c₂ f₂₂ + c₃ f₃₂ =

= 7,5 x 4,5 + 4 x 4,5 + 3,5 x 4,5 = 67,5.

Для ОК:

F_оц = с₁ f₁₃ + с₂ f₂₃ + c₃ f₃₃ =

= 7,5 x 4 + 4 x 5 + 3,5 x 4,5 = 65,75.

Мы видим, что компонента «традиционная мотивация» имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно, ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе.


2.5. Контроль как функция управления


Цель функций контроля и регулирования – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

– сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет);

– оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);

– анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);

– прогнозирование последствий сложившейся ситуаций и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения, выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие методы.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Функция «контроль» переходит в функцию «регулирование» в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений.

«Контроль» выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления.

Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента.

По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т. е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее отношение к отдаче приказов сотрудникам и большее – к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы контроля, их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратные связи между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто владеет современными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.





Рис. 2.17. Технология контроля


В процессе контроля можно получить ответ на следующий вопрос: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля (рис. 2.17).

Однако, независимо от применяемой технологии, конечная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 2.18):





Рис. 2.18. Требования-критерии контроля


1) эффективность контроля – определяется успешностью, полезностью контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Характеристика основных видов контрольной деятельности

Вид контроля	Содержание
Предварительный	Проводится до принятия решений по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.
Текущий	Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, препятствующих исполнению решений в полном объёме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником
Заключительный	Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его исполнения
Стратегический	Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают жизненно важные аспекты политики организации: маркетинг, научно-технические прогнозы, продуктово-тематический портфель
Оперативный	Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов. Имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами выступают: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работы, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия
Финансовый	Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой. Объектами являются такие показатели, как: прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность)
Административный	Распространяется на процессы деятельности и управления, имеет иерархическую структуру. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации
Полный	Строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре
Выборочный	Организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т. п.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники; сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

Технологически текущий контроль может выполняться:

– в момент окончания работ (0–100);

– в момент 50-процентной готовности работ (50–50);

– регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени).

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации. Графически содержание контроля изображено на рис. 2.19.

Верхний предел

допустимого

отклонения


План


Нижний предел

допустимого

отклонения


Рис. 2.19. График отклонений


Процесс контроля и регулирования. В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

– выработка стандартов и критериев;

– сопоставление фактических результатов с ожидаемыми;

– принятие корректирующих мер.

Первый этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, которые определяются при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей, выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основных областей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов функционирования объекта, управления с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; пересмотреть стандарты.

По форме осуществления контроль может быть:

– внутренний (система контроля организуется предприятием самостоятельно);

– внешний (контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т. п.).

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования:

а) реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты; направлено на сглаживание отклонений от стандартов;

б) упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность; направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Регулирование – это следствие принятия управленческого решения (рис. 2.20). Процедура процесса регулирования соответствует процессу принятия решения.





Рис. 2.20. Процесс регулирования


Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

– понимают ли сотрудники цели организации?

– спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

– представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией принятия мер по устранению отклонений их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т. е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).


2.6. Принципы менеджмента


Управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера и составляют систему принципов.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Существует несколько подходов к классификации принципов управления. Наиболее полное их толкование дается Г. Кунцем и С. О’Доннелом в книге «Принципы управления: анализ управленческих функций». Авторы рассматривают десять принципов планирования; пятнадцать – организации; десять – мотивации и четырнадцать – контроля. Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производительности». Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы – общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости – менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работавших в фирме сотрудников.

Принцип системности – менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей, открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности – менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции – внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности – менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, частные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы еще В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а в рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути – это предоставление менеджеру организации полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнения руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного соотношения между единоначалием и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке к реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т. п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно, цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотивации.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п.

Согласно принципу государственной законности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что под воздействием изменений внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, адаптацией системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т. е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.