Симонова Л. Б. Стратегический менеджмент

Вид материала

Анализ

Содержание Интенсивность конкуренции Таблица 1.4 Контрольный лист SWOT-анализа (пример) Модель пяти сил конкуренции М. Портера 1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов. 2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. 3. Появление товаров-заменителей 4. Экономический потенциал покупателей 5. Экономический потенциал поставщиков. Рис. 1.6 Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Подобный материал:

• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический, 130.51kb.
• Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика», 188.42kb.
• Учебной работе Н. А. Златин экзаменационные вопросы по дисциплине «Стратегический менеджмент», 28.97kb.
• Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Стратегический, 695.46kb.
• Программа дисциплины «Стратегический менеджмент» для направления 080500. 68 «Менеджмент», 174.02kb.
• Программа «мва: Менеджмент Международный бизнес» Учебный проект по дисциплине: «Стратегический, 546.44kb.
• Рабочая программа по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности, 162.48kb.
• Рабочая программа учебной дисциплины «моделирование при стратегическом планировании», 242.46kb.
• Книга "Стратегический менеджмент", 6572.18kb.
• Методические указания к курсовой работе по дисциплине «Стратегический менеджмент», 232.83kb.

Интенсивность конкуренции

Количество конкурентов	3	3
Распределение рыночных долей:
компания А	0,20	0,3
компания В	0,50	0,3
компания С	0,30	0,4
Показатель интенсивности конкуренции	0,65	0,86

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выра­жающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка вли­яния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основ­ные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

1. Выручка от реализации продукции
   
2. Активность конкурентов в целевых сегментах.
   
3. Ассортиментно-ценовые изменения.
   
4. Предпочтения потребителей
   

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включа­ет следующие элементы:

выявление изменений структуры потребительских предпочтений (но­вые возможности);

оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появля­ющиеся угрозы и возможности;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фир­мы по основным аспектам хозяйственной деятельности (табл. 1.4)


Таблица 1.4

Контрольный лист SWOT-анализа (пример)

Показатели оценки	Рейтинг
	1	2	3	4	5
Финансы
1 Структура баланса			+
2 Рентабельность активов			+
3 Рентабельность инвестиции			+
4 Коэффициент реинвестирования					+
Производство
1 Загрузка оборудования	+
2 Производственные мощности		+
3 Степень износа технологического оборудования			+
4 Возможности расширения производства				+
Управление
1 Гибкость организационной структуры	+
2 Степень обеспеченности информацией		+
3 Наличие современных информационных технологий			+
4 Профессиональный уровень управленческого персонала				+
Маркетинг
1 Доля рынка		+
2 Престиж торговой марки		+
3 Уровень цен			+
4 Информационное обеспечение маркетинга			+
5 Возможности в организации сервиса				+
6 Наличие постоянной клиентуры		+
7 Наличие эксклюзивных прав				+
Кадры
1 Уровень квалификации производственного персонала		+
2 Уровень квалификации сбытового персонала			+
3 Расходы на переподготовку			+
Технология
1 Внедрение инноваций в производство			+
2 Возможности разработки новых продуктов		+
3 Возможности ресурсосбережения				+
4 Экологически чистые технологии				+
Сумма	2	7	10	6	1

Маркетологу следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги:

1 — лидирующее положение в отрасли,

2 — выше среднего уровня,

3 — средний уровень,

4 — уровень ниже среднего,

5 — кризисная ситуация.

Анализ рейтингов позволяет сделать вывод, что лидирующее поло­жение данное предприятие занимает только по одному показателю. По большинству показателей предприятие имеет средний уровень.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является удобным концеп­туальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.

Факторы конкурентной борьбы:

рост числа конкурирующих фирм;

снижение спроса на продукт,

наличие фирм, способных снижать цены на товар,

рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы,

углубление дифференциации фирм по показателям их конкуренто­способности,

сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

неблагоприятное соотношение рыночных долей;

появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторы­ми соперниками, значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обес­печившие отрыв от конкурентов,

перспективы роста емкости рынка,

наметившиеся тенденции укрупнения фирм путем создания интег­рированных корпоративных структур;

рост количества фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производ­ства,

необходимость больших затрат на формирование имиджа,

размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

эксклюзивные права уже существующих фирм;

доступ к каналам распределения продукта,

государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей Факторы угроз:

цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагае­мые товары,

найдены заменители с качественно новыми, более привлекательны­ми характеристиками (экологически чистые продукты),

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удов­летворения потребностей,

заменители более доступны чисто физически

4. Экономический потенциал покупателей В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потреб­ляющий продукцию в виде факторов производства Сила влияния значи­тельна, если

на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупаю­щие продукцию большими партиями;

покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж,

экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги),

потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает пе­реход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

продукция предприятия ресурсоемка;

на рынке поставщики являются монополистами;

продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого,

предприятие не является покупателем, связями с которым постав­щик дорожит,

существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес,

поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия,

ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к умень­шению прибыли предприятия-потребителя

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конку­рентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты схожие товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые си­стемы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп),

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурен­тные преимущества и потенциальную прибыльность,

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рис. 1.6).

Рис. 1.6 Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показа­телей предприятия по четырем названным направлениям с аналогич­ными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка рыночной стратегии предприятия в каче­стве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конку­рентов (табл. 1.5).

Таблица 1.5