Концепция организационной конфигурации Эти универсальные блоки в том или ином виде присутствуют в большинстве организационных структур: Стратегический апекс

Вид материала

Лекция

Содержание Механизмы координации взаимодействия в организации 5 разновидностей организационных структур Жизненный цикл организации Факторы, влияющие на характер организационной структуры. Используемые технологии Тип технологии Принятая ранее организационная культура

Подобный материал:

• Исследование организационных структур управления, 469.08kb.
• Торое определяет возможность достижения человеком более высоких, незаурядных результатов, 375.48kb.
• Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
• Программа круглого стола для школьных библиотекарей «Интерактивные формы работы при, 155.83kb.
• А. Чечин, А. Сторож, А. Филатов, 133.7kb.
• Анализ и формирование организационных структур, 354.73kb.
• Питание спортсменов, 178.6kb.
• Литература. 22, 301.65kb.
• В. Н. Васечко, Курс лекций. 2000г, 1584.89kb.
• Из каких элементов состоит стратегический план маркетинга? Вариант задания второго, 58.59kb.

13.02.07

Лекция 6


Разновидности организационных структур

Важнейшей функцией организации является создание организационной структуры. Организационная структура – логически выстроенные отношения и связи между определенными подразделениями, выполняющими специфические функции и задачи, а также между уровнями управления, каждый из которых отличается определенным объемом властных полномочий по принятию решений. Организационная структура обычно изображается в виде органиграммы (способ изображения, представления организационной структуры).





Органиграммы показывают:

• сколько в организации уровней управления.
  
• какое подразделение какую функцию выполняет
  
• способ осуществления координации и связи (кто кому подчинен, кто с кем должен взаимодействовать)
  

Г. Минцберг: концепция организационной конфигурации

Эти универсальные блоки в том или ином виде присутствуют в большинстве организационных структур:

• Стратегический апекс: находится верхний уровень управления организацией (Исполнительный директор, Совет Директоров, Президент, Вице-президенты компании). Задача: разработка стратегических целей и планов реализации стратегических целей, принимают решения, касающиеся всей организации в целом и ее положения на рынке и в отрасли
  

• Операционное ядро: находится нижний уровень управления (исполнители, выполняющие конкретные операции по созданию продукта, оказания услуг потребителю. Выполняют конкретные операции: снабжение, транспортировка, обслуживание и т.д.)
  

• Срединная линия: находится между высшим руководством и исполнителями. Она выстроена по уровням управления. В ней сосредоточены менеджеры, задача которых перевести общие стратегические цели в конкретные показатели и нормативы для исполнителей, находящихся в этом операционном ядре и контролировать выполнение соответствующих действий исполнителями.
  

• Техноструктура: специалисты, которые сами не отдают распоряжения, но определяют нормативы, стандарты, последовательность выполнения работ.
  

• Вспомогательные подразделения: все те подразделения, которые способствуют нормальному функционированию всех остальных элементов организационной конфигурации (финансовые подразделения, бухгалтерия, отдел маркетинговых исследований, отдел кадров и т.д.)
  

Механизмы координации взаимодействия в организации:

• Прямой контроль (основан на непосредственном личностном контроле со стороны руководителя за действиями подчиненных)
  
• Стандартизация операций (задаются четкие стандарты и нормативы выполнения работ, определяются задачи, последовательность выполнения работ, норма выработки. Официальное закрепление (оформление) этих операций в маршрутно-технологических картах, нормативах)
  
• Стандартизация квалификаций (задаются четкие формальные требования к уровню компетенции исполнителей. Исполнители должны подтвердить свою компетенцию дипломами, сертификатами и т.д.)
  
• Стандартизация выпуска (на основе четкого определения объема выпускаемой продукции)
  
• Непосредственное согласование
  

Стандартизация операций, квалификаций, выпуска – предельно формализованные способы координации.

Прямой контроль и непосредственное согласование – более личностные, менее формализованные и официальные способы выстраивания отношений


Минцберг устанавливает связи между механизмами координации и определенными блоками организационной конфигурации.

Получаются 5 разновидностей организационных структур:

1. простая структура
   

Организация на ранних этапах своего жизненного цикла или предприятия малого бизнеса.

Доминирующий блок: стратегический апекс.

Доминирующий механизм координации: прямой контроль.

Остальные блоки могут присутствовать, но выражены слабо.

2. механистическая бюрократия
   

Присутствуют все основные блоки.

Доминирующий блок: техноструктура.

Доминирующий механизм координации: стандартизация рабочих операций.

Классическая фабрика, завод.

3. профессиональная бюрократия
   

Присутствуют все основные блоки. Техноструктура выражена слабо.

Доминирующий блок: операционное ядро.

Доминирующий механизм координации: стандартизация квалификаций.

Примером могут быть средние, высшие учебные заведения, больница. К исполнителям (врачам, преподавателям) предъявляются специальные требования – наличие дипломов, степеней и т.д. Четко выражен стратегический апекс (ректорат, директор больницы). Средняя линия слабо развита, не имеет много уровней (ректорат – факультеты – кафедры).

4. дивизиональная структура
   

Существуют все основные блоки.

Доминирующий блок: срединная линия.

Доминирующий механизм координации: стандартизация выпуска.

Например, крупные диверсифицированные, многопродуктовые компании. Для руководства конкретных продуктовых дивизионов определяются общие финансовые показатели.

5. адхократическая структура
   

Средняя линия выражена слабо.

Применительно к ситуации. Более гибкая организационная структура.

Доминирующий блок: операционное ядро и вспомогательные подразделения

Доминирующий механизм координации: непосредственное согласование

В качестве примера можно остановиться на проектных структурах, которые реализуют творческие, наукоемкие проекты. Например, кинокомпания. Очень большое значение имеют сотрудники, находящиеся в операционном ядре (сценаристы, художники, музыканты). Для того, чтобы проект был успешно реализован, необходима поддержка операционного ядра вспомогательными подразделениями (юридическими, страховыми службами, договорными отделами). Эти компании преобладают в современном обществе.


Когда мы говорим о функциях организации, нужно понимать, что организация как объект относительно статична. Организация в рамках системного подхода рассматривается как естественно развивающаяся система. В частности в системном подходе предложено несколько версий теории жизненного цикла организации.


Жизненный цикл организации

Рассматривают организацию как естественную, открытую систему, которая проходит определенные закономерные этапы в своем развитии.

Ричард Дафт

Выделил следующие этапы в развитии организации:

1. этап предпринимательства (Возникновение организации. Отсутствие формальных процедур, небольшое количество сотрудников, нет четкого разделения функциональных задач, разделения труда, отсутствие жестких структур контроля). Если организация не умерла на этом этапе, то постепенно масштабы бизнеса начинают расти, увеличивается сложность задач, но основатели организации не обладают достаточной компетенцией для решения всех задач => необходимо найти специалиста для их решения.
   
   1. кризис профессионального управления. Выход из него возможен в случае нахождения профессиональных управляющих. Организация, справившаяся с кризисом, выходит на следующий этап своего развития.
      
2. этап коллективности (живая атмосфера, высокая преданность и лояльность сотрудников целям организации, энтузиазм, семейная структура, формальные правила и процедуры еще не окончательно внедрились и не позволяют нормально осуществлять взаимодействие в организации => организация может столкнуться со следующим кризисом).
   

2. кризис автономии (профессиональные управленцы пытаются более четко выстроить структуру, установить официальные правила, что вступает в противоречие с семейной организационной культурой, сложившейся в организации. Сотрудники, привыкшие к межличностному общению в организации, могут не принять попытку профессиональных управленцев навязать им жесткие формальные правила и процедуры). Выход возможен в случае победы профессиональных управленцев.
   

3. этап формализации (увеличиваются масштабы бизнеса, как правило, производит более одного продукта, присутствует на разных рынках, отношения становятся все более рационализированными, сложными, официальными, в отношениях отсутствуют межличностные связи). По мере роста бизнеса организация может столкнуться со следующим кризисом.
   

2. кризис бюрократии (увеличиваются масштабы деятельности, сложность выполнения задач, а излишняя формализация, наличие большого количества правил и процедур сковывают инициативу; для принятия оперативного решения приходится проходить сложные процедуры по согласованию, затрудняются коммуникационные каналы, высшее руководство предельно дистанцируется от других сотрудников => утрата гибкости реагирования на изменения во внешней среде. Выход – переход на следующий этап.
   

4. этап совершенствования (уменьшается количество уровней управления, избавление от излишнего количества формальных правил и процедур, передача прав и ответственности исполнителям, которые ближе находятся к проблеме, введение командных методов работы, преодоление узкой специализации, введение более предпринимательской и творческой организационной культуры, поддержка инициативы). Только таким образом организация может справиться с кризисом бюрократизма и выйти на новый этап развития. Если организация не преодолевает бюрократический кризис, то неизбежно ее умирание, т.к. она постепенно начинает превращаться в косную, статичную систему и рано или поздно прекращает свое существование.
   

Факторы, влияющие на характер организационной структуры.

1. Уровень определенности внешней среды бизнеса.

Чем более сложная и динамическая среда, тем более гибкой будет структура компании, соответственно при более определенной внешней среде структура будет более механистическая.

Бернс и Сталкер провели исследование, которое подтвердило этот тезис. Они выделили два типа структур:

	Органистическая	Механистическая
Внешняя среда	простая и стабильная	нестабильная и сложная
Механизмы принятия решения	типовые	инновационные
Специализация	широкая	узкая
Уровней управления в организации	мало	много
Формальных структур и правил	почти нет	много
Принятие решений	на местах	сверху

2. Используемые технологии.

Джоан Вудворт провела исследование, показавшее, что тип технологии, применяемый при производстве, влияет на организационную структуру.

Тип технологии	Структура
Массовое конвейерное производство	механистический характер высокий уровень бюрократизации высокий уровень формализации высокий уровень централизации
Мелкосерийное производство
Единичное проектное производство	органистический характер низкий уровень бюрократизации низкий уровень формализации низкий уровень централизации
Непрерывное производство

3. Стратегия. (А. Чандлер: “Сначала стратегия, потом структура”)

Структура зависит от стратегии, места компании на рынки и в отрасли. Таким образом, структура является методом реализации стратегических целей компании.


4. Принятая ранее организационная культура.

Структура зависит от корпоративной культуры, стиля руководства, уровня профессиональной зрелости подчиненных (чем он выше, тем более органистической становится структура).

В 20-40гг 20в. в рамках административного менеджмента были разработаны основные принципы проектирования оргструктуры компании:

1. Разделение труда.
   

Горизонтальное	Вертикальное
это обособление работ и видов деятельности на одном уровне управления	это выделение работ и видов деятельности с точки зрения объема властных полномочий
- позиции в рамках подразделений - специализированные функции подразделений	- организационная иерархия

2. Делегирование полномочий и ответственности.
   

Полномочие – ограниченное право по распоряжению ресурсами и управлению деятельностью других людей.

Ответственность – обязательство выполнять полученные задания.

2 подхода к делегированию полномочий и ответственности:

1. Классический подход: делегирование с вышестоящего уровня на нижестоящий.





2. Подход, сформулированный Честером Бернардом:

делегирование зависит от готовности нижестоящего уровня выполнять требования вышестоящего. В противном случае обладание полномочиями является номинальным.




Если в организации создается атмосфера, в которой цели исполнителей совпадают с целями организации, то руководитель будет иметь полномочия.

Полномочия могут быть:

Линейные	Штабные
По отдаче команд и распоряжений по исполнению определенных заданий, исходящие от руководителя к исполнителю.	- рекомендации линейным руководителям - консультации - анализ ситуации - разработка решений - согласование взаимодействий

3. Департаментализация.
   

выделение в рамках структуры подразделений по определенным признакам:

1. по количественному признаку.
   

Это самый старый подход. По этому принципу устроена, например, армия. По нему же строилась линейная структура управления

2. по специфическим функциям.
   

Выделяются подразделения, каждое из которых выполняет содержательно взаимосвязанные задачи.

3. совмещение первого и второго подходов.
   

Линейно-функциональная департаментализация наиболее распространенная

4. по продуктовому признаку.
   

Дивизиональная департаментализация. При такой департаментализации каждое подразделение ответственно за разработку, производство и сбыт одного отдельного продукта на определенном рынке. Разработана в General Motors Альфредом Стоуном.

5. по территориально-географическому признаку.
   

Подразделения отвечают за производство и сбыт продукта в рамках географического района (например, региональные подразделения)

6. по рыночному признаку.
   

Выделяются подразделения, отвечающие за сбыт продукции на определенном секторе рынка (например, подразделения мужской, женской и детской одежды)

7. по месту в технологической цепочке.
   

Преобладает в вертикально интегрированных компаниях

8. командная.
   

В рамках этого подхода произошел отказ от узкой функциональной специализации. Создаются команды из квалифицированных специалистов из разных областей, которые работают над реализацией творческих или наукоемких проектов. Подход появился в 60-70е гг. 20в.


специалист



проект

специалист


специалист




специалист

9. сетевая.
   

Основана на деятельности компаний-брокеров, которые осуществляют координацию между самостоятельными компаниями по реализации определенного бизнеса.

Эти структуры очень гибкие, построенные практически полностью на доверии: количество контрактов и контроль сведены к минимуму.