2: Становление основных современных концепций организационной культуры. Типология организационных культур

Вид материала

Основные исследования, связанные с данной проблемой
Определение рабочего места
Принципы формулирования задач и обязанностей для рабочего места
Задачи и обязанности работников с позиций более крупных структурных подразделений организации
Проведение совещаний и деловых бесед
Комплекс заданий и упражнений
Основные понятия
Сумма баллов
К формуляру “Дневные помехи”
А – Была ли работа необходимой? - Да - Нет Ответ “нет” занести также в граф “Б” и “В”.Б
В – Было ли целесообразным выполнение работы? - Нет - Да Г
Материалы к деловой игре “Вертикальная и горизонтальная коммуникация”
Информация для группы специалистов
ФАКСХибтоящоз увудозжяуз, что Вишу зидихоу будут божуу криткоз , чум пурвохичижьхо пжихоровижось.
Это вопробы ху отхосятся к козпутухцоо Вишуго дупиртизухти.
Группа “специалисты”
Группа “руководители”
Собеседование с сотрудником
У Вас работа, не требующая высшего профессионального обучения (машинистка, секретарь и т.п.)
Опросник Харрисона
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Самоменеджмент – самодеятельность, личная технология, управление самим собой, организация личной работы с учетом традиций, знаний и обстоятельств^¹⁴

Основные исследования, связанные с данной проблемой: А. Богданов «Тектология» (гармонизация внутреннего мира); Л. Зайверт (рациональная организация и использование времени); Д. Карнеги (школа рациональной жизни); И.-Б. Энкельманн, М. Биркенбиль (рационально-психологический подход).

Основные параметры системы самоменеджмента для управленцев:

1.Система создания личностных предпосылок для выполнения управленческих функций.

2.Система «управляемой анархии». Является объектом изучения социосинергетики – теории самоорганизации открытых, динамичных неравновесных систем. Направлен на субъект управления (управленца).

3.Многоуровневый процесс самостоятельного развития личности через смену состояний и качеств (эволюция, резкие скачки, попятное движение, тупиковые ситуации, целеполагание, надежда), основанный на следующих объективных предпосылках:

природных (использование генотипа, адаптация к биоритмам);
организационных (организация вещей, людей, идей, отношений);
управленческих (различные аспекты социального управления).

4.Процесс, предполагающий опережающее отражение действительности, характеризующийся управлением по слабым сигналам с ориентацией на стратегию неожиданности и включающей наряду с внутренними процессами проект внешней социальной среды, формируемой в интересах субъекта управления.

5.Способ организации жизни, построенный на системе морально-этических ценностей, что представляет сложную проблему в процессе формирования личности менеджера.

6.Ситуативный процесс, разрушающий стереотипы, часто протекающий вне формальной логики, своего рода авторская творческая лаборатория.

ПРИНЦИПЫ ВЫДЕЛЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ

РАБОЧИХ МЕСТ^¹⁵

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА

Рабочее место – наименьшая единица в системе более высокого порядка (в административном аппарате -–должность).

Основополагающий принцип деятельности по надлежащей организации индивидуального рабочего места – принцип согласованности и соответствия трех основных элементов рабочего места:

определение задач (функций), для решения которых создано данное рабочее место, а также определение вытекающих из задач обязанностей, возлагаемых на работника, занимающего данное рабочее место;

определение прав и полномочий, обеспечивающих выполнение задач и обязанностей, а также выявление необходимого оснащения (оборудования, средств и т.п.);

определение ответственности.

ПРИНЦИПЫ ФОРМУЛИРОВАНИЯ ЗАДАЧ И ОБЯЗАННОСТЕЙ ДЛЯ РАБОЧЕГО МЕСТА:

Принцип соответствия (физическим возможностям человека)

Принцип надлежащей деятельности (детального определения задач и обязанностей)

Принцип показателей (исполнения установленных задач)

Принцип значимости порученных задач (по степени приоритетности)

Принцип равномерности стимулов и санкций

Принцип самовыражения

Принцип повышения квалификации кадров

ЗАДАЧИ И ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКОВ С ПОЗИЦИЙ БОЛЕЕ КРУПНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Критерий выделения рабочего места и принцип органических функций

Принцип производности

Принцип рациональности прочих задач и обязанностей

Принцип автоматического замещения отсутствующих

Принцип специализации

Принцип согласования задач отдельных рабочих мест

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ И ДЕЛОВЫХ БЕСЕД^¹⁶

Три стадии процесса управления с точки зрения информационно-коммуникационного аспекта, полностью охватываются деловым совещанием:

сбор информации;
обработка информации с помощь тезауруса^¹⁷;
принятие решения в виде управляющих команд.

Функции делового совещания:

эффективная организация делового сотрудничества;
приведение в соответствие функционирования всех элементов системы;
разработка проблемы в комплексе, с учетом всех аспектов;
обучающее воздействие на участников.

Классификация совещаний по стилю проведения:

диктаторские
автократические
сегрегативные
дискуссионные
свободные

КОМПЛЕКС ЗАДАНИЙ И УПРАЖНЕНИЙ

ПО КУРСУ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»

АЛЛЕГОРИЧЕСКИЙ ВЗГЛЯД

НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ^¹⁸

Несколько птиц возвращались из долгого полета, где они изучали организационную культуру людей. Птицы устали от далекого путешествия и остановились для отдыха. В группу входили ворон, сова, королек, орел, аист, пеликан и феникс. В фольклоре каждая из этих птиц ассоциируется с определенными качествами. Ворон – неугомонный тип с хриплым голосом, хитрый и находчивый, способен вводить в заблуждение и показывать любые фокусы, чтобы добиться своего. Сове приписывают такие качества как способность к самоанализу, осмотрительность и мудрость, свойственные существу, скорее склонному к размышлению, чем к действию. Корольки, наоборот, постоянно перелетают с места на место, заглядывают во все щели в поисках того, что может быть там спрятано. В то время как королек представляет собой птицу суетливую, концентрирующуюся на всякой всячине в своем ближайшем окружении, орел парит высоко над землей, острым взором глядя вдаль, охватывая всю картину. Орлы способны долго оставаться в воздухе и лететь гораздо дальше других птиц, но они могут и упасть камнем с высоты, чтобы схватить в когти любой маленький предмет, заинтересовавший их или возбудивший их аппетит. Конечно, эта скорость и решительность иногда мешают им увидеть что-нибудь интересное или ценное, доступное лишь тем, кто дольше остается на земле. Аист, в свою очередь, никогда не путешествует часто или подолгу. Он предпочитает строить дом, вить гнездо на одном месте и контролировать всю свою территорию. Пеликана, с его большим клювом, считают опорой жизни. Птица-кормилица иногда даже разрывает свою грудь, чтобы накормить птенцов. И наконец, феникс, волшебная птица, способная возродиться в прежней юношеской красоте из пепла.

Хотя и утомленные полетом, птицы, усевшись на скалу, возбужденно говорили все одновременно. Каждая хотела поделиться теми впечатлениями о культуре, которые собрала во время путешествия, так как каждая находила чрезвычайно интересными разные аспекты культуры организаций. Ворон, прислушавшись к этому гомону, решил, что необходимо внести в него некий порядок – невозможно обсуждать что-либо, когда все говорят одновременно. Он взял большую палку. Остальные тут же замолчали, насторожившись от необычного поведения своего товарища и опасаясь, что он их побьет.

Ворон выступил вперед и предложил придерживаться следующего основного правила: «У каждого из нас имеется какая-нибудь важная информация, мы можем многому друг у друга поучиться. У всех нас разные интересы, намерения и таланты, которыми мы можем поделиться друг с другом, но мы не должны говорить все сразу. У меня в лапе палка. Давайте договоримся, что эта палка будет иметь особую силу, так что все будут слушать того, у кого она будет находиться. Так мы сможем подумать о том, что сказано, и к тому моменту, когда палка совершит полный круг, все смогут поделиться своими приключениями». Ворон передал «говорящую палку» сове, которая начала рассказывать о своих впечатлениях. С глубокой задумчивостью и несколько путано, как обычно, сова заговорила о фундаментальной проблеме: почему организационная культура привлекает столь большое внимание.

Как бы отвечая на свой собственный вопрос, сова описала три основные группы проблем, которые следует решать, изучая организации и их внешнюю среду в связи с культурным аспектом. «Во время своих путешествий», - говорила сова – «я обратила внимание на множество экономических проблем, существующих в Северной Америке. Производительность труда снизилась за последние несколько лет, в то время как многочисленные экономические модели и предложения, причем все более сложные, часто имеют множественные выводы, из чего следуют противоречивые рекомендации. Как представляется, теория организации наивна и не включает всех необходимых аспектов. Настоящая причина экономических неприятностей кроется, видимо, глубоко в культуре организации, а, возможно, и в самом обществе. Например, я видела большой интерес и стремление к пониманию культурных переменных и процесса управления ими в Японии, что делает организации в этой стране достаточно конкурентоспособными и высокопроизводительными – особенно, в японской автомобильной и электронной промышленности. Не в феномене ли культуры заключается возможность лучшего понимания экономического развития?

Второй важный момент» – продолжала сова – «связан с множественными социальными силами, которые в значительной степени ощущаются организациями, но которые пока недостаточно хорошо осознаются. Например, видимо, усиливается тенденция к стремлению людей получать от своей работы что-то кроме чека с заработной платой. Работу можно рассматривать и как окружающую среду, в которой у людей формируется чувство общности. Стремление к такой общности широко распространено и является базовым элементом опыта человека. Таким образом, ожидание того, что рабочее место будет частью такой общности, вполне обоснованно и должно быть целью деятельности создателей организаций, однако именно оно в большой степени игнорировалось, так как основной акцент делался на разделении труда, а также на усилении специализации и следовании установленным правилам.

Я заметила также и другие сдвиги в сфере ценностей и социальных ожиданий. Все больше и больше переосмысливается концепция успеха. Для многих успех больше не связан с материальными достижениями. Скорее, успех определяется в связи с определенным качеством жизни. Соответственно, работники в меньшей степени готовы следовать неопределенным целям организации вместе того, чтобы защищать свои собственные интересы. Менеджеры среднего уровня, когда им дается указание сменить место работы, следует ему совсем не так охотно, как ранее. Наблюдается также и то, что работники привносят в процесс работы различные внешние обстоятельства. Личные соображения, например, такие как стремление к тому, чтобы в семье делали карьеру оба супруга, могут оказывать сильное отрицательное влияние на процесс деятельности и удовлетворение ею, так что слишком узкое определение ролей уже не может соответствовать конкретным целям организации. В то же время ожидаемое качество жизни может иметь серьезные последствия для понимания различных граней организационной культуры, а также влияния на происходящие в культуре изменения. Они включают также различного рода индикаторы, такие как размер и оформление офисов, ритуалы и церемонии, например, праздники в честь продвижения по службе и ухода на пенсию, а также знаки данного сообщества, например, отдельные значимые элементы в одежде и т.п.

Мое третье наблюдение», - сказала сова – связано с проблемами и возможностями в сфере организационного поведения. Большинство ученых не удовлетворено теми знаниями, которые получены по следующим проблемам: какую структуры должны иметь организации и как они должны быть построены; как должны вести себя менеджеры, как должны оцениваться организации с точки зрения их эффективности. Большинство программ и методов исследования, широко используемых при изучении организаций (основанных на техниках опросов и обзоров), оказались неподходящими для выявления множественных переменных, необходимых для раскрытия глубинного смысла. Более того, аналитические возможности большинства используемых корреляционных методов являются достаточно низкими.

С разочарованием ученые также отметили, что организационная теория, сформированная в условиях западной цивилизации слабо применима в условиях иных культур. Суть заключается в том, что организации представляют собой открытые системы, на которые оказывают влияние различные культурные среды, сами организации в свою очередь влияют на них. То, что работает в одном культурном окружении, не может работать в другом – нам необходимо знать, почему.

Нельзя не отметить и позитивные явления: ученые, занимающиеся изучением различных аспектов организаций, все в большей степени осознают возможные пределы эпистемологической^¹⁹ базы традиционного подхода к изучению организаций. Они все больше понимают альтернативные возможности формирования новых знаний об организациях и анализа этих знаний. Например, они начали изучать социальные процессы в дополнение к социальным структурам, использовать качественные методы наблюдений и анализа в дополнение к количественным, они используют индуктивные методы наряду с более традиционными, дедуктивными. Использование в анализе культурного аспекта может привести к возникновению очень важного эпистемологического синтеза, объединяющего в процессе изучения более широкий спектр переменных, связанных с организациями, исследуемых в рамках более глубокого теоретического анализа и с применением более широко набора аналитических методов.

Во время моих путешествий я почувствовала растущую готовность ученых, представляющих самые разные дисциплины – от исследователей фольклора до биологов – проявить толерантность к точке зрения друг друга в понимании феномена организации. Проводятся конференции, публикуются их материалы, рассылаются информационные бюллетени, создаются исследовательские группы, включающие представителей разных научных дисциплин. В интеллектуальной атмосфере чувствуется интерес, энергия, творчество.

И, наконец, - сказала сова – есть признаки того, что практики-организаторы начинают понимать значимость и повышения роли культурной жизни в организации».

Орел, который уже давно чувствовал беспокойство, стремясь подняться вновь в небо, перехватил у совы палку и со всей своей энергией начал комментировать ее взгляд на проблему: «Я тоже видел многое, что лучше всего может быть выражено в терминах организационной культуры. Это бросалось в глаза больше, чем что-либо другое на земле. Но когда я старался услышать или узнать что-нибудь более подробно, я не мог различить никаких отчетливо зримых или слышимых образцов, как я ни напрягал свои уши и глаза. Я мог заметить только некий хаос, царивший вокруг имиджа организационной культуры. Он напоминал нечто с обтрепанными краями, в которые были вплетены различные нити (они могли бы представлять интерес для тех из нас, кому нужен материал для обновления или строительства гнезд).

Заинтересовавшись этим, я решил опуститься в нескольких местах, чтобы понять, что происходит. Я обнаружил значительный интерес у консультантов, ученых и менеджеров. Многие уже поняли, что организационная культура существует, что она связана с разделяемыми всеми представлениями, приоритетами, мнениями, ценностями – с базовыми верованиями членов организации. Некоторые считают, что культура формируется для того, чтобы решать проблемы, с которыми люди сталкиваются неожиданно в своих организациях в определенных ситуациях; другие считают, что культура впитывает весь имеющийся опыт. Некоторые называют ее средством социальной связи. Тот, кто воспринимает идею существования организационной культуры, говорит, что она настраивает людей на так называемые «мягкие», менее ощутимые, более трудно уловимые аспекты жизни организации. При рассмотрении организационной культуры речь идет о значении для людей различного рода символов: ритуалов, мифов, историй и легенд, а также опыта, которые находятся под влиянием и формируются группой, внутри которой они находятся. Такой подход привлекает внимание людей к артефактам^²⁰ в организациях и связанных с ними значениям, к осознанию истории, прошлого организации и её возможного будущего».

Остальные птицы очень заинтересовались рассуждениями орла. «Мы сами создаем сейчас определенную организационную культуру, этим нашим приключением, всеми разговорами, передавая друг другу палку как символический регулятор процесса, неправда ли?» – высказал свои наблюдения королек, очень гордый собой и своей способностью оценить детали сложившейся ситуации и ее связь с идущей в данный момент дискуссией.

«Приятно осознавать, что внимание обращено также на прошлое, на связь с историей», - сказал феникс. «Возможно, теперь возникнет стремление проанализировать существующие образцы и циклы изменений, а также падение и возвышение организаций. Мне кажется, что знания об организационной культуре могут быть полезны в этом отношении».

Орел продолжал: «Меня очень заинтересовало то, как организационная культура формирует определенный контекст для обсуждения путей социализации всех людей, действующих в организациях. Ведь так важно помочь человеку найти свой жизненный путь. Может быть, мы даже сможем поговорить о смысле жизни, который заключен в организациях. Хотя, наверное, потребуется время, чтобы эта идея была воспринята, ведь больше всего внимания уделяется функционированию организаций, результатам их деятельности. Люди не понимают, что миф о рационализации деятельности и разделяемое всеми особое внимание к результатам не дают увидеть важность процессов, направленных на гуманизацию организаций».

Идеи и ассоциации роились в воздухе, но никто уже не слушал других, поэтому ворон заговорил снова: «Я рад, что все так живо обсуждают эту проблему, но мы должны торопиться. Позвольте напомнить мне о нашем главном правиле: только птица с палкой имеет право говорить».

«Есть много представлений об организационной культуре», - продолжил орел - которые разделяют всеми, кто называет себя ‘исследователями организационной культуры’. Но даже в этом научном сообществе существуют значительные различия во мнениях и даже разногласия. Некоторые трактуют термин ‘организационная культура’ как метафору, понимая под ‘организационными культурами’ сами организации и стремясь к определнию атрибутов культуры, значимых для организаций с точки зрения символики процессов. Другие рассматривают ‘организационную культуру’ как явление, объективную целостность, подлежащую анализу через рассмотрение переменных (независимых и зависимых), а также взаимосвязанную с другими явлениями, такими как функционирование, удовлетворение и эффективность организации. Существуют разные мнения по поводу происхождения организационной культуры, роли бессознательного в культуре, а также в вопросе о том, существует единая организационная культура или множественные культуры, возможно ли управления организационной культурой, как можно изучать организационную культуру и где это можно делать.

Позже, размышляя обо всем увиденном и услышанном, я пришел к выводу, что организационные культуры или культуры организаций являются органической частью культур большего масштаба, иногда подобных им, иногда отличающихся от них, причем это имеет значение как для культур организаций, так и для более масштабных культур. Мне кажется, это должно заинтересовать сотрудников организаций и тех, кто изучает их культуру. С большой высоты я мог ясно видеть именно более масштабные культуры, а сами организации выглядели как крохотные пятнышки на земле, даже для моих зорких глаз. Но я убежден, что даже когда люди исследуют наиболее широкие культуры обществ, они должны выявлять их значимость для отдельных организаций и для совершенствования самой концепции организационной культуры». Орел закончил свою речь и передал палку корольку.

«Как вы все знаете, меня интересуют подробности о самых разных вещах, поэтому меня поразили мелочи в той масштабной картине, которую описал орел. От одного из ученых я слышал такое выражение «организации как среда существования культур». Он имел ввиду, что в организации формируются одинаковые представления о характере деятельности и стереотипы поведения. Это заинтересовало меня, и я долго летал над различными организациями, пытаясь понять, действительно ли они являются носителями определенной культуры. Например, люди в организациях регулярно собираются время от времени, совместно делают различные вещи. Организации имеют структуру, соответственно, люди зависят друг от друга в определенном смысле в ходе выполнения различных действий, как в своих собственных интересах, так и в интересах организации. Организации являются тем местом, где люди могут найти других людей, вместе с которыми они могут накапливать социальный опыт. Они являются той средой, в которой люди работают, имея собственные цели, интересы и ожидания, формирующие и отражающие целый комплекс интересов. Они служат для концентрации людей на одних проблемах и отвлечения их от других.

В поисках признаков культур в организациях я сталкивался с множеством эмпирических данных, с которыми сталкиваются люди, занимающиеся изучением организаций и их культуры. Как уже говорила сова, люди все больше склоняются к тому, чтобы использовать не только количественные, но и качественные методы исследования. Но мне кажется, что им предстоит долгий путь, пока они смогут создать достаточно прочную эмпирическую основу для понимания сущности организационной культуры и путей ее развития. Исследователям необходимо проанализировать как содержание организационной культуры, так и ее внешнюю среду, а также обратить особое внимание на теоретический подход и методику интерпретации результатов». Королек закончил и передал палку аисту, который уже ожидал своей очереди.

«Я согласен», - сказал аист – «с тем, что ворон говорил о контексте и среде, которая является носителем определенной организационной культуры, но мне кажется, что ни цветистые обобщения и новые концепции того, что видно с большой высоты, которые приводил орел, ни те образцы, которые были обнаружены в процессе порхания с места на место, от организации к организации, как это делал королек (как делают некоторые люди), не дают нам достаточного представления об организационной культуре. Я думаю, что вообще невозможно делать обобщения об организационных культурах, особенно, на основе той информации, которая имеется в настоящее время. Я подолгу никогда не путешествую, но мой опыт говорит, что люди, стремящиеся к изучению организационной культуры, должны подолгу оставаться на одном месте (в одной организации) и собирать информацию об ее организационной культуре, до тех пор, пока не узнают, что она собой представляет. Им придется довольно долго долбить поверхность, чтобы попасть внутрь и обнаружить, что культура оказывает на людей настолько скрытое влияние, что даже те, кто является ее наиболее яркими представителями, не всегда это осознают». Этими словами аист закончил свою речь, удовлетворенный тем, что он своим выступлением дал новую тему для дискуссии.

Наступило небольшое замешательство, и ворон уже хотел сам вызвать следующего выступающего, кода вперед выступил пеликан. «Я буду краток», – сказал он – «я наблюдал действительное стремление людей в самих организациях и ученых, изучающих их помочь формированию осмысленного опыта трудовой деятельности. Мне кажется, что концепция организационной культуры является действенным средством понимания этой жизни, ее изучения и изменения в направлении большей гуманизации и осмысленности. Такая возможность настроила меня на оптимистический лад. Может быть, люди все-таки добьются чего-нибудь. Однако, все что я слышал от множества исследователей организаций, не убедило меня в том, что они способны исследовать нечто фундаментальное, как, например, «смысл жизни».

Исследования организационной культуры, я уверен в этом, также тесно связаны с проблемами этики. Однако должны ли ученые вторгаться в эту сферу? Поможет ли это людям в организациях или, наоборот, будет мешать в их повседневной жизни? Не играем ли мы с огнем, исследуя подобные вещи? Должны ли люди стремиться к управлению организационной культурой? Если, да, то с какой целью? И сейчас, я уверен, менеджеры, администраторы и многие другие уже делают это как часть своей работы. Тогда, это только вопрос глубины и интенсивности вмешательства. Людям необходимо выработать нормы и ограничения для таких исследований. В любом случае я нахожу все это очень интересным, хотя и несколько пугающим».

Эмоциональное выступление пеликана произвело большое впечатление на всех птиц, и они замолчали. Решив, что встреча закончена, ворон спросил: «Хочет кто-нибудь еще что-то сказать?». И тогда палку взял феникс: «Я подумал, что почти все уже сказано, но потом, мне пришло в голову, что ведь есть еще проблема взлетов и падений, завершений и обновлений. Мне кажется, мы сейчас возвращаем к жизни возникшую ранее концепцию феномена организации. Много лет тому назад такие элементы культуры как верования, чувства, коллективное сознание, крах традиционных устоев, социальная символика, система общественных ценностей изучались не только в рамках традиционной логики в с использованием экспериментального подхода, но и путем применения методов, основанных в значительной степени на субъективных оценках. Об этом писали многие ученые, но затем метод умер из-за пренебрежительного к нему отношения, от него отказались.

Я рад, что идея не умерла, мне это кажется здоровой тенденцией. Я всегда счастлив, когда возрождаются люди, вещи, идеи. Но ученые, которые хотят заниматься этими исследованиями, должны иметь здоровое стремление к самоконтролю и дисциплине в своей работе. Их исследования должны быть в полном смысле скрупулезными, а результаты значимыми. Они должны постоянно спрашивать себя о том, что их исследования добавляют к пониманию жизни организаций, к поиску пути их гуманизации и повышения эффективности. Нужно ответить на вопросы: «Что дает реально исследование организационной культуры? Какие негативные явления и западни нужно преодолеть, что добиться успеха?». Я считаю, что будущее концепции организационной культуры зависит от того, какие ответы будут получены на эти вопросы».

Ворон поблагодарил всех за их впечатления и размышления и подвел итого: «Спасибо всем за интересные высказывания. Многие идеи и наблюдения в ваших сообщениях уникальны, они вытекают из вашего собственного опыта. Интересно то, что с выступлением каждого из вас представление об организационной культуре менялось. Это напоминает мне то, что происходит, когда я поднимаю или передвигаю раковину. Ее отполированная красивая внутренняя перламутровая поверхность сверкает и переливается сотнями цветов, так что каждый раз, когда я дотрагиваюсь до одной и той же раковины, я вижу что-то новое. Я думаю, что здесь сегодня происходило что-то подобное, а значит, нам стоит и дальше продолжать наши наблюдения. Анализируйте признаки и черты организационной культуры на ее магистральных направлениях и в малоизученных сферах, исследуйте тупики, наблюдайте, что происходит на неожиданных поворотах, в неожиданно появившихся щелях и промоинах. Кто знает, может быть, со временем мы сможем создать полезную для всех карту этой территории. Пусть это будет нашей задачей. А пока я сохраню «говорящую палку» у себя».

Задание: на основе прочитанного текста сформулируйте основные проблемы, связанные с определением понятия «организационная культура», выделением основных параметров организационной культуры и обоснуйте необходимость ее изучения.

Основные понятия: организация, структура организации, деятельность, качество жизни, артефакт, внешняя среда организации, внутренняя среда организации.

Управление временем. Тест.

Итог: Дата: Пункты:

		Типично для меня	Время от времени	Изредка	Никогда
1	Слишком много документов для чтения. Нет времени прочесть все, что необходимо.
2	Нет четких приоритетов для рабочих задач
3	Слишком много телефонных звонков нарушают рабочий ритм
4	Когда я планирую дела, я не определяю время, которое необходимо для их выполнения
5	забываю хорошие идеи и нужную/важную информацию
6	Часто работаю по вечерам и/или выходным
7	Окружаю себя множеством заметок и записей
8	Не использую время так, как мне хочется
9	Нет времени, чтобы общаться с семьей и домашними
10	Ощущаю стресс
11	Нет времени, чтобы выдвигать новые и интересные проекты
12	Слишком часто отрывают от дела в течение рабочего дня
13	Трудно соблюдать поставленные сроки
14	Делаю множество дел одновременно
15	Нет времени на хобби
16	Участвую в ненужных совещаниях
17	Теряю перспективу в распределении задач и исполнении обязанностей
18	Слишком много “горящих” дел и проблем, требующих немедленного вмешательства
19	Трудно сконцентрироваться
20	Письменный стол завален бумагами
	СУММА БАЛЛОВ

Приложение 3.

Анализ временных потерь.

Анализ видов деятельности и расхода времени
№	Вид деятельности, занятий	Интервал времени (от-до)	Продолжительность (мин.)	А	Б	В	Г

Листок “дневных помех”
№	Помехи Интервал времени (от-до)	Продолжительность (мин.)	Телефонный разговор или посетитель	Кто?	Пометки, например, причины помех

К формуляру “Дневные помехи”

заносите сюда все “помехи” или перерывы в работе, которые тормозят или нарушают запланированный или планомерно осуществляемый трудовой процесс: телефонные разговоры и (незаявленные) посетители, время, потраченное на ожидание, и т.п.;

фиксируйте все, что отрывает Вас от дел:

Н	- начальник	Кл	- клиент
Ко	- коллега по профессии	Пос	- поставщик
П	- подчиненный	Сем	- семья
С	- секрктарша	Пр	- прочие

Дайте оценку каждой выполненной Вами работе, виду деятельности по следующим критериям:

А – Была ли работа необходимой? - Да

- Нет

Ответ “нет” занести также в граф “Б” и “В”.

Б – Были ли оправданы затраты времени? - Да

- Нет

В – Было ли целесообразным выполнение работы? - Нет

- Да

Г – Был ли сознательно определен

временной интервал для выполнения работы? - Нет

Приложение 4.

Материалы к деловой игре “Вертикальная и горизонтальная коммуникация”

Основная цель деловой игры – тренировка навыков горизонтальной и вертикальной коммуникации, а также распределение задач в подгруппах руководителей и специалистов (подчиненных).

Студенты делятся на 3 группы: 1 группа - “руководители” и 2 группы -“сотрудники”. Все группы получают одинаковые задания и должны как можно быстрее их выполнить. Кроме того, группа “Руководители” получает дополнительно задание №4.

Полученные задания должны продемонстрировать умения и навыки организовавать управленческую коммуникацию, умение правильно расставить приоритеты и распределить задачи в условиях дефицита времени, предоставленного для выполнения задач, определить роли руководителей и специалистов, правильно организовать контроль руководителей за исполнением заданий специалистами.

После деловой игры проводится ее оценка преподавателем и групповое обсуждение позитивных аспектов и ошибок, продемонстрированных навыков коммуникации и распределения задач (исполнение ролей руководителей и специалистов).

№1.

УПРАЖНЕНИЕ

Группа “Специалисты”

Когда родился Лев Толстой?
Напишите стихотворение из 8 строк о погоде и участии в этом занятии.
Придумайте смешную (рекламную) подпись к картинке, которая есть для Вас у группы ”Руководители”.
Сколько цифр 9 нужно использовать, чтобы написать ряд чисел от 1 до 100? (1, 2, 3, 4 и т.д.)
Какую марку автомобилей предпочитает использовать российское правительство?
У группы “Руководителей” есть для Вас свод магических правил, которые, по их мнению, Вы должны выучить. Свяжитесь с ними для получения дальнейшей информации.
Как зовут секретаря (помощника) ректора СЗАГС?
Каков статус города Шлиссельбурга в Ленинградской обрасти?
Составьте алфавитный список присутствующих на данном занятии с номерами телефонов.
Группа “Руководителей” просит Вас сделать заявление для прессы о том, что есть проект снять трамвайное движение по Садовой улице в СПб. Это заявление должно успокоить общественное мнение. Используйте 5 минут для Вашего выступления.
Сделайте бумажный аэроплан и получите от группы руководителей подтверждение того, что он может пролететь минимум 5 метров.
Каков квадратный корень числа 82?
Равенство : х + 2 = 10.

Чему равен х?

Компьютер может печатать как прописные, так и строчные буквы. Можно ли печатать большие и маленькие цифры?
На какое время записи рассчитан лазерный диск при проигрывании музыкальных произведений?
Напишите число 100, используя при этом шесть цифр “9”.
Сколько, по Вашему мнению, продлится реконструкция Сенной площади? Почему?
Какие буквы русского алфавита не совпадают с латинским алфавитом?

№2.

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ГРУППЫ СПЕЦИАЛИСТОВ

Не всегда легко получить нужную информацию.

Только что пришел через факс - модем прилагаемый факс.

Однако есть технические проблемы.

Вместо “а” напечатана буква “и”.

Вместо “с” напечатана буква “б”.

Вместо “е” напечатана буква “у”.

Вместо “и” напечатана буква “о”.

Вместо “л” напечатана буква “ж”.

Вместо “м” напечатана буква “з”.

Вместо “н” напечатана буква “х”.

Вы должны решить, стоит ли тратить усилия для исправления и чтения текста факса.

Через 20 минут факс будет отремонтирован и Вы получите сообщение без ошибок.

ФАКС

Хибтоящоз увудозжяуз, что Вишу зидихоу будут божуу криткоз , чум пурвохичижьхо пжихоровижось.

Доводоз до Вишуго бвудухоя, что отвуты ни пункты 16 - 18 уприжхухоя 1 Виз отвучить ху нидо.

Это вопробы ху отхосятся к козпутухцоо Вишуго дупиртизухти.

Бобрудоточьту Вишу вхозихоу хи выпожхухоо другох зидич, обобуххо зидихоя 3.

№3.

УПРАЖНЕНИЕ

ГРУППА “СПЕЦИАЛИСТЫ”

1. ГЕОМЕТРИЧЕСКАЯ ФОРМА

Прилагаемый рисунок должен быть разделен на 4 равные части.

2. У группы “Руководители” есть для Вас конверт, где находится головоломка, состоящая из 7 фрагментов.

Когда Вы закончите работу с головоломкой, она должна быть одобрена группой “Руководителей”.

№4.

УПРАЖНЕНИЕ

ГРУППА “РУКОВОДИТЕЛИ”

ГЕОМЕТРИЧЕСКАЯ ФОРМА

Прилагаемый рисунок представляет собой кусок черного дерева.

Он должен быть разрезан на 4 равные идентичные части. Нельзя ничего потерять, т.к. дерево очень дорого стоит.

Сделайте Ваши предложения, как разрезать черное дерево.

СОБЕСЕДОВАНИЕ С СОТРУДНИКОМ

Обобщение результатов прежних индивидуальных собеседований.

Соблюдались ли условия соглашения?

2. Состояние дел по распределению полномочий и обязанностей.

Есть ли обязанности, которые поглощают слишком много времени?
Что в Вашей работе Вас мотивирует?
Что в Вашей работе Вас де-мотивирует?
Является ли данное распределение обязанностей разумным?

Оценка (обратная связь) работы сотрудника.

Сотрудник:
Способность к сотрудничеству?
Гибкость?
Инициатива и интерес к работе?
Независимость и чувство ответственности?
Способность к коммуникации?
Отношение (к работе) в целом?
Есть ли необходимость изменения и развития?
Как усилия сотрудника оцениваются в целом?

Оценка (обратная связь) работы руководителя.

Способность руководителя к :
Информированию и коммуникации?
Мотивированию?
Делегированию?
Обобщению результатов и развитию?
Быть видимым в процессе его /ее руководства и менеджмента?
Развитию сотрудников и самого/самой себя?
Сотрудничеству?
Отношение (к работе) в целом?
Есть ли необходимость изменения и развития?
Учитывает ли руководитель индивидуальные особенности сотрудника и его отношений с другими сотрудниками?
Общая оценка руководителя?

Информация руководителя о будущем развитии организации.
Будущее: пожелания и требования к работнику.

Распределение обязанностей и полномочий

Планирование карьеры.

Есть ли у сотрудника пожелания для дальнейшей работы в организации.
Требования руководства к сотруднику. Возникающие в связи с этим.

Изменения в видах деятельности (по соглашению с сотрудником).

Обучение
Ротация
Прочее

Условия для развития.

Что должно быть сделано, чтобы вышеуказанные виды деятельности были успешными
Включает ли это как существенное условие другие виды деятельности (кроме непосредственных должностных обязанностей сотрудника) или других сотрудников?

Оценка проведенного собеседования.

Результаты.
Условия их реализации.
Следующее собеседование.

Опросник Г. Хофштеде

для изучения культуры организаций различных стран^²¹

Тест.

«Пожалуйста, подумайте о работе, которую Вы бы выбрали в качестве идеальной. При ответах на вопросы старайтесь не заострять внимания на существующей работе.

Итак, при выборе идеальной работы, как бы Вы ранжировали утверждения по степени важности. Обведите одно число в каждой линии: 1,2,3, 4 или 5.

	крайне важно	очень важно	средне важно	мало важно	неважно
Иметь достаточно времени для личной и семейной жизни.	1	2	3	4	5
Работать без напряжения и стрессов	1	2	3	4	5
Работать в условиях конкурентной борьбы, получая удовлетворение от успешного выполнения работы.	1	2	3	4	5
Иметь хорошие условия работы (хорошее освещение и вентиляцию, адекватное рабочее пространство и др.).	1	2	3	4	5
Иметь хорошие отношения с начальником.	1	2	3	4	5
Иметь гарантию работы.	1	2	3	4	5
Иметь значительную свободу для выбора собственных подходов в работе.	1	2	3	4	5
Работать с коммуникабельными людьми	1	2	3	4	5
Принимать участие в процессе принятия решений, хотя бы в качестве советчика.	1	2	3	4	5
Вносить свой реальный вклад в успех организации.	1	2	3	4	5
Иметь возможность получать большую зарплату.	1	2	3	4	5
Служить своей стране.	1	2	3	4	5
Выполнять на работе различные задания с элементами риска.	1	2	3	4	5
Работать в престижной и успешной организации.	1	2	3	4	5
Иметь возможность помогать другим людям.	1	2	3	4	5
Иметь работу с четко определенными заданиями и требованиями.	1	2	3	4	5

Ниже приведены описания 4-х типов менеджеров. Сначала прочитайте, пожалуйста, их:

Менеджер 1. Обычно принимает решения быстро и сообщает их своим подчиненным четко и твердо. Ожидает от них лояльного отношения и выполнения решений без возникновения каких-либо сложностей.

Менеджер 2. Обычно принимает решения быстро, но, прежде чем приступить к их осуществлению на практике, пытается дать объяснения принятым решениям подчиненным. Старается обосновать причины, по которым было принято то или иное решение и отвечает на вопросы сотрудников.

Менеджер 3. Обычно консультируется со своими подчиненными перед принятием решений. Слушает их советы, оценивает и затем объявляет принятое решение. Ожидает от всех лояльного отношения к выполнению решения независимо от того, учтены их советы руководителем или нет.

Менеджер 4. Обычно приглашает своих подчиненных, когда необходимо принять важное решение. Ставит проблему перед группой и затем идет обсуждение. Признает точки зрения на проблему, отличные от собственной.

Сейчас, пожалуйста, выберите из этих четырех менеджеров одного, под руководством которого предпочли бы Вы работать: 1, 2, 3 или 4.
Выберите один тип менеджера, которому более всего соответствует Ваш собственный начальник: 1, 2, 3, 4 или 5 (ни одному не соответствует).
Как часто Вы нервничаете или напряжены на работе:

Всегда.
Обычно
Иногда
Редко
Никогда

Пожалуйста, отметьте, согласны Вы или нет со следующими утверждениями:

	абсолютно согласен	согласен	не уверен	не согласен	абсолютно не согласен
Организационные правила не следует разрушать, даже, если служащий думает, что лучше это сделать для организации.	1	2	3	4	5
Людям следует доверять	1	2	3	4	5
Некоторые служащие вполне могут иметь неприязнь к работе и будут избегать ее при возможности.	1	2	3	4	5
Предпочтительнее работать в большой корпорации, чем в небольшой компании.	1	2	3	4	5

Как часто у Вас на работе подчиненные бояться высказать свое несогласие с начальником?

Очень часто
Часто
Иногда
Редко
Очень редко

Как долго, по Вашему мнению, Вы еще проработаете в этой организации?

Самое большее – два года
От двух до пяти лет
Более, чем пять лет
Пока не уволят

Ваш пол: 1) мужской; 2)женский
Ваш возраст:

1)До 20 лет; 2) 20-24 года; 3) 25-29 лет; 4) 30-34 года; 5) 35-39 лет; 6) 40-49 лет; 7) 60 и более лет.

Сколько лет Вы учитесь/учились?

10 лет и более; 2) 11 лет; 3) 12 лет; 4) 13 лет; 5) 14 лет; 6) 15лет; 7) 16 лет; 8) 17 лет; 9) 18 лет или более.

Какова Ваша работа?

Я – руководитель (т.е. у Вас есть по крайней мере один уровень в подчинении) – см. F
Я – не руководитель и работаю в основном в офисе – см. E
Я – не руководитель и не работаю в офисе – см. D
Если Вы не руководитель и не работаете большую часть времени в офисе, что Вы делаете:

У Вас работа, не требующая специальной профессиональной подготовки.
У Вас работа, которая требует профессионального обучения сроком до 4-х лет (квалифицированный рабочий, медсестра и т.п.)
У Вас работа, которая требует высшего уровня профессионального обучения (доктор, архитектор, инженер и т.п.)

Если Вы не руководитель и работаете большую часть времени в офисе, что Вы делаете:

У Вас работа, не требующая высшего профессионального обучения (машинистка, секретарь и т.п.)
У Вас работа, которая требует высшего профессионального обучения (адвокат, квалифицированный бухгалтер и т.п.)

Если Вы – руководитель, то Вы:

Руководите своими подчиненными
Руководите другими менеджерами

Кто вы по национальности?
И какая у Вас национальность была при рождении (если она отличается от той, которая сейчас)?

Опросник Харрисона

для изучения типов организационной культуры^²²

Blog

2: Становление основных современных концепций организационной культуры. Типология организационных культур

САМОМЕНЕДЖМЕНТ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ И ДЕЛОВЫХ БЕСЕД16

У Вас работа, не требующая высшего профессионального обучения (машинистка, секретарь и т.п.)

У Вас работа, которая требует высшего профессионального обучения (адвокат, квалифицированный бухгалтер и т.п.)

Опросник Харрисона

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ И ДЕЛОВЫХ БЕСЕД^¹⁶