Планирование целевого рынка. 44 Основные вопросы темы. 44

Вид материала

Исследование

Содержание Исследование покупательского поведения 37 Планирование целевого рынка. 44 Планирование товара в концепции маркетинга 51 Разработка нового товара в системе маркетинга 55 Планирование ценообразования в маркетинге 61 Планирование маркетинговых коммуникаций 66 Сущность современной концепции маркетинга Ключевые понятия темы. Дополнительные материалы по теме Основные задачи исследования микросреды маркетинга (примерный состав) Алгоритм методики SWOT-анализа Принципы анализа матрицы возможностей Степень влияния возможности на предприятие Вероятность проявления Малое влияние Степень влияния угрозы на предприятие Вероятность проявления Принципы анализа матрицы угроз Задания и упражнения А) Возвращение капиталовложений; Оплата труда персонала; Социальные обязанности перед обществом. Б) ... Полное содержание

Подобный материал:

• 7. Выбор целевого рынка. Позиционирование и дифференцирование Тема Выбор целевого рынка., 180.42kb.
• Стратегическое планирование и целеполагание. Основные составляющие целевого начала, 509.21kb.
• Темы обсуждений Врамках мероприятия затронуты следующие темы: -типичные административные, 14.73kb.
• Название темы, 39.64kb.
• Вопросы вступительного экзамена по специальности для поступающих в магистратуру, 61.78kb.
• Маркетинг один из основополагающих видов деятельности участников рынка, 114.17kb.
• Экзаменационные вопросы по базовому квалификационному экзамену для специалистов финансового, 4925.59kb.
• Экзаменационные вопросы по базовому квалификационному экзамену для специалистов финансового, 4724.75kb.
• Экзаменационные вопросы по базовому квалификационному экзамену для специалистов финансового, 4596.33kb.
• Задачи статистики рынка Система показателей статистики рынка Информационная база статистики, 1574.49kb.

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ


Экономический факультет


РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ


Слушателя___________________________________________


по дисциплине «ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА»


Москва

2007

Оглавление

Сущность современной концепции маркетинга

Основные вопросы темы.

Понятие маркетинга. Основные идеи, лежащие в основе маркетинга. Влияние спроса на стратегию маркетинга. Эволюция концепции управления маркетингом. Маркетинговая среда предприятия.

Ключевые понятия темы.

1) Рынок продавца – рынок, на котором главную роль играет продавец, он диктует правила игры.

2) Рынок покупателя – рынок, на котором больше власти имеет покупатель, он является главным на рынке.

3) Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена (Ф. Котлер).

4) Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

5) Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с экономическим, культурным уровнем и личностью индивида.

6) Запрос – потребность, подкрепленная покупательной способностью.

7) Товар – все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

8) Сделка – коммерческий обмен товарами между двумя сторонами на согласованных условиях, времени и месте.

9) Рынок – совокупность существующих и потенциальных покупателей данного товара.

10) Концепция совершенствования производства – утверждение, что покупатели будут благожелательны к товарам, которые широко представлены на рынке и доступны по цене.

11) Концепция совершенствования товара – утверждение, что потребители будут благожелательны к товарам, обладающим наивысшим качеством, лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками.

12) Концепция интенсификации коммерческих усилий – утверждение, что потребители не будут покупать товары организации в достаточных количествах, если не предпринять значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

13) Концепция маркетинга – утверждение, что залогом успеха организации является определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой прибыли более эффективными и более продуктивными чем у конкурентов способами.

14) Концепция социально-этичного маркетинга – утверждение, что залогом успеха организации является установление и удовлетворение нужд и потребностей целевых рынков более эффективными и продуктивными чем у конкурентов способами при одновременном сохранении и укреплении благополучия потребителя и общества в целом.

15) Конверсионный маркетинг – спрос негативен; цель маркетинга – изменить отрицательный спрос на положительный.

16) Стимулирующий маркетинг – спрос отсутствует; цель маркетинга – сформировать спрос.

17) Развивающийся маркетинг – имеется скрытый спрос; цель маркетинга – сделать его реальным.

18) Ремаркетинг – спрос снижается; цель маркетинга – восстановить спрос.

19) Демаркетинг – спрос чрезмерный; цель маркетинга – снизить спрос.

20) Поддерживающий маркетинг – спрос соответствует возможностям фирмы; цель маркетинга – сохранить спрос на прежнем уровне.

21) Синхромаркетинг – спрос колеблется; цель маркетинга – стабилизировать спрос.

22) Противодействующий маркетинг – сформировался иррациональный спрос; цель маркетинга – свести спрос к нулю.

23) Комплекс маркетинга – набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка (включает товар, цену, методы распространения, методы стимулирования).

24) Маркетинговая среда фирмы – совокупность факторов (элементов), оказывающих влияние на деятельность организации.

25) Внешняя маркетинговая среда – совокупность факторов, оказывающих воздействие на предприятие, которое находится вне его и неподконтрольно ему.

26) Микросреда – факторы внешней среды, имеющие непосредственное отношение к самой фирме (покупатели, посредники, поставщики, конкуренты, контактные аудитории).

27) Макросреда – факторы внешней среды более широкого социального плана, которые оказывают опосредованное влияние на предприятие, в том числе и через микросреду (политико-правовые, экономические, технические, социально-культурные, демографические, природно-экологические).

28) Внутренняя маркетинговая среда – элементы среды, оказывающие воздействие на организацию, находящиеся внутри ее и подконтрольные ей (высшее руководство, служба маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел НИОКР, бухгалтерия, отдел кадров).

29) Задачи маркетинга:

Основная задача – обеспечение максимально возможной устойчивости в деятельности фирмы, планомерности развития и достижения фирмой стратегических целей при имеющихся ресурсах.

Частные задачи:

• обеспечение фирмы надежной, своевременной и достоверной информацией;
  
• создание товара максимально соответствующего возможностям фирмы и особенностям выбранного сегмента рынка;
  
• оказание воздействия на потребителя, спрос и рынок, обеспечивающие максимально возможный контроль сферы реализации.
  

30) Принципы маркетинга:

• нацеленность на достижение конечного результата;
  
• концентрация усилий на решающих направлениях;
  
• направленность результатов на долговременный успех;
  
• разработка стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных потребителей с одновременным, целенаправленным воздействием на них;
  
• комплексный и системный подход.
  

31) Функции маркетинга:

• аналитическая;
  
• продуктово-производственная;
  
• сбыт и распределение;
  
• реклама и стимулирование;
  
• управление и контроль.
  

Дополнительные материалы по теме

Анализ рыночных возможностей и тенденций развития рынка

Основные задачи исследования макросреды маркетинга:

1. Выделение наиболее значимых факторов макроэкономического, политического, правового, технико-технологического, социально-психологического и культурного порядков, влияющих на текущее и будущее рыночное положение и конкурентоспособность предприятия.
   
2. Оценка текущего и прогноз будущего влияния этих факторов на состояние отрасли, рынка и данного предприятия (направление и сила влияния, возможные изменения).
   
3. Анализ степени учета наиболее значимых угроз и возможностей макросреды маркетинга в бизнес-стратегии и в стратегии маркетинга.
   

Основные задачи исследования микросреды маркетинга (примерный состав):

1. Оценка состояния и перспектив развития рынка (степень сбалансированности рынка, анализ основных тенденций развития рынка; динамика показателей конъюнктуры и др.).
   
2. Оценка конъюнктуры рынка. Выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на объем и структуру рынка. Прогнозирование их значения.
   
3. Оценка реальной емкости рынка (объема платежеспособного спроса), а также прогнозирование этого показателя.
   
4. Оценка потенциальной емкости рынка (границ роста реальной емкости) и значения потенциала рынка.
   
5. Оценка структуры рынка (товарной, марочной, фирменной).
   
6. Исследование конкуренции и конкурентов:
   
   • оценка состояния и тенденций развития конкуренции;
     
   • выделение основных стратегических групп конкурентов, оперирующих на данном рынке;
     
   • выявление основных конкурентов компании (входящих в одну с ней стратегическую группу);
     
   • характеристика основных конкурентов (местонахождение, реализуемый ассортимент, цены, основные каналы сбыта продукции, производственная и логистическая база, численность персонала, перспективы выхода на иные товарные сегменты рынка, инновационные планы и др.)
     
   • выявление основных конкурирующих марок;
     
   • определение доли рынка основных конкурентов;
     
   • позиционирование основных конкурентов и их марок на рынке;
     
   • анализ сильных и слабых сторон основных конкурентов;
     
   • анализ маркетинговой стратегии и тактики основных конкурентов, прогнозирование возможных изменений.
     
7. Оценка сбытовой структуры рынка (доминирующие каналы сбыта и их характеристики).
   
8. Анализ сырьевой базы (наличие источников сырья, основные производители сырья, качественно-ценовые характеристики сырья и др.).
   

SWOT-анализ

Анализ среды по технологии SWOT-анализа в стратегическом маркетинге направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Методика SWOT-анализа (S- сила; W- слабость; O – возможность; T- угрозы) направлена на совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия.


Алгоритм методики SWOT-анализа

1. Выявление и оценка сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. Оценка силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составление ранжированного списка или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) сил и слабостей.
   

Наиболее типичные сильные стороны предприятия:

• наличие менеджеров и специалистов выдающейся квалификации;
  
• устойчивое финансовое положение;
  
• хороший средний уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
  
• хорошая репутация у потребителей;
  
• лидерство на рынке (значительная доля рынка);
  
• экономия на масштабах производства;
  
• защищенность от конкуренции, наличие конкурентных преимуществ;
  
• преимущества в области издержек;
  
• наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;
  
• стабильный состав менеджмента и проверенная временем система управления;
  
• специфические преимущества традиционного игрока рынка (выгодное местоположение, доступность сырья, государственные заказы и др.).
  

Наиболее типичные слабые стороны предприятия:

• отсутствует система стратегического планирования, нет четких стратегических целей развития, маркетинговой стратегии;
  
• ухудшающаяся конкурентная позиция (например, сокращающаяся доля рынка);
  
• устаревшие оборудование и технологии;
  
• более низкая по сравнению с отраслевой нормой рентабельность производственно-сбытовой деятельности;
  
• неэффективная система издержек;
  
• недостаток оборотного капитала;
  
• неустойчивое или слабое финансовое положение;
  

• низкий уровень квалификации менеджеров среднего и низшего уровней управления, исполнителей;
  

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности (например, отсутствие квалифицированного главного технолога);
  
• постоянные производственные проблемы (например, постоянные поломки оборудования);
  
• плохое «отслеживание» процесса выполнения стратегии, отсутствие системы упреждающей корректировки стратегии;
  
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению (например, невозможность снизить цены вслед за конкурентами);
  
• отставание в области исследований и разработок новых товаров;
  
• узкая товарная специализация (например, очень узкая продуктовая линия);
  
• слабое знание рынка;
  
• конкурентные недостатки (например, низкое качество товаров);
  
• неэффективная маркетинговая деятельность;
  
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии, новации.
  

2. Выявление и оценка угроз и возможностей внешней среды предприятия. Оценка силы воздействия и вероятности проявления этих факторов, составление ранжированного списка или анализ с помощью стратегической матрицы (решетки) угроз и возможностей.
   

Наиболее типичные возможности внешней среды предприятия:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
  
• расширение номенклатуры за счет новых ассортиментных линий;
  
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах (дифференциация предложения за счет увеличения количества товарных позиций в продуктовых линиях);
  
• добавление в номенклатуру сопутствующих продуктов;
  
• вступление в интеграцию (например, налаживание собственного производства сырья);
  
• вступление в кооперацию с аналогичными предприятиями (например, организация кооперационного Торгового Дома);
  
• репозиционирование марки;
  
• возможность перехода в лучшую стратегическую группу;
  
• быстрый рост рынка;
  
• самодовольство и самоуспокоенность основных конкурентов.
  

Методика построения стратегической матрицы возможностей внешней среды

Для оценки возможностей внешней среды предприятия применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа возможности на специальной матрице.

Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, слабое). Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Принципы анализа матрицы возможностей:

1. Возможности, попадающие на поля ВС*, ВУ* И СС* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, и их надо обязательно использовать.
   
2. Возможности, попадающие на поля СМ**, НУ** и НМ** практически не заслуживают внимания предприятия.
   
3. Отношение к оставшимся полям – ВМ, СУ, НС – ситуационное. Они используются в том случае, если у предприятия имеются для этого соответствующие ресурсы.
   

Таблица 1

Стратегическая матрица возможностей внешней среды

Степень влияния возможности на предприятие

Вероятность проявления возможности		Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
	Высокая	Поле ВС*	Поле ВУ*	Поле ВМ
	Средняя	Поле СС*	Поле СУ	Поле СМ**
	Низкая	Поле НС	Поле НУ**	Поле НМ**

Наиболее типичные угрозы внешней среды предприятия:

• возможность появления новых конкурентов (угроза потенциальной конкуренции);
  
• рост продаж замещающего продукта (субститута);
  
• замедление роста рынка или сокращение размеров рынка;
  
• неблагоприятная политика Правительства (например, ужесточение налогообложения в данном секторе экономики);
  
• возрастающее конкурентное давление;
  
• регрессия и затухание делового цикла;
  
• рост торговой силы у покупателей и\или поставщиков;
  
• изменение потребностей и вкусов потребителей;
  
• неблагоприятные демографические изменения.
  

Методика построения стратегической матрицы угроз:

Для оценки угроз внешней среды предприятия также применяется метод позиционирования каждой выявленной в ходе предварительного анализа угрозы на специальной матрице. Сверху (по столбцам) откладывается степень влияния угрозы на деятельность предприятия. Сбоку (по строкам) откладывается вероятность того, что угроза реально проявится (высокая, средняя, низкая).

Таблица 2

Стратегическая матрица угроз внешней среды

Степень влияния угрозы на предприятие

Вероятность проявления угрозы		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
	Высокая	Поле ВР*	Поле ВК*	Поле ВТ**	Поле ВЛ***
	Средняя	Поле СР*	Поле СК**	Поле СТ***	Поле СЛ
	Низкая	Поле НР**	Поле НК***	Поле НТ	Поле НЛ

Принципы анализа матрицы угроз:

1. Угрозы, попадающие на поля ВР*, ВК* и СР* имеют большую стратегическую значимость для предприятия, поскольку представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.
   
2. Угрозы, попадающие на поля ВТ**, СК** и НР** должны постоянно контролироваться предприятием и устраняться в первостепенном порядке.
   
3. Угрозы, попавшие на поля ВЛ***, СТ*** и НК*** подлежат постоянному мониторингу и устраняются при перерастании в более опасные угрозы или при наличии объективных возможностей для их устранения.
   
4. Угрозы, попавшие на поля СЛ, НТ и НЛ, не представляют для предприятия серьезной опасности, но не должны выпадать из поля зрения менеджеров.
   

После того, как построены и проанализированы стратегические матрицы угроз и возможностей внешней и внутренней среды осуществляется финальный анализ. Он заключается в выявлении цепочек связей между наиболее значимыми сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и возможностями внешней среды. Выработка стратегических решений, учитывающих взаимное влияние факторов.

Задания и упражнения

Задание №1

Дайте характеристики сбытовой и маркетинговой организаций, руководствуясь списком возможных ответов по шести критериям (табл. 3).


Табл. 3

Характеристики сбытовой и маркетинговой организации

Сбытовая организация	Маркетинговая организация
Главное внимание
Научные исследования
Ценовая политика
Разработка новых товаров
Производственный процесс
Упаковка

Характеристики:

1. Снижение издержек производства независимо от потребностей покупателей.
   
2. Учет перспективных интересов будущих потребителей
   
3. Усовершенствование выпускаемой продукции без учета конкуренции
   
4. Анализ рынка, покупателей, конкурентов. Создание конкурентоспособной продукции.
   
5. Ценовая политика на основе учета издержек производства.
   
6. Ценовая политика с учетом действия конкурентов.
   
7. В разработке товаров ведущая роль принадлежит конструкторам-технологам.
   
8. Анализ потребностей покупателей и других рыночных факторов, ведущая роль дизайнеров.
   
9. Производственный процесс жесткий.
   
10. Производственный процесс гибкий.
    
11. Упаковка как средство сохранения товара.
    
12. Упаковка – средство стимулирования сбыта и сохранения товара.
    

Задание №2

Заполните схему, подставив подходящие элементы:

А) Возвращение капиталовложений; Оплата труда персонала; Социальные обязанности перед обществом.

Б) Рыночная экономика; Покупатели; Конкуренты; Товары.

В) Финансовая, технологическая среда; Организационно-структурная среда; Кадровая среда.

Г) Удовлетворение требований потребителя; Достижение превосходства над конкурентами; Завоевание доли рынка; Обеспечение продаж.

Д) Ценовая политика; Система формирования спроса и стимулирования сбыта; Место торговли.

Е) Экономика, правовое регулирование, политика; Социальная сфера; Международные отношения.

Ж) Планирование товаров; Выбор рынка (рынков); Управление производством товара; Прогнозирование рынков.


Схема маркетинговой деятельности фирмы

1. Внешняя

среда


2. Внутренняя среда

3. Цели фирмы

?

4. Цели маркетинга

?

5. Анализ

?

6. Планирование

?

7. Маркетинговые решения

?

Анализ и контроль (рынка)



Система


информации


и


управления


?

?

Задание 3 (для выполнения в мини-группах и обсуждения)


МТС - остаться в лидерах…

Характеристика компании

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» – крупнейший оператор сотовой связи в России и странах СНГ, обслуживающий на сегодняшний день более 48 млн. активных абонентов. Лицензионный портфель МТС включает в себя большинство регионов России, Украину, Белоруссию, Узбекистан и Туркменистан.

МТС была создана в 1993 году несколькими российскими компаниями, включая «Московскую городскую телефонную сеть» (МГТС), и двумя германскими фирмами - крупнейшим производителем оборудования связи Siemens AG и оператором связи DeTcMobil (подразделение Deutsche Telekom). МТС изначально задумывалась как компания - лидер московской сотовой связи. Она единственная в Москве получила тогда лицензию на предоставление услуг мобильной связи в стандарте GSM, самом современном на тот момент и самом популярном в мире на сегодняшний день, причем в России стандарт GSM получил федеральный статус. Еще одним преимуществом компании стало наличие у нее сильного иностранного партнера - Deutsche Telekom. Благодаря связям с правительством Москвы и МГТС «Мобильным ТелеСистемам» легко доставались льготные условия подключения. Плата за переключение звонка на городскую или международную сеть - одна из основных статей расходов сотовых операторов.

В начале деятельности компания использовала свои преимущества не в полную меру. Костяк ее руководства составляли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Главным для них было построить хорошую сеть, а абонент, по мысли руководителей МТС, должен был прибежать сам. Маркетинговая слабость компании ощущалась во всем - от названия МТС, которое у постсоветских обывателей ассоциировалась с машинно-тракторной станцией, до организации работы абонентской службы. Поначалу на каждого звонящего за справкой отводилось определенное время, и девушка-оператор по его истечении попросту отключала абонента. Весьма скромно выглядели и финансовые результаты компании. Надежды на то, что монополия на GSM обеспечит компании безбедное существование и без использования маркетинга, рухнули.

МТС развернула борьбу за клиентов. Пока ближайший конкурент - компания «Вымпелком» - разворачивала свою GSM-сеть (ввела в эксплуатацию только в 1998 году), МТС отобрала у нее самых обеспеченных клиентов - бизнес-абонентов и сегодня МТС обслуживает большую часть всех бизнес-пользователей.

Кроме того, МТС первой ввела тарифный план (сентябрь 1998 года), рассчитанный на среднеобеспеченного клиента: за $20 в месяц абонент мог говорить по сотовому телефону 40 минут. Однако, сделав первый шаг «в народ», МТС на том и остановилась. Вперед опять вырвался «Вымпелком»: весной 1999 года компания начала внедрять карточки с предоплатой «Би Плюс», а осенью - дотировать телефоны, доведя порог вступления в ряды сотовых абонентов до $49. МТС, хоть и снижала цены, на дотацию «трубок» не пошла. В итоге «Вымпелком» по итогам 1999 года имел 350 тыс. абонентов и контролировал 46% московского сотового рынка, а МТС ограничилась 300 тыс. абонентов и 40% рынка. Зато финансовые результаты оказались в пользу МТС. Чистая прибыль компании достигла $85 млн, в то время как «Вымпелком» понес убытки в размере $40 млн.

Внешняя среда

Количество пользователей сотовой связи в России растет высокими темпами. Если в начале 2000 года российские операторы обслуживали только 1,3 млн. клиентов, то уже на конец 2006 года общее число пользователей сотовой связи в РФ составляло 140,3 млн. человек абонентов мобильной связи. Подавляющее большинство из них сосредоточены в Москве и МО. Однако и во многих других регионах России сотовый телефон уже утратил элитарный статус и медленно, но верно превращается в обыденный атрибут более или менее обеспеченного человека. Такой стремительный рост абонентской базы за эти несколько лет объясняется тем, что сотовые компании сделали упор на массового потребителя, кроме того, сокращение покупательной способности населения после августовского кризиса 1998 года заставило компании снижать цены на мобильную связь. Но до сих пор между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов.

Как уже отмечалось ранее, основным конкурентом МТС была и остается компания «Вымпелком» (работает под торговой маркой «Билайн»). В самом начале их деятельности качество предоставляемой связи было хуже, а главное – они не могли предоставить своим клиентам услуги роуминга с Европой, такой возможностью в то время располагала лишь МТС. Но, «вымпелкомовцы» были настолько агрессивны в рекламной и маркетинговой политике, что снискали себе славу российских маркетинговых гуру - их методам стремительного завоевания рынка пытались подражать другие компании из самых разных отраслей.

Каково же положение этих компаний на сегодняшний день? Лидерами на рынке сотовой связи по-прежнему остаются компании «большой тройки» - «МТС», «ВымпелКом» и «МегаФон». Абонентская база "ВымпелКома" в РФ к концу второго полугодия 2006 выросла до 46,9 млн. абонентов (прирост около 2,1 млн. абонентов). Абонентская база МТС к концу того же периода также выросла и составила 48,0 млн. абонентов (прирост около 2,2 млн.), Мегафон также увеличил число своих клиетов 25,9 млн. абонентов (прирост около 1,8 млн.).

Проблемы/Перспективы

Выбор целевой группы клиентов является важной проблемой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практически одинаково, действуют они в основном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за потенциальных клиентов не только не ослабевают, но разгораются с все большей силой. Сегодня компании разрабатывают и предлагают много различных дешевых тарифных планов. Клиентам, которые считают эфирное время не минутами, а часами, предлагаются тарифы, включающие множество дополнительных услуг. Так, например, деловые люди хотят использовать «мобильник» одновременно как телефон и автоответчик, их привлекает возможность фильтровать звонки и разговаривать сразу с несколькими абонентами.

Следующая проблема - выход на региональные рынки. Компании необходимо решить, на какие рынки выходить и как их осваивать - самостоятельно или в контакте с конкурентами. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке.

Решение всех этих проблем связано с выбором направлений и объемов инвестирования; в развитие инфраструктуры в Москве и области, в развитие бизнеса в регионах, в развитие новых услуг, в том числе и мобильного Интернета.

У МТС есть реальный шанс остаться лидером рынка и в будущем. Но может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конкурентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса.


Вопросы:

1. Проведите анализ внешней среды для МТС. Каким образом может сказаться на ее деятельности каждый из факторов внешней среды (например, социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)?
   
2. Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, возможности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представления о тенденциях внешней среды.
   
3. Какие отдельные элементы комплекса маркетинга фирмы «МТС» Вы обнаружили в описанной ситуации?
   

Предложите основные направления маркетинговой политики для МТС: целевой рынок, элементы комплекса маркетинга


1. Анализ рыночных возможностей и поверхностный SWOT-анализ


Наименование компании______________________________________

Угрозы внешней среды маркетинга	Возможности внешней среды маркетинга
Наиболее значимые слабости внутренней среды маркетинга	Наиболее значимые сильные стороны внутренней среды маркетинга

2. Анализ позиций и стратегий конкурентов

1. Выделите основных конкурентов в данной отрасле
   

1-й конкурент ___________________________________


2-й конкурент ___________________________________

2. Какие стратегии маркетинга реализуют конкуренты в настоящее время?
   
3. Какие рыночные позиции занимают конкуренты в настоящее время?
   
4. Отличительные преимущества и недостатки конкурентов.
   

1-й конкурент

Реализуемая стратегия_________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Рыночные позиции_____________________________________________

______________________________________________________________

Сильные стороны 1._______________________ 2._______________________ 3._______________________ 4._______________________ 5._______________________

Слабые стороны 1._______________________ 2._______________________ 3._______________________ 4._______________________ 5._______________________

2-й конкурент

Реализуемая стратегия_________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Рыночные позиции_____________________________________________

______________________________________________________________

Сильные стороны 1._______________________ 2._______________________ 3._______________________ 4._______________________ 5._______________________

Слабые стороны 1._______________________ 2._______________________ 3._______________________ 4._______________________ 5._______________________

Результаты анализа конкурентов:

Основные направления обеспечения стратегии конкурентоспособности:

____________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Наиболее опасный конкурент __________________________________


Как будем использовать его слабые стороны? _____________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


Как будем «обходить» его сильные стороны? ______________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________