Учебно-методический комплекс Для специальности 080507 Менеджмент организации Москва

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание IX. УЧЕБНО-методическое обеспечениедисциплины 9.2. материально-техническое и информационноеобеспечение дисциплины 9.3. Инновационные технологии Темы диспута 2. Круглый стол Темы круглого стола Темы тренинга 4. Игра деловая Темы деловой игры X. глоссарий основных терминов и понятий Административная структура персонала Вид оплаты График работы Единица измерения продукции Кандидат на работу Карьера работника Категория сотрудников Концепция управления персоналом Методы расчета количественной потребности в персонале Модель регуляции поведения (ситуационная) ... Полное содержание

Подобный материал:

• Одобрено умс управления факультета международный менеджмент Учебно-методический комплекс, 972.52kb.
• Учебно-методический комплекс Специальность: 080507 Менеджмент организации Москва 2009, 699.91kb.
• Учебно-методический комплекс для специальности 080507 Менеджмент организации Москва, 1558.41kb.
• Учебно-методический комплекс для специальности 080507 Менеджмент организации Уфа 2008, 1190.45kb.
• Одобрено учебно-методическим советом факультета управления менеджмент торговой организации, 2111.68kb.
• Одобрено учебно-методическим советом факультета управления менеджмент торговой организации, 2110.71kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «инновационный менеджмент» для студентов, 1140.98kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины Стратегический менеджмент основной образовательной, 579.92kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации», 584.52kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «стратегический менеджмент» для студентов, 989.94kb.

IX. УЧЕБНО-методическое обеспечение
дисциплины

Организационное поведение. Методические указания по выполнению курсовых работ для студентов всех форм обучения специальности 062100 Управления персоналом. – М.: 2005. РГТЭУ.

9.1. ЛИТЕРАТУРА

ОСНОВНАЯ

1. Джордж Дж. М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с.
   
2. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: 2006.
   
3. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учеб.-практ. пособие. / Пер. с англ. – Минск: Новое знание, 2003. – 1039 с.: ил.
   
4. Никуленко Т.Г. Организационное поведение. Ростов/на /Д. 2006.
   
5. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: 2004. – 432 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
   
6. Резник С.Д. Организационное поведение. – М.: 2006.
   
7. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. – М.: 2006.
   
8. Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. – СПб: Питер, 2003. – 236 с.
   

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ

9. Белбин М.Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. /Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003.
   
10. Белбин М.Р. Типы ролей в командах менеджеров. /Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003. – 232 с.
    
11. Волосский А.В. Мотивация и стимулирование труда. – М.: 2007.
    
12. Гарет Морган. Имидж организации. Восемь моделей организационного развития. – М.-СПб.: 2006.
    
13. Гестеланд Ричард Р. Кросс-культурное поведение в бизнесе. Маркетинговые исследования, ведение переговоров, менеджмент в различных культурах / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 288 с.
    
14. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: 2003.
    
15. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.
    
16. Джекерс Ламберт. Мотивация и практика. Теория и практика. – М.: 2007.
    
17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: 2006.
    
18. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина бизнес букс, 2003. – 380 с.
    
19. Клаус Кобьёлл. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен (серия «Коротко по делу»). – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 160 с.
    
20. Кови С.Р. Принцип-центричное руководство / Пер. с англ. П.А. Самсонова; Худ. обл. М.В. Драко. – Минск.: ООО «Попурри», 2002. – 368 с.: ил. – (Серия «Успех»).
    
21. Колпаков В.М. Управление развитием персонала. – Киев: 2006.
    
22. Колпаков В.М. Дмитриенко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. – Киев: 2005.
    
23. Коттер Дж.П. Впереди перемен / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 256 с.
    
24. Кэ де Ври Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 311 с.
    
25. Лейси Х. Как разрешить конфликт на рабочем месте. – М.: HIPPO, 2004. – 208 с.
    
26. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию/ Пер.с англ.– 2-е изд. – М.: Дело, 2001 – 448 с.
    
27. Менегетта Антонио. Психология лидера. – М.: 2007.
    
28. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
    
29. Меттьюз Джой, Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. – М.: 2006.
    
30. Николаус Б. Энкельман. Кеннеди-эффект. Сила и власть харизмы. – М.: Интерэксперт, 2003. – 262 с.
    
31. Одегов Ю.Г. Никонова Т.В. Аудит и контролинг персонала. – М.: 2006.
    
32. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров. – СПб: Питер, 2002. – 160 с.: ил. – (Серия «Эффективный тренинг»).
    
33. Пепперс Д., Роджерс М. Клиент один на один. Уроки менеджмента отношений с клиентами из реальной жизни компаний. – М.: Интернет-трейдинг, 2003. – 264 с.
    
34. Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей? – М.: 2002.
    
35. Фитц-енц Ян. Рентабельность инвестиций в персонал. Роль человеческого капитала в развитие предприятия. – М.-СПб.: 2006.
    
36. Фрэнсис Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Ийен Сомервилл. Лидерство без границ. – М.: Альпина Паблишер, 2001. – 315 с.
    
37. Хекхаузен. Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: 2003.
    
38. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. – М.: 2006.
    
39. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 560 с.: ил. – (Серия «Мастера психологии»).
    

9.2. материально-техническое и информационное
обеспечение дисциплины

Перечень технических и информационных средств обучения, используемых в учебном процессе, и способы их применения:

• компьютер с процессором не ниже Pentium IV;
  
• текстовой редактор Microsoft Word;
  
• операционная система Windows XP;
  
• пакеты прикладных программ: MMPI, тест Люшера, тест Лири, тест Мотивация, тест EPQ, тест Р.Кэттела;
  
• Интернет-ресурсы:
  

• ссылка скрыта;
  
• ссылка скрыта;
  
• http: //www. hr-zone.net;
  
• ссылка скрыта;
  
• ссылка скрыта;
  
• ссылка скрыта
  

9.3. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРЕПОДАВАНИИ КУРСА
«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

1. Диспут – это публичный спор, одна из активных форм работы со студентами. Обычно посвящается обсуждению злободневных проблем. Диспуты могут проводиться и с помощью асинхронной коммуникации (с помощью списков рассылки, форумов), так и в виде телеконференций в режиме реального времени. Проведение диспута должно тщательно планироваться, а участники диспута еще до его проведения должны познакомиться с темой; изучить достаточное количество первоисточников, чтобы аргументировано отстаивать свою точку зрения. Далее диспут проводится либо в форме видеоконференции, что очень близко по способу организации к традиционному диспуту, либо в форме асинхронной конференции. В этом случае кто-либо из участников или преподаватель пишет вступление. Каждый студент (пара, группа) публикует свое выступление на конференции; затем идет аргументированное обсуждение, в котором ключевую роль играет модератор. Продолжительность асинхронного диспута, как правило, не превышает двух недель. Диспут можно объединить с ролевыми играми, индивидуальными или командными.

Темы диспута

1. Управление организационным поведением это технология? Какие факторы способствуют эффективной реализации данной технологии? Какие факторы усиливают негативные тенденции в реализации технологии? (Тема 1).

2. Подготовка современных менеджеров: какие факторы предопределяют эффективную подготовку менеджеров? (Тема 1).

2. Круглый стол – это один из наиболее эффективных способов для обсуждения острых, сложных и актуальных на текущий момент вопросов в любой профессиональной сфере, обмена опытом и творческих инициатив. Идея круглых столов заключается во встрече единомышленников, стремящихся найти общее решение по конкретному вопросу в формате заданной тематики, а также в возможности для всех желающих вступить в научную дискуссию по интересующим вопросам. Такая форма общения позволяет лучше усвоить материал, найти необходимые решения в процессе эффективного диалога. Обсуждение проблем, обмен мнениями, ценным опытом, налаживание тесных контактов, поиск дополнительных возможностей и дискуссия при обсуждении особо «горячих» вопросов придает круглому столу динамичность и насыщенность. С применением дистанционных технологий возможно проведение «виртуальных» круглых столов.

Темы круглого стола

Факторы внутренней среды организации. Их влияние на групповое и индивидуальное поведение людей в организации. Мировой и отечественный опыт формирования оптимальных условий для позитивного поведения персонала организации. (Тема 1).

3. Тренинг – форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении. Тренинг является одним из важнейших методов в системе профессиональной подготовки специалиста, направленных на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности.

Темы тренинга

1. Анализ делового кредо отечественных и зарубежных организаций, влияние положений кредо на поведение персонала организации. (Темы 1, 3).

2. Составление и защита проектов по управлению организационным поведением. (Темы 1, 7).

3. Составление и защита организационных проектов по управлению мотивационными процессами в коллективе. (Темы 4, 6).

4. Игра деловая – метод имитации (подражания, изображения) принятия решений руководящими работниками или специалистами в различных производственных ситуациях (в учебном процессе – в искусственно созданных ситуациях), осуществляемый по заданным правилам группой людей или человеком и ЭВМ в диалоговом режиме, при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределенности. В деловой игре каждый участник выполняет определенные действия, аналогичные поведению людей в жизни, но с учетом принятых правил игры. Деловые игры применяются в различных областях: в учебном процессе, в исследовательских и проектных разработках, при коллективной выработке решений в реальной управленческой практике и т.д. Деловые игры применяются в качестве средства активного обучения экономике, бизнесу, познания норм поведения, освоения процессов принятия решения. В современном применении метод деловой игры означает метод экспериментального обучения соревновательного характера, создающий необходимую мотивацию для изучения важнейших разделов курса, который может использоваться в любой дисциплине учебного плана.

Темы деловой игры

1. Конструктивное разрешение конфликта на основе анализа конфликтных ситуаций отечественных компаний. (Тема 9).

2. Коммуникативное поведение: анализ управленческой информации отечественных компаний: объявления, напоминание, распоряжения, приказ, просьба, выговор, объявление благодарности, другая информация. (Тема 3).

X. ГЛОССАРИЙ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ И ПОНЯТИЙ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В ДИСЦИПЛИНЕ
«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Адаптация сотрудника – знакомство с деятельностью организации и процесс активного или пассивного приспособления к ее внутренней среде.

Административная структура персонала – деление сотрудников на группы и категории для осуществления технических процессов расчета зарплаты.

Аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии/аттестующих лиц.

Аттестация – оценка деловых качеств работающего и результатов его работы.

Вакансия – штатная единица, в настоящее время не замещенная работником на постоянной или временной основе.

Вид оплаты – начисленное вознаграждение работнику, характеризующееся набором параметров (месяц начисления, работник, аналитика, тип проводки).

Внешняя среда организации – совокупность внешних факторов, влияющих на процессы жизнедеятельности организации. Характеристики внешней среды: динамика, степень предсказуемости и гетерогенность (сверхсложная, разноэлементная система).

График работы – список месяцев года, с указанием в каждом количества плановых рабочих дней и часов.

Движение персонала – отчет об изменении численного состава подразделений в связи с приемом, переводом и увольнением работников.

Должность – типизированная штатная единица по тарифно-квалификационным признакам.

Единица измерения продукции – единицы измерения продукции или услуг, используемые при определении объема выполненных работ.

Кадровое перемещение – перемещение работника в пределах структуры предприятия.

Кандидат на работу – претендент, отобранный для замещения какой-либо – (в том числе и вакантной) должности. На каждую должность может быть несколько кандидатов. Человек, находящийся в процессе приема на работу.

Карьера работника – последовательное перемещение конкретного работника в пределах штатного расписания подразделения, предприятия, различных предприятий («продвижение работника по служебной лестнице»).

Карьерограмма – описание возможной карьеры конкретного работника, начиная с его текущей штатной единицы.

Категории – данные для группировки работников по произвольно определяемому критерию.

Категория сотрудников – детальная классификация групп сотрудников в зависимости от их статуса, для которой устанавливаются относящиеся к персоналу правила.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к их реализации.

Методы расчета количественной потребности в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
  
• методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
  
• стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
  
• методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
  

Модель регуляции поведения (ситуационная) выявление доминирующей в определенный исторический период системе представлений о природе человека, доминантах его мотивации (Э. Шейн).

Модель рационально-экономическая. Доминирующей мотивацией среднего человека является ориентация на зарабатывание денег, в этом случае человек легко поддается манипуляции извне.

Модель поведения общественная (Э. Мэйо). Поведение работника детерминируется группой с которой он себя идентифицирует.

Модель самоактуализации (А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг, К.Арджирис.) Человек обладает мощным психологическим потенциалом и разнообразными потребностями, в том числе и потребностью в самоактуализации.

Модель поведения комплексная (Э. Шейн). Базируется на признании сложности и многофакторности детерминантов человеческой мотивации.

Наемный работник – работник, заключивший с работодателем трудовой контракт или устное соглашение об условиях трудовой деятельности за определенное вознаграждение.

Норматив – расчетная норма времени на производство единицы продукции. Причем норматив является величиной, обратной скорости изготовления (размерность: время/штука).

Обеспечение потребности в персонале – процесс определения, количественного расчета и покрытия потребности организации в персонале; предполагает выполнение следующих этапов работ: анализ маркетинговой информации, определение содержания труда и требований к персоналу и рабочим местам, установление качественной структуры и расчет численности персонала, определение источников и путей покрытия потребности в персонале, реализация этих путей.

Обогащение труда – совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда. Достижению этих целей способствуют, в частности:

• создание автономных рабочих групп, расширение круга их обязанностей и ответственности;
  
• предоставление работникам больше возможностей участвовать в обсуждении и принятии управленческих решений;
  
• оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций в течение трудового дня, а также периодические профессиональные перемещения и совмещение профессий;
  
• свободный выбор ритма работы и гибкий рабочий график; производственная гимнастика, разнообразие в формах общения в регламентированные перерывы во время работы;
  
• комфортность социально-бытовых объектов.
  

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений и навыков; необходимое условие подготовки человека к жизни и труду. Уровень общего и специального (профессионального) образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями.

Общая цель группы – цель, преследуемая группой независимо оттого, предлагается она организацией или нет и не являющаяся чисто формальной целью, навязанной организацией. Общая цель группы – это конвергенция личных целей, когда личные цели достигаются при условии достижения общей цели. Важным результатом является следующее: цель, предложенная в группе одними членами, влияет на других; при наличии этой цели другие вынуждены действовать в требуемом направлении, т.е. общая цель группы одновременно является и индуктором взаимодействия.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов – документ, введенный в действие постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. № 367 с 1 января 1996 г. (ОК 016–94). Предназначен для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих, учетом состава и распределением кадров по категориям персонала, уровню квалификации, степени механизации и условиям труда, вопросам обеспечения занятости, организации заработной платы рабочих и служащих, начисления пенсий, определения дополнительной потребности в кадрах и др.

Объекты управления персоналом – работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом; объектами управления персоналом являются все сотрудники организации, включая носителей функций управления персоналом.

Объявление о найме на работу – один из источников найма персонала. По отношению к другим способам и источникам рекламные объявления о найме могут либо дополнить их, либо быть основными источниками найма. Цель такого объявления – получение эффективного результата с минимально возможными затратами. Чтобы привлечь внимание, вызвать интерес и побудить к действию, необходимо:

• проанализировать требования, какие работники нужны, откуда люди могут прийти, что их может привлечь;
  
• решить, кто будет составлять и делать объявления (организация или специальная рекламная фирма или вместе);
  
• написать материал, помня о юридических требованиях (например, законы дискриминации по признаку пола, о расовых отношениях и т.п.);
  
• разработать рекламу (шрифт, дизайн, размер и т.п.);
  
• спланировать средства массовой информации, решить, когда и где (пресса, радио, ТВ) хотите поместить рекламу и сколько средств на нее потратить.
  

Обязанности – нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или работника и безусловный для исполнения ими. Обязанности подразделяются на общие, специальные, служебные (должностные) и др. При приеме на работу работник должен выполнять те Обязанности, которые зафиксированы в трудовом договоре (контракте) между ним и работодателем. За нарушение, невыполнение установленных Обязанностей работники несут ответственность в различных формах (административную, материальную, гражданскую, дисциплинарную и т.д.).

• Обязанности специальные (или Обязанности конкретного органа управления и его структурных подразделений) определяются их задачами и функциями в Положениях о них.
  
• Обязанности служебные – совокупность действий работника, направленных на достижение целей системы управления и обязательных для выполнения. Обязанности служебные работника устанавливаются должностными инструкциями, положениями (уставами) организаций, правилами внутреннего трудового распорядка.
  

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год.

Описание должности – предварительная стадия для составления должностной инструкции на основе проведенного анализа должности. Содержит зафиксированные данные об основных характеристиках должности, содержании работы по ней и основных требованиях к личностным качествам работника, занимающего данную должность. Описание должности включает типовые разделы:

• наименование должности;
  
• кому подчиняется работник;
  
• за кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы;
  
• основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6-7 основными задачами, характеризующими ключевые аспекты работы и отражающими действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.п. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах – стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);
  
• действия работника во время выполнения своих должностных функций, используемые материалы, средства оргтехники, компьютеры, приборы, степень контролируемости действий работника и контроля с его стороны по отношению к др.;
  
• условия работы и рабочая среда – температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;
  
• рабочие взаимоотношения (наиболее значительные контакты данной должности с другим как внутри организации, так и вне ее);
  
• показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.);
  
• требования к личностным характеристикам – образованию, профессиональной подготовке, опыту, навыкам, специальным способностям и т.д.
  

Описание работы – фиксация данных о содержании конкретной работы в конкретной организации. Такие данные включают наименование работы, подчиненность вверх и вниз, общую цель работы, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевых направлениях деятельности. Описание работы должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией. Последнее бывает часто, вероятно, в связи с тем, что Описание работы и личностная спецификация (два фундаментальных документа, без которых невозможен качественный отбор кадров) составляются на общей основе – информации, собираемой в процессе анализа работы. Набросок Описания работы обычно составляется самим работником (если он компетентен) и согласовывается с руководителем. Специалисты (аналитики, работник отдела управления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. Описание работы необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Ценность Описания работы для организации и отдельного исполнителя наилучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить. Описание работы для организации это:

• эффективное средство для определения задач каждого исполнителя (обеспечивает нормальный ход процесса производства, имеет большее влияние на предотвращение конфликтов между исполнителями, которые часто возникают из-за отсутствия четких границ между зонами ответственности исполнителей);
  
• основа для оценки деятельности (помогает решению сложной проблемы управления персоналом – проведению оценочных собеседований и может послужить основой для беседы, зная, что основные моменты работы будут охвачены);
  
• основа для составления личностной спецификации – нельзя определить способности, навыки, знания и другие характеристики работника, необходимые для выполнения работы, если отсутствуют ясно выраженные цели и содержание работ. Поэтому Описание работы играет важную роль в отборе кадров и их перемещении;
  
• основа для пересмотра организационной структуры. При детальном обсуждении содержания работы возникают вопросы об организационной структуре, поскольку многие затруднения и сомнения, связанные с пригодностью исполнителей, проявляются из-за нечеткой, неудовлетворительной организационной структуры;
  
• основа для установления и обоснования категории работы. Необходимые данные для установления категории работы наилучшим образом можно получить из четко составленного Описания работы;
  
• основа для подготовки кадров и обучения. Обучение каждой работе должно дать уверенность в том, что исполнитель приобрел навыки и знания, необходимые для правильного выполнения всех основных элементов данной работы. Эти элементы отражаются в описании работы.
  

Для исполнителя ценность описания работы заключается в следующем:

• знание того, что ожидают от работника. Любой исполнитель должен знать критерии, по которым оценивается его работа;
  
• возможность участвовать в определении задач и критериев. Если исполнитель принимает участие в составлении собственного Описания работы, оно становится для него разумным и приемлемым;
  
• возможность обсуждения и решения проблемы исполнителя в процессе его трудовой деятельности. Это наиболее важный результат, получаемый из составления Описания работы. Если описания готовятся путем свободного и открытого обсуждения, то заранее вскрываются и упрощаются проблемы, понижающие эффективность труда и моральное состояние исполнителя. Еще один важный аспект касается ситуаций, когда речь идет об определении непригодности исполнителя и необходимости его увольнения, Описания работы может служить действенной аргументацией в суде в случае трудового конфликта.
  

Описание рабочего места – всесторонняя информация о требованиях, нагрузках и содержании работы на рабочем месте. Описание рабочего места используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы:

• наименование рабочего места;
  
• классификационная группа рабочего места;
  
• количество работников на рабочем месте;
  
• характеристика органов управления им;
  
• подчиненность органов управления;
  
• схема замещения должностей на рабочем месте;
  
• содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции);
  
• технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда);
  
• требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт);
  
• требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды);
  
• требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).
  

Определение потребности в персонале организации – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общую потребность в персонале определяют суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Организационная культура как основной показатель, необходимый для правильного понимания и управления организационным поведением. Организационная культура как совокупность основных убеждений самостоятельно сформированных, усвоенных и разработанных определенной группой в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Э. Шейн.

Опросы – метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к определенной группе людей. Различают Опросы письменные (анкета) и устные (интервью), очные и заочные (почтовые, телефонные, прессовые), экспертные и массовые, выборочные и сплошные, Опросы по месту работы, жительства и т.д.

Организационная адаптация персонала – один из видов трудовой адаптации.

Организационное поведение – понятие, используемое в современных концепциях организации и управления, введено с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих реакций личности, группы в ответ на организационное воздействие.

Организационное поведение – специальная управленческая дисциплина, имеющая статус специальной управленческой теории, рассматривающей проблемы регулирования поведения индивидов и групп.

Организационное поведение – как особое научное направление, область исследования образцов поведения.

Организационное поведение – совокупность действий и поступков индивида, исходящая из его адаптации к условиям и требованиям окружения. В организации у человека возможны две степени свободы, которые определяют его адаптированность к условиям существования. С одной стороны, человек обладает свободой выбора формы поведения: принимать или нет существующие в организации нормы поведения; с другой стороны, он может принимать или нет ценности организации, ее цели, философию. В зависимости от сочетания этих факторов поведения выделяют следующие предельные типы Организационного поведения человека в организации:

• полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения организации; в этом случае человек осознанно стремится своими действиями не входить в противоречие с интересами организации, результаты его деятельности будут в основном зависеть от его личных возможностей и способностей, от того, насколько правильно определено содержание его роли;
  
• «приспособленец» – человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, полностью следуя нормам и формам, принятым в данной организации. Он все делает по правилам, но такого работника нельзя считать надежным членом организации. Он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, в любой момент может покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам. Например, такой специалист будет с готовностью участвовать в забастовке, чтобы добиться повышения заработной платы;
  
• «оригинал» – человек приемлет ценности организации, но не принимает существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много сложностей во взаимоотношениях с коллегами и руководителями. Если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу;
  
• «бунтарь» – индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он входит в открытое противоречие с организационным окружением, создает конфликтные ситуации. Многие замечания таких людей бывают справедливыми, но в целом они порождают множество проблем при управлении организацией.
  

Организационное проектирование – процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью Организационного проектирования является придание процессу создания новых систем или процессу развития действующих систем целенаправленность, научную обоснованность. Организационное проектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. Объектом Организационного проектирования могут быть мероприятия в области организации производства, управления персоналом, организации в целом. При комплексном Организационном проектировании предполагается использование системного подхода, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждого составляющего их элемента, а также организации в целом как системы. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Организационное проектирование системы управления персоналом (СУП) – процесс разработки проектов организации систем управления персоналом. СУП нельзя отделить от проектирования системы управления организацией в целом, так как система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации. Системный подход к разработке проектов систем управления позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются подсистема общего и линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, все составляющие их элементы:

• функции;
  
• организационная структура и технология управления;
  
• кадры;
  
• информация;
  
• технические средства управления;
  
• методы организации управления;
  
• управленческие решения.
  

Проектируются их взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Организационное стимулирование – стимулирование, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации, предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.

Организация (от англ. organisе – сообщать стройный вид, устраивать):

• внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее автономных частей целого, обусловленное его строением;
  
• совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;
  
• объединение людей, совместно реализующих программу или цель, действующих на основе определенных правил и процедур.
  

Организация рабочего места – комплекс мероприятий, обеспечивающих создание на рабочем месте необходимых условий для высокопроизводительного труда и выпуска продукции высокого качества, наиболее полное использование оборудования, техники безопасности, повышение содержательности и привлекательности труда, сохранение здоровья работающих. Содержание работы по организации рабочего места зависит от особенностей технологического процесса, применяемого оборудования, уровня механизации и технической оснащенности труда, степени разделения труда, типа производства и других факторов. Проектирование рациональной организации рабочего места предполагает необходимость решения двух взаимосвязанных задач: определение необходимого оснащения рабочего места средствами и предметами труда в соответствии с заданным технологическим процессом и установление оптимального их размещения - планировки рабочего места. Нельзя согласиться с точкой зрения, согласно которой проектирование организации рабочего места предполагает необходимость решения других вопросов:

• обслуживание рабочих мест;
  
• организация нормирования и оплаты труда;
  
• улучшение санитарно-гигиенических условий труда.
  

Организация социальная – в широком смысле – любая организация в обществе; в узком – социальная подсистема организации. С позиций социологии Организация социальная есть система отношений, объединяющих некоторое множество индивидов для достижения определенной цели. Существенные признаки организации социальной – наличие цели, конкретное воплощение отношений общественной власти, совокупность формальных положений и ролей: правила, регулирующие отношения между ролями; формализация значительной части целей и отношений. Организации социальные различаются в соответствии с основными сферами жизнедеятельности общества: производственными, трудовыми, общественно-политическими и др. Большинство организаций социальных включает несколько качественно различных подсистем; например, в производственной организации различают техническую, экономическую, управленческую, собственно социальную подсистему. Собственно организация социальная представляет собой систему групп и отношений между ними.

Отбор кадров (персонала) в кадровой работе чаще всего под этим выражением понимается часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Для проведения процесса пользуются различными методиками и методами – отборочное собеседование (интервью), тестирование, услуги центров оценки и др. Однако решения, связанные с отбором кадров приходится принимать и в ситуациях, отличных от найма сотрудников. Поэтому отбор кадров в общем случае следует рассматривать как процесс выделения (отбора) кого-либо по установленным критериям из общего числа сотрудников, отвечающим этим параметрам.

Отбор кандидатов на вакантную должность – выбор из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления посредством оценки деловых качеств кандидатов. Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик.

Отборочное собеседование – один из методов отбора кандидатов с необходимыми способностями и установками, которые могли бы стать хорошими работниками организации. Отборочное собеседование позволяет работодателю:

• встречаться с кандидатом и дополнить картину, содержащуюся в анкете и трудовой автобиографии. С точки зрения личностной спецификации собеседования особенно полезно для понимания мотивации и черт характера кандидата. Возможно, собеседование будет не столь полезно, как метод изучения умственных и профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через тестирование, но оно может позволить более детально понять поведение кандидата в прошлом и проанализировать его. С другой стороны, ничто не может заменить значимость личностного общения. Вот почему более 90% фирм используют собеседование как один из эффективнейших методов отбора;
  
• используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе. Особенно это относится к специалистам и линейным менеджерам. Исследования показывают, что эти люди являются более осторожными и более систематичными в выборе работы.
  

Таким образом, объединяя вышеуказанные функции в одну, целью Отборочного собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент (кандидат) в данной работе и способен ли он ее выполнить. Обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках. В этой связи каждый работник организации должен знать не только свои права, но и обязанности и то, за что он лично несет Ответственность. Реализация на практике категории Ответственности означает создание четкой организационной структуры; разработку положений о подразделениях организационной структуры, положений о правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций для исполнителей; разработку положений о премировании работников и т.п.

Ответственность должностного лица – необходимость, обязанность отвечать за свои действия в рамках установленных ему должностной инструкцией обязанностей и прав, неисполнение или ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, задержку и слабую работу в направлении поставленных целей, за неполное использование предоставленных ему прав. Ответственность должностного лица может быть административной, дисциплинарной (замечание, выговор, увольнение с работы), материальной, уголовной.

Отдел кадров – функциональное подразделение организации, подчиняющееся, как правило, заместителю директора по кадрам (по управлению персоналом). Основные задачи Отдела кадров:

• организация работы по выработке кадровой политики и осуществление в соответствии с ней подбора, отбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров, руководителей и специалистов;
  
• участие в формировании стабильного коллектива;
  
• создание кадрового резерва и работа с ним;
  
• организация учета кадров.
  

Для реализации этих задач Отдел кадров выполняет следующие функции:

• кадровое планирование, т.е. разработку перспективных и текущих планов комплектования организации кадрами;
  
• изучение деловых и личных качеств специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение;
  
• планирование деловой карьеры перспективных специалистов;
  
• подготовку материалов и организацию аттестации работников;
  
• проведение собеседований и отбор совместно с руководителем соответствующих подразделений новых сотрудников на вакантные должности;
  
• оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
  
• учет личного состава организации;
  
• ведение трудовых книжек;
  
• подготовку документов для назначения пенсий;
  
• изучение движения кадров, причин текучести кадров;
  
• трудоустройство высвобождающихся работников;
  
• контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации;
  
• ведение отчетности по вопросам кадров и др.
  

Отдел обучения – функциональное подразделение организации, выполняющее функции:

• организацию и учебно-методическое руководство производственным обучением рабочих;
  
• переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и других служащих;
  
• разрабатывает годовые и перспективные планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации;
  
• комплектует учебные группы по обучению кадров, подбирает преподавателей и инструкторов; создает необходимые условия для обучающихся без отрыва от производства.
  

Отдел организации производства и управления – функциональное подразделение организации, в задачи которого входит обеспечение проведения исследований в области совершенствования организации производства и управления, разработка на их базе организационно-практических мероприятий по повышению эффективности производства и управления. Отдел организации производства и управления:

• анализирует сложившуюся производственную систему и систему управления организации;
  
• проектирует и внедряет новую производственную систему и систему управления организации;
  
• разрабатывает штатное расписание и согласовывает штатные расписания ее структурных подразделений;
  
• разрабатывает и реализует рекомендации по развитию стиля и методов руководства;
  
• организует разработку документации, регламентирующей деятельность аппарата управления организации и ее структурных подразделений (положения о подразделениях и должностных лицах, должностные инструкции, стандарты организации, организационно-управленческие нормы и нормативы, методические рекомендации).
  

Отдел организации труда и заработной платы – функциональное подразделение организации, выполняющее следующие функции:

• нормирование и организация труда;
  
• тарификация трудовых процессов;
  
• разработка систем оплаты труда;
  
• организация и планирование труда и заработной платы с учетом условий и режимов труда и отдыха;
  
• управление всеми видами трудовой мотивации – высокий уровень заработной платы, благоприятные условия для карьеры, предоставление необходимой самостоятельности в работе, создание условий для реализации идей того или иного работника, заинтересованность в своей работе;
  
• обеспечение необходимой самостоятельности для руководящего состава и специалистов, создание в необходимых случаях более гибкого рабочего графика, обеспечение обстановки, в которой признаются заслуги работника;
  
• создание здорового психологического климата на работе, обеспечение уверенности работника в том, что он не потеряет свое рабочее место, хорошее материальное обеспечение старости, благоприятный стиль управления, обеспечение удовлетворенности своим трудом, создание возможностей для самореализации работника как личности, обеспечение присутствия элемента состязательности в труде;
  
• разработка и совершенствование системы оценки труда персонала;
  
• формирование коллективного договора и организация контроля за ходом его выполнения; контроль за соблюдением КЗоТ РФ в области нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;
  
• организация работы по аттестации рабочих мест;
  
• разработка графиков работы организации (одно-, двух- и трехсменный режимы) и согласование графиков работы структурных подразделений;
  
• анализ технико-экономических показателей структурных подразделений по труду;
  
• составление статистической отчетности по трудовым показателям.
  

Отдел охраны труда и техники безопасности – функциональное подразделение организации, имеющее задачу обеспечения безопасности и здоровых условий на каждом рабочем месте. В соответствии с этой задачей отдел организует и координирует работу по охране труда в организации; контролирует соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников организации; совершенствует профилактическую работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирует работодателей и работников по вопросам охраны труда.

Отдел управления персоналом – функциональное подразделение организации, в котором сосредоточена подавляющая часть функций по управлению персоналом. Как правило, такие отделы создаются на небольших и средних организациях. Отдел управления персоналом:

• определяют потребность в работниках различных специальностей;
  
• осуществляют маркетинг персонала;
  
• составляют банк данных по всем должностям и профессиям, контролируют рациональное использование персонала;
  
• составляют все необходимые документы по приему, перемещению и увольнению работников;
  
• оформляют им все виды отпусков и больничные листы, подготавливают материалы на награждение и поощрение, на оформление и назначение пенсий;
  
• подготавливают приказы о выплате сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;
  
• составляют установленную статистическую отчетность;
  
• ведут всю установленную кадровую документацию, подготавливают необходимые материалы и документы для руководства организации и вышестоящих органов;
  
• формируют резерв (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва, выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию, составление банка данных резерва, социально-психологическое обучение);
  
• изучают и анализируют уровень профессиональных знаний персонала, определяют потребности повышения его квалификации, подготовки и переподготовки и на основании проведенного исследования организуют мероприятия по обучению персонала, планированию его деловой карьеры;
  
• управляют социально-бытовым обеспечением персонала;
  
• формируют здоровый морально-психологический климат в коллективе.
  

Отклоняющееся (девиантное) поведение – система или отдельные поступки индивида, противоречащие принятым в обществе, группе правовым или этическим нормам поведения. Основные виды Отклоняющегося поведения – преступность и уголовно ненаказуемое поведение (пьянство, стяжательство, распущенность в сфере сексуальных отношений и пр.). Связь между этими видами Отклоняющегося поведения заключается в том, что совершению преступления часто предшествует аморальное поведение. Значительное место в исследовании Отклоняющегося поведения занимают мотивы такого поведения, причины и условия, способствующие его развитию, возможности предупреждения и преодоления Отклоняющегося поведения.

Оценка кандидатов на вакантную должность – вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации - работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Оценка личностных качеств персонала – составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Оценка профессионального поведения – составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. Оценка профессионального поведения производится через балльное (или иное) измерение указанных показателей.

Оценка работы – определение относительной сложности различных видов работ, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда – направление деловой оценки персонала организации. При Оценке результативности труда определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Оценка результативности труда связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти показатели можно разделить на следующие группы:

• показатели непосредственных результатов труда;
  
• показатели условий достижения результатов труда;
  
• показатели профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества.
  

Оценочная беседа – часть процесса деловой оценки персонала, беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на достижение целей деловой оценки персонала.

Оценочная (аттестационная) Комиссия – специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки; формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В состав оценочной комиссии входят: представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений.

Оценочные листы – одно из названий формы документов, применяемых в организациях для проведения деловой оценки своих сотрудников. Возможны и другие названия – «карты оценки», «бланки оценки» и т.п. Оценочные листы представляют собой разработанные организацией бланки, в которых указываются показатели деловой оценки, способы оценки значений показателей, даются необходимые комментарии по заполнению оценочных листов; служат для сбора полной и всесторонней информации со стороны оценщиков. Собранная информация обобщается и анализируется руководителем оцениваемого сотрудника.

Оценочные центры – специализированная организация или подразделение службы управления персоналом организации, выполняющие отбор или деловую оценку персонала.

Ошибки деловой оценки персонала – нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Ошибки деловой оценки персонала могут быть:

• ошибка «жесткости» – тенденция к занижению оценки;
  
• ошибка «мягкости» – тенденция к завышению оценки;
  
• ошибка «экстремальности» – тенденция, объединяющая обе предыдущие ошибки;
  
• ошибка усреднения – тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей;
  
• ошибка «нимба» – оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;
  
• ошибка приоритетности – оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;
  
• ошибка пристрастия – оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;
  
• ошибка учета последних событий – тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок.
  

Организационная структура управления – организационная схема управления предприятия, представленная в виде дерева и определяющая связи подчинения между подразделениями, штатными единицами и другими подчиненными организации.

Организационная структура организации – способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной системы. Обеспечивает устойчивость взаимосвязей и предсказуемость поведения людей. Формализованный и жестко структурируемый способ воспроизводства деловых отношений, базирующийся на закрепленных в документах и юридически оформленных нормах, правилах, стандартах, регулирующих деятельность работников и деловое взаимодействие.

Отбор кандидатов на вакантную должность – выделение достойного кандидата из числа претендентов на вакантную должность посредством оценки деловых качеств соискателей.

Персонал – совокупность работников, обладающих интеллектуальными, креативными, физическими, организаторскими способностями, мотивацией, индивидуальными характеристиками, позволяющими наилучшим способом осуществлять профессиональную деятельность.

Подразделение – структурная единица штатного расписания. Элемент организационной структуры предприятия низшего уровня, к которой непосредственно приписаны штатная единица или работники.

Претендент (потенциальный работник) – человек (физическое лицо) претендующий, на замещение какой-либо штатная единица штатного расписания. Потенциальный кандидат на работу. Претендентом на должность может быть как работник предприятия (отрасли), так и человек со стороны.

Профессиограмма – критерии оценки профессионально-психологичес-кого соответствия (пригодности) личности требованиям, предъявляемым к конкретным штатным единицам на основании данных, получаемых в результате изучения и анализа данных массовых исследований.

Работник – ссылка на человека (физическое лицо), занимающее в настоящий момент какую либо штатную единицу («штатная единица») в штатном расписании или вне штатного расписания.

Режим работы – учет особых условий работы в соответствии с утвержденным законодательством списком.

Руководство как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом.

Социальные нормы взаимодействия – система социальных стандартов и правил, задающих способы поведения и деятельности, при этом нормы характеризуются различной степенью жесткости и формализма. Социальные нормы являются базой нормативной системы регуляции поведения людей в организации.

Технология организации как важная составляющая внутренней среды организации, во многом определяющая тип социальной организации, организационной системы, форму организационного поведения. Технология предопределяет технико-технологическую подсистему регуляции поведения. Данная подсистема напрямую регламентирует и программирует поведение работника в организации.

Трудовой ресурс – персонал предприятия вместе с кандидатами на работу, уволенными и учащимися.

Теория психологического контракта – современная западная теория организационного поведения на основе обеспечения баланса между работниками и организацией.

Теория рационализации – система положений и принципов повышения эффективности трудовой деятельности работников путем совершенствования социальной организации с учетом человеческих взаимоотношений и человеческого поведения.

Теория биполярная – как два противоположных принципа управления организацией и регуляции человеческого поведения.

Управление персоналом – процесс, представляющий собой последовательность управленческих действий, направленных на работу с персоналом.

Условия труда – описание особых условий труда, которые могут быть поставлены в соответствие штатной единице.

Функциональная структура – результат разделения управления на элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию.

Функция – означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

Целеполагание в организации как управленческая функция, процесс, связанный с определением ориентиров деятельности организации; рассматривается: как базис и первая фаза целенаправленного поведения, как некое заданное состояние, к достижению которого стремится система, как внутренний ориентир, побуждающий субъект к направленной деятельности.

Школа человеческих отношений – гуманистическое, психологизированное направление в общей теории организации и управленческой практике, в основе которой принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работника, использование механизмов самоорганизации и внутреннего контроля за поведением и деятельностью работников, удовлетворение разносторонних потребностей работников.

Штатная единица – элементарная структурная единица предприятия, характеризуемая наименованием должности, принадлежностью к структурному подразделению, закреплением определенных функциональных обязанностей за определенное вознаграждение. Форма существования трудового ресурса на фазе планирования.

Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях:

• потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
  
• покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
  
• покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета внепланового выбытия могут использоваться статистические данные за последние несколько лет о численности сотрудников, уволенных по внеплановым причинам.
  

11. ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Образец задания студенту на тему курсовой работы научным руководителем

З А Д А Н И Е на курсовую работу студент__ ____ курса специальности: 080507 «Менеджмент организации» ________________________ формы обучения __________________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) В 200__ - 200___ учебном году вам надлежит выполнить курсовую работу по курсу «Организационное поведение» на тему:___________________________________________________________ __________________________________________________________________ на материалах ______________________________________________________ «___» _________________200__ г. _______________________________ (подпись) ________________________________________________________ (должность, ф.и.о. научного руководителя)

Приложение 2

Образец титульного листа курсовой работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РГТЭУ) Факультет управления Кафедра управления персоналом 2 курс ФУ Шифр: …: 080507 «Менеджмент организации» группа ……. очная (очно-заочная; заочная) форма обучения К У Р С О В А Я Р А Б О Т А по курсу «Организационное поведение» Сравнительная характеристика содержательных теорий Мотивации Исполнитель: Никитин Леонид Петрович Научный руководитель: к.э.н., доц. Петрова В.Т Москва 2008

Приложение 3

Образец оформления содержания курсовой работы

Содержание Введение …………………………………………………………… ……..……3 1. Содержание понятия национальный менталитет……………………….……6 2. Понятие о мультикультурном менталитете ………………………..……...16 3. Учет влияния национального менталитета на организационное поведение персонала торговой организации……………………………………………….26 Заключение ………………………………………………………………...36 Литература ………………………………………………………………..……...38 Приложение ………………………………...................................................40

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Учебно-методический комплекс


Редактор Т.Ю. Логачева

Компьютерная верстка О.Б. Иложевой


Подписано в печать 16.06.2008 г. Формат 60х84/8. Бумага офсетная.

Гарнитура Times New Roman. Объем 10,25 п.л. Тираж 100 экз.

Цена договорная. Изд. зак. № 71. Тип. зак. № 196

Издательство Российского государственного торгово-экономического университета
ул. Смольная, 36, г. Москва, А-445, ГСП-3, 125993