Учебно-методический комплекс по дисциплине «контроллинг» для специальности: 050809 оценка астана,2009

Вид материала

Рассматриваемые вопросы
Основные характеристики этого метода
Недостаток позаказного метода
Система полных затрат
Объем реализации продукции
Критический объем производимой продукции
Метод сравнения инвестиций по затратам
Метод сравнения по рентабельности
Метод сравнения по амортизации
Метод расчета внутренней нормы доходности.
Метод расчета аннуитета
Тема лекции №6. Диагностика финансового состояния в рамках системы контроллинга
Функции бюджета
Недостатки бюджетирования
Простые - каждому элементу соответствует одна сумма. Сложные
Существуют различные подходы к разработке бюджетов
Бюджеты "от достигнутого"
Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов
Бюджеты "с нуля"
Подготовка операционного бюджета Подготовка финансового бюджета
...
Полное содержание

Подобный материал:

1 2 3 4 5

Тема 4 - Системы учета затрат и объемов производства, ориентированные на управление

Рассматриваемые вопросы:

Этапы и задачи учета затрат
Характеристика систем учета затрат
Анализ соотношения объема производства, совокупного дохода и издержек
Процедура принятия специальных решений на основе анализа безубыточности

Расчет затрат показывает стоимость производства продукции/услуг на предприятии. Расчет затрат состоит из трех элементов: по видам, центрам финансовой ответственности (ЦФО) и по носителям. Этапы и задачи расчета затрат представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Этапы и задачи расчета затрат

В рамках выделенных этапов, расчет затрат может осуществляться при помощи сочетания способов и приемов учета затрат, соответствующих технологическим и организационным особенностям производства. Классификация систем учета затрат осуществляется по следующим признакам: объекты группировки: позаказная система, попроцессная система; степень нормирования: система фактических затрат, система нормативных затрат; полнота охвата затрат: система полных затрат, система частичных затрат.

Позаказная калькуляция себестоимости – это метод расчета себестоимости, используемый при изготовлении уникального или выполняемого по специальному заказу изделия. При этом методе затраты на производственные материалы, оплату труда производственных рабочих и производственные накладные расходы относят на каждый индивидуальный заказ или же на произведенную партию продукции. При определении себестоимости изделия общие производственные затраты на каждый заказ делятся на количество единиц продукции, изготовленных по данному заказу.

Позаказный метод учета затрат и калькулирования себестоимости используют такие отрасли промышленности, как судостроение, самолетостроение и тяжелое машиностроение, а также любое производство, работающее по специальным заказам.

Основные характеристики этого метода:

концентрация данных о всех понесенных расходах и отнесение их на отдельные вид работ или серии готовой продукции;
измерение затрат по каждой завершенной партии, а не за промежуток времени;
ведение в главной книге только одного счета «НЗП».

Недостаток позаказного метода состоит в том, что при изготовлении сложных, неповторяющихся или редко повторяющихся заказов трудно организовать нормирование материальных и трудовых затрат, затруднено составление нормативных калькуляции и осуществление предварительного контроля и контроля за издержками в ходе производства.

В целях его устранения при изготовлении крупных изделий с длительным циклом производства (в кораблестроении, в тяжелом машиностроении) рекомендуется затраты отдельных узлов заказа, представляющих собой законченные конструкции, учитывать позаказным методом; затраты для деталей, используемых несколькими изделиями, учитывать нормативным методом

Попроцессная калькуляция себестоимости – это метод расчета себестоимости производимой продукции, применяемый в производственных процессах, выпускающих массовую однородную продукцию (химической, цементной, лакокрасочной промышленности) или в производствах, где выпускается различная продукция, но производство разбито на повторяющиеся операции.

Система попроцессной калькуляции затрат на производство используется в тех отраслях промышленности с серийным выпуском изделий, когда одинаковые изделия проходят в определенной последовательности через все этапы производства, называемые процессами, например, в химической, цементной, нефтеперерабатывающей, лакокрасочной и текстильной промышленностиОсновные характеристики попроцессного метода: 1) группировка производственных затрат по отдельным подразделениям или производственным участкам безотносительно к отдельным заказам; 2) списание затрат за календарный период (месяц, год), а не за время, необходимое для завершения заказа; 3) открытие нескольких аналитических счетов с счету «НЗП». Для каждого подразделения открывается отдельный аналитический счет.

При использовании метода средневзвешенной НЗП на начало периода считается законченным в указанном периоде. Себестоимость за этот период включает в себя стоимость доведения до готовности НЗП на начало периода, и себестоимость НЗП будет включена в общую себестоимость. Для определения себестоимости единицы продукции необходимо разделить затраты текущего периода плюс НЗП на начало периода на эквивалентное число единиц партии.

Метод FIFO предусматривает, что продукция НЗП на начало периода в первую очередь должна быть обработана и закончена в текущем периоде. Стоимость НЗП на начало периода отдельно относится на готовую продукцию, и себестоимость единицы продукции основывается только на затратах текущего периода и на выпуске изделий за текущий период. Считается, что запасы НЗП на конец периода образуются при производстве новой продукции, изготовление которого начато в отчетный период.

Средняя себестоимость единицы продукции основывается на величинах затрат текущего периода, деленных на эквивалентное число единиц, производимых в течение периода. Последняя величина исключает эквивалентные единицы НЗП на начало периода, так как они были включены в предыдущий период. Себестоимость НЗП на конец периода умножается на величину средней себестоимости единицы продукции за текущий период. В стоимость НЗП включают только текущие затраты и не включают стоимость НЗП на начало периода, перенесенную из предыдущего периода. Цель в том, чтобы себестоимость НЗП на начало периода была выделена отдельной составной частью себестоимости готовой продукции. Себестоимость НЗП на начало периода не включается в расчеты себестоимости единицы продукции, а непосредственно прибавляется в себестоимость готовой продукции.

Система фактических затрат. Суть ее заключается в том, что в учете отражаются фактические затраты без каких-либо корректировок. То есть прямые затраты труда и материалов определяются произведением фактического количества факторов производства на их фактические цены, алогичным образом учитываются и накладные расходы (стоимость аренды, заработная плата управляющих, затраты на ремонт оборудования и т.д.).

Недостатком подобной системы учета затрат является отсутствие нормативов для контроля количества потребляемых факторов производства и цен на них. Отсутствие возможности анализа причин отклонений. Сложность определения фактических цен при обмене продукцией между подразделениями. «Скачки» себестоимости вследствие невозможности создания резервов, например, на выплату отпускных. Трудоемкость пересчета цен на каждую единицу использованных ресурсов. Необходимость расчета себестоимости каждой партии изделий, что при массовом производстве трудоемко.

Система нормативных затрат подразделяется на систему учета по нормативной себестоимости (normal-costing) и систему учета затрат на основе стандартов (standart-costing).

При учете по нормативной себестоимости нормативы затрат устанавливаются на основании средних значений за ряд прошлых периодов или по скорректированному среднему значению.

Достоинства заключаются в возможности контроля при сопоставлении фактических значений с нормативными, возможности анализа причин отклонений, возможности ускорения расчета затрат (затраты по каждому центру и каждому носителю рассчитываются параллельно), отсутствие необходимости калькулирования себестоимости по каждой партии отдельно, сглаживание колебаний себестоимости за счет возможностей резервирования.

Недостатки. Несоответствие нормирования «от достигнутого» требованиям сегодняшнего дня. При нормативном учете отсутствует обоснование корректировок средних значений, что снижает точность планирования и мешает эффективному контролю.

В системе стандарт-кост плановые величины основаны не на прошлом опыте, а на прогнозах на будущее. Прямые переменные затраты планируются по видам продукции, а остальные - по центрам затрат.

Помимо перечисленных достоинств системы нормал-кост, имеет место более глубокая обоснованность плановых величин по сравнению с нормативными, что обеспечивает увеличение точности прогнозов и эффективности контроля.

Система полных затрат Суть метода заключается в том, что на себестоимость относятся все прямые и накладные производственные расходы. И запасы незавершенного производства, и запасы готовой продукции определяются по полной себестоимости. Постоянные затраты распределяются между готовой продукцией и незавершенным производством пропорционально выбранной базе.

Достоинства системы заключаются в том, что видна полная себестоимость продукции, система соответствует требованиям финансового учета.

Недостатки. Невозможность проведения анализа, контроля и планирования затрат вследствие невнимания к характеру поведения затрат зависимости от объема выпуска. Утрата объектами калькуляции индивидуальности вследствие использования общих баз распределения. Включение в себестоимость затрат, не связанных непосредственно производством, что приводит к искажению рентабельности по отдельным продуктам. В калькуляции цены с самого начала предусматривается плановая прибыль.

Система частичных затрат На объект калькуляции относятся только переменные производственные расходы. Так как затраты труда и материалов являются одновременно и прямыми и переменными, учет прямых расходов аналогичен системе полных затрат. Переменные накладные расходы также относятся на себестоимость. А постоянные накладные расходы рассматриваются как расходы периода и списываются счет прибылей и убытков.

Таким образом, запасы незавершенного производства и готовая продукция учитываются по частичной себестоимости, а прибыль занижается.

Достоинства. Финансовый результат не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат. Возможность сравнения себестоимости с релевантным затратами. Учет характера поведения затрат в зависимости объема. Возможен анализ причин отклонений, оценка минимального критического объема производства, оценка риска, планирование затрат ирезультатов, оптимизация объема производства, оптимизация структуры выпуска, ценообразование в коротком периоде, контроль и выявление причинно-следственных связей.

Недостатки. Отсутствует расчет полной себестоимости для целей финансового учета. Заниженная себестоимость запасов и прибыли, долгосрочном периоде все затраты превращаются в переменные.

Вопрос 3. Цель анализа безубыточности: определить соотношение между объемом производства, суммарными затратами, доходами.

Возможности: позволяет определить точку безубыточности и пределы безопасности.

Допущения на которых основан CVP-анализ:

Все затраты рассматриваются как постоянные и переменные;
Постоянные затраты не изменяются с изменением объема производства;
Переменные затраты изменяются с изменением объема производства, но переменные на единицу постоянны;
Продажная цена на единицу постоянна;
Объем производства является единственным фактором, который влияет на изменение затрат и доходов предприятия;
Объем продаж равен объему производства;
Ассортимент продукции остается неизменным.

В прямоугольной системе координат строится график зависимости себестоимости и дохода от реализации от количества единиц выпущенной продукции. По оси Оy откладываются данные о себестоимости и доходе от реализации, а по оси Ох количество единиц продукции. Точка пересечения кривой затрат и кривой дохода от реализации называется точкой безубыточности или точкой критического объема. Область до критической точки на графике представляет собой чистые убытки, после критической точки – чистые прибыли – это график взаимосвязи объема реализации, затрат и прибыли. Аналитические возможности системы директ-костинг раскрываются наиболее полно при исследовании связи себестоимости с объемом реализации продукции и дохода.

Объем реализации продукции (N) представляет собой сумму всех затрат (S) и дохода (R), сформулируем это соотношение следующим образом:

N = S+R (1)

Определение критической точки позволяет получить оценки объема производства, цены изделия, выручки, уровня постоянных расходов и других показателей, исходя из требований общего финансового состояния предприятия.

Для точки безубыточности объем реализации равен затратам:

N = S или N= S = S_cons+ S _var(2)

Если выручку представить как произведение цены продаж единиц изделия (p) и количество проданных единиц (q), а затраты пересчитать на единицу изделия, то получим более развернутое уравнение:

p*q=S_cons+ S _v*q (3)

где S _v– переменные расходы на единицу изделия. Это уравнение является основным для получения необходимых оценок.

Критический объем производимой продукции можно рассчитать по следующей формуле:

(4)

где q – объем производства продукции,

d – маржинальный доход на единицу изделия.

Критический объем выручки определяется следующим образом:

(5)

Для расчета постоянных затрат используется следующая формула:

(6)

Расчет критической цены реализации:

или

, (7)

Уровень минимального маржинального дохода определяется:

, (8)

прибыль определяется:

P=N-S= p*q-S_cons+ S _v*q, (9)

Если известна прибыль, то объем выпуска определяется:

(S_cons+P)/ d =q

Точка наличного равновесия определяет необходимый объем продаж для покрытия всех денежных расходов за период:

, (10).

Анализ тесно связан с системой директ-костинг;

Если продажи равны нулю предприятие несет убыток, равный сумме постоянных затрат за этот период;

Суммарные затраты увеличиваются или уменьшаются на величину удельных переменных затрат при каждом повышении или снижении соответственно на одну единицу продукции объема производства предприятия;

После покрытия суммарных постоянных затрат за счет маржинального дохода увеличение объема производства на единицу продукции приведет к росту прибыли на сумму маржинального дохода.

Вопрос 4. Анализ безубыточности используется для обоснования нерутинных решений как основа подхода в интересах принимаемого решения. Это могут быть решения по следующим аспектам: установление цен реализации, обоснование ассортимента при условии ограничения по мощности, замена оборудования, решение о собственном производстве или стороннем производстве (аутсорсинге), прекращение производства продукции.

При принятии решения значимыми являются только те затраты и доходы, которые изменяются в зависимости от принимаемого решения. Такие издержки и поступления называются релевантными. Таким образом, релевантными финансовыми параметрами являются будущие потоки денежной наличности, величина которых зависит от рассматриваемых альтернативных вариантов.

При обосновании принимаемых решений необходимо учитывать качественные факторы, которые напрямую тяжело оценить в стоимостном выражении. Например, компания принимает решение об аутсорсинге определенного компонента, но количество поставщиков такого компонента рынке ограничено. В этом случае она рискует попасть в зависимость от одного поставщика.

Рассмотрим пример обоснования решения о цене специального заказа. Компания занимается изготовлением печатной продукции. Имея свободные производственные мощности, она занимается выполнением заказа на изготовление 1000 брошюр по цене 30 у.е. за единицу. К компании обратился клиент, готовый приобрести дополнительно 500 таких брошюр по цене 25 у.е. Стоит ли принимать данный заказ?

показатели	Себестоимость изготовленной брошюры, у.е.
показатели	Всего затрат на 1000 ед.	Затраты на единицу
Основные материалы	1500	1,5
Заработная плата производственных рабочих	12000	12
Переменные НР	6000	6
Постоянные НР	7500	7,5
Всего затрат	27000	27
Решение:
Показатели	Не принимать заказ	Принимать заказ
Выручка	30*1000=30000	301000+25500=42500
Переменные затраты	19,5*1000=19500	19,5*1500=29250
Постоянные затраты	нерелевантны	нерелевантны
Маржинальный доход	10500	13250

Дополнительный заказ следует принять, так как маржинальный доход увеличивается на 2750 у.е. Иногда этот доход называют инкрементным {приростным). Аналогично, можно вести речь об инкрементных издержках {дополнительных издержках, необходимых для производства продукции сверх обычного объема), которые в данном примере составляют 9750 у.е.

Таким образом, если у предприятия производственные мощности загружены не полностью, то предлагаемая цена приемлема, если она превышает совокупные переменные затраты на единицу продукции. Если предприятие работает со 100% загрузкой мощностей и возникает возможность получения дополнительного заказа, то в цену заказа должен быть включен маржинальный доход, который, по крайней мере, поддерживает маржинальный доход по предыдущим контрактам.

При принятии решения об ассортименте при наличии лимитирующего фактора необходимо учитывать вклад в прибыль на единицу лимитирующего фактора. Произведя ранжирование ассортимента таким образом, необходимо откорректировать производственную программу.

При принятии решении о замене оборудования при отсутствии возможности использования дисконтированных оценок, также можно сипользовать подход, основанный на релевантности. В данном случае балансовая стоимость старого оборудования не принимается в расчет, так как она относится к категории безвозвратных - «потонувших» издержек, которые были произведены в прошлом и остаются одинаковыми для любых вариантов действий.

Решение о собственном производстве компонента или закупки егона стороне требует отказа от альтернативных вариантов. При этом происходит отказ от финансовых выгод по отклоненным вариантам, которые называются альтернативными издержками. Другими словами, альтернативные издержки представляют собой неполученный вклад в прибыль от лучшего из оставленных вариантов, от которых пришло отказаться. Альтернативные издержки появляются только тогда, когда ресурсы являются редкими и могут быть использованы в разных вариантах.

Решение о прекращении производства продукции требует оценки релевантных затрат. При этом особое внимание следует уделить выявлению релевантных накладных расходов. Обычно (в традиционной системе управленческого учета) накладные расходы относятся себестоимость продукции на основе причинно-следственного распределения. То есть, если затраты, выбранные как база распределения нерелевантны, относимые на их основе накладные расходы также необходимо отнести к категории нерелевантных. Однако, подобный подход может привести к необоснованному занижению затрат по альтернативным вариантам. Поэтому рекомендуется для принятия решений о производстве продукции пользоваться функциональной калькуляцией затрат с целью получения более корретных результатов исследования.

Итак, общий алгоритм обоснования управленческого решения на основе анализа безубыточности, заключается в сборе информации об альтернативных вариантах, определении будущих доходов и расходов, исключении нерелевантных параметров и сопоставлении затрат и выгод. При этом, разница между общими затратами альтернативных вариантов носит название дифференциальных затрат.

Тема №5. Планирование, контроль и управление инвестициями

Рассматриваемые вопросы:

Задачи контроллинга инвестиционных расчетов
Статические методы анализа инвестиций
Динамические методы оценки инвестиционных проектов

Вопрос 1. Если система расчета затрат и объемов производства основана на использовании имеющихся мощностей, то при проведении инвестиционных расчетов актуальным становится вопрос о влиянии изменения мощностей на величину прибыли.

Инвестиционный проект - это долгосрочное вложение денежных и других ресурсов с целью получения экономической выгоды. Для оценки выгоды необходимо иметь систему экономических расчетов, базирующую на концепции контроллинга.

Решения об инвестициях имеют особое значение, поскольку это связано с замораживанием ресурсов предприятия на долгосрочную перспективу. Неверные решения в этой сфере могут поставить под угрозу выживаемость компании. Контроллинг инвестиций включает в себя систему мониторинга, оценку и контроль инвестиционных проектов с целью выработки управленческих решений, позволяющих наилучшим образом достичь поставленных целей.

Контроллинг инвестиций решает следующие основные задачи:

анализ методики планирования инвестиционных проектов
разработка системы критериев для оценки эффективности инвестиционных проектов
координация процесса планирования и бюджетирования инвестиционных проектов
экономический анализ планов и бюджетов инвестиционных проектов
мониторинг и текущий контроль хода работ по проекту
анализ изменений во внешней и внутренней среде и оценка их влияния на ход проекта
корректировка планов инвестиционных проектов в соответствии с изменением условии
контроль проекта по содержанию выполненных работ и по срокам
анализ причин отклонений от плана
контроль за исполнением бюджета инвестиций и анализ отклонений от бюджета
оценка будущей эффективности проекта с учетом изменившихся условий
разработка рекомендаций для принятия управленческих решений

Контроллинг инвестиционных проектов характеризуется рядом особенностей, которые позволяют выделить его среди других разновидностей контроллинга:

- контроллинг инвестиционных проектов ориентирован на достижение не оперативных, а стратегических целей предприятия

- контроллинг оперативной деятельности осуществляется по центрам ответственности, а контроллинг инвестиционных проектов - по проектам.

Контроллинг инвестиций связан с матричной организационной структурой: в каждом инвестиционном проекте обычно задействовано множество центров ответственности, и контроллер должен обеспечить их сглаженное взаимодействие в процессе достижения поставленных целей.

Вследствие длительных сроков и комплексного характера осуществления проектов инвестиционный контроллинг ориентирован на длительную перспективу и требует привлечения команды специалистов разных напралений профессиональной подготовки. Система контроллинга инвестиций должна гибко адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды Процесс создания системы контроллинга инвестиций можно разбить следующие этапы:

Выбор и обоснование инвестиционного проекта в соответствии с целями и стратегией предприятия.
Выбор критерия достижения целей проекта (доля рынка, текущая стоимость будущих денежных потоков и т.д.)
Разработка критериев достижения целей и подконтрольных показателей для каждого центра ответственности.
Проработка организационных сторон контроллинга инвестиций. Для этого разрабатывается структура системы отчетности по каждому инвестиционному проекту.
Разработка и внедрение системы документооборота, позволяющая осуществлять последующий, предварительный и текущий контроль за отклонениями.

Вопрос 2.Статические методы:

Метод сравнения инвестиций по затратам. Критерием принятия решений является величина затрат по проектам.

Метод сравнения инвестиций по прибыли. Сравнение инвестиций осуществляется на основе соспоставления значений прибыли, полученной за тот или иной период.

Метод сравнения по рентабельности позволяет ответить на вопрос, как могут быть размещены ограниченные инвестиционные средства. Рентабельность инвестируемого капитала расчитывается как отношение прибыли к среднему значению инвестированного капитала, в процентах.

Метод сравнения по амортизации заключается в определении периода окупаемости (срока амортизации) проекта.

Вопрос 3.Динамические методы:

Метод расчета чистой текущей стоимости (ЧТС) капитала используется для оценки целесообразности инвестиций по сравнению с альтернативным вложением под процентную ставку, равную используемой ставке дисконта. Инвестиции целесообразны при неотрицательном значении ЧТС.

Метод чистой приведенной стоимости включает следующие шаги: 1) рассчитать текущие стоимости всех связанных с проектом релевантных денежных потоков; 2) суммировать отдельные текущие потоки; 3) сравнить сумму найденную в 2) с первоначальными инвестициями. Если текущая стоимость положительна, то проект следует принять.

Чистая приведенная стоимость может быть определена по формуле:

(3),

где NPV – чистая приведенная стоимость;

I₀ – первоначальные инвестиции;

FV – чистые денежные потоки, которые будут получены в годы от 1 до n.

Если NPV › 0, проект принимается; если NPV ‹ 0 – не принимается, NPV = 0 – проект не прибыльный и не убыточный.

При выборе между взаимоисключающими проектами следует принять проект с большим значением чистой приведенной стоимости.

Пример,

Первоначальные инвестиции 379100у.е.

Срок проекта 5 лет

Ежегодный чистый денежный поток 100000 у.е.

Требуемая ставка доходности 8%

год	Чистые денежные потоки, у.е.	Фактор дисконтирования при 8 %	Приведенная стоимость, у.е.
1	100000	0,926	92600
2	100000	0,857	85700
3	100000	0,794	79400
4	100000	0,735	73500
5	100000	0,681	68100
всего		3,993	399300
Первоначальные инвестиции			(379100)
Чистая приведенная стоимость			20200

ЧПС больше 0, проект принимается.

Метод расчета внутренней нормы доходности. Внутренняя норма доходности – это такая ставка процента, при которой ЧТС капитала равна нулю. Внутренняя норма доходности показывает под какой максимальный процент можно привлекать заемные средства для инвестирования проекта.

(4).

При равных чистых денежных потоках, необходимо: 1) найти ставку дисконтирования делением первоначальной инвестиции на сумму ежегодного чистого денежного потока; 2) используя значение найденное в 1) определить процент из таблицы текущей стоимости аннуитета; 3) проект принимается если внутренняя ставка доходности превышает требуемую ставку доходности.

Пример,

Первоначальные инвестиции 379100у.е.

Срок проекта 5 лет

Ежегодный чистый денежный поток 100000 у.е.

Требуемая ставка доходности 8%

379100/100000= 3.791

Используя таблицу аннуитета находим 10%. Так как внутренняя ставка доходности больше требуемой ставки доходности проект следует принять.

При неравных чистых денежных потоках для нахождения внутренней ставки доходности (IRR) используется формула:

(5),

где А – низкая ставка доходности;

В – высокая ставка доходности;

N – чистые приведенные денежные потоки при низкой (А) и высокой ставке дисконтирования.

Первоначальные инвестиции 5000ш.б.

Чистый денежный поток :

1 год 1000 у.е.

2 год 2000 у.е.

3 год 2000 у.е.

4 год 1500 у.е.

Требуемая ставка доходности 8%

А=8% B= 12%

год	Чистый денежный поток,у.е.	Фактор дисконтирования при 8 %	Приведенная стоимость, у.е.
1	1000	0,926	926
2	2000	0,857	1714
3	2000	0,794	1588
4	1500	0,735	1103
всего			5331
Первоначальные инвестиции			(5000)
Чистая приведенная стоимость			331

год	Чистый денежный поток,у.е.	Фактор дисконтирования при 8 %	Приведенная стоимость, у.е.
1	1000	0,893	893
2	2000	0,797	1594
3	2000	0,712	1424
4	1500	0,636	954
всего			4865
Первоначальные инвестиции			(5000)
Чистая приведенная стоимость			(135)

Так как внутренняя ставка доходности превышает требуемую ставку доходности проект следует принять.

Метод расчета аннуитета основан на сопоставлении среднегодовых значений выплат по инвестициям и среднегодовых значений обратных поступлений. Аннуитет – это постоянная сумма, остающаяся в распоряжении инвестора после погашения основной суммы долга и выплаты процентов. При заданной калькуляционной процентной ставке инвестиции предпочтительны, если нет отрицательной разницы между средними годовыми величинами поступлений и выплат.

Также фактор дисконтирования можно найти из таблицы текущей стоимости денежной единицы.

Тема лекции №6. Диагностика финансового состояния в рамках системы контроллинга

Рассматриваемые вопросы:

Задачи контроллинга финансовых расчетов
Статические инструменты финансового контроллинга
Отчет о движении денежных средств
Методика финансового планирования

Контроллинг финансовых расчетов служит цели обеспечения ликвидности предприятия и позволяет определить финансовый эффект деятельности. Под ликвидностью понимается способность компании обеспечить выполнение своих кредитных обязательств средствами, генерируемыми текущей деятельностью.

При этом задача контроллера заключается не в непосредственном управлении оперативной деятельностью, а в обеспечении менеджмента значимой информацией для принятия решений, реагировании на существенные отклонения в сфере финансов. То есть контроллеру важно обеспечить достоверность и структурные взаимосвязи при обработке финансовой информации (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структурные взаимосвязи финансовых расчетов

Для диагностики ликвидности используются статические и динамические инструменты. К статическим инструментам относятся различные показатели ликвидности на определенный момент времени. Это коэффициенты ликвидности, основанные на данных баланса (текущий коэффициент ликвидности и «быстрый» коэффициент ликвидности). А также коэффициенты ликвидности операционного типа, основанные на данных отчета о прибылях и убытках и баланса (коэффициенты оборачиваемости дебиторской, кредиторской задолженности и запасов). Кроме того, существуют коэффициенты ликвидности ликвидационного типа, показывающие степень защиты кредиторской задолженности активами компании.

Динамические инструменты (финансовые расчеты) характеризуют ситуацию за определенный период времени и являются базой для осуществления прогноза ситуации с ликвидностью.

К важнейшим видам финансовых расчетов относятся:

отчет о движении денежных средств, который дополняет баланс и отчет о прибылях и убытках;
«финансовый план», в котором сопоставляются поступления и выплаты за определенные кратко- и долгосрочные периоды времени;
«план замораживания капитала», т.е. многолетний финансовый прогноз, в котором содержится информация о финансовом равновесии компании в течение долгосрочного периода.

Основная литература: [2], [3], [5].

Дополнительная литература: [12], [15], [16].

Тема лекции №7. Разработка бюджетов как инструмент оперативного контроллинга

Рассматриваемые вопросы:

Значение системы бюджетирования для решения задач оперативного контроллинга
Структура системы бюджетирования
Этапы составления бюджета

Вопрос 1. Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:
- Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
- Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
- Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;
Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Тактический план имеет многофункциональное назначение.

Функции бюджета:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
Средство обучения менеджеров.

Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
Позволяет координировать работу предприятия в целом;
Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
Способствует процессам коммуникаций;
Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
Сложность и дороговизна системы бюджетирования;
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;
Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;
Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать "подводные камни":

Политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
Завышение потребностей в ресурсах;
Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Вопрос 2. Контроллинг оказывает влияние на планирование как на центральный элемент управления предприятием, особенно на эффективную координацию отдельных подпроцессов планирования и четкую ориентацию на достижение прибыли. Поэтому центральным элементом системы контроллинга является система планирования прибыли (бюджетирование).

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

Теоретически бюджеты могут быть двух видов:

Простые - каждому элементу соответствует одна сумма.
Сложные - элемент может быть разбит по аналитике, каждому виду аналитики определенного элемента соответствует сумма.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет, при этом используется особый подход, уместный именно для рассматриваемого центра.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов:

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает каким образом руководитель, меняя объем выпуска и реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет (статичный) не меняется в зависимости от изменения уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход -выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а так же для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют "от достигнутого".
Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля".
Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Вопрос 3. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

Прогноза отчета прибылей и убытков
Прогноза отчета о движении денежных средств
Прогноза балансового отчета

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

Подготовка операционного бюджета
Подготовка финансового бюджета

Операционный бюджет также называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

Операционный бюджет состоит из:

Бюджета реализации
Бюджет производства
Бюджета производственных запасов
Бюджета прямых затрат на материалы
Бюджета общепроизводственных расходов
Бюджета прямых затрат на оплату труда
Бюджета коммерческих расходов
Бюджета общехозяйственных расходов
Бюджета прибылей и убытков

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

Инвестиционного бюджета
Плана денежных потоков
Прогнозного баланса

Схематично структура системы бюджетирования представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура системы бюджетирования на предприятии

Согласно информации рисунка 4, разработка бюджетов на предприятии начинается с определения объема сбыта, далее определяется производственная программа, которая обеспечивает заданный объем продаж и необходимый уровень запасов. Бюджеты производственных затрат (рабочая сила, материалы, накладные расходы) строятся на основе стандартов и производственной программы. Бюджет затрат на материалы является основой для бюджета снабжения, учитывающего сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы. Бюджет коммерческих расходов строится на основе программы сбыта. Бюджет административных расходов необходим для построения бюджета денежных средств. Отдельно учитывается бюджет НИОКР и инвестиций. Вся информация предыдущих бюджетов сводится в бюджеты прибыли и денежных потоков. Заключающим этапом является построение прогноза баланса.

Тема лекции №8. Методы анализа отклонений фактических результатов от плановых

Рассматриваемые вопросы:

Учет по центрам ответственности и контроль затрат
Анализ отклонений по выручке от реализации
Анализ отклонений по затратам материалов, трудовых ресурсов и переменных накладных расходов
Анализ отклонений по постоянным накладным расходам

Одной из основных задач контроллера является сопоставление фактических результатов деятельности с плановыми. Выявленные отклонения являются исходным пунктом для разработки корректирующих мероприятий, реализация которых призвана либо обеспечить достижение запланированных целей, либо адаптацию к изменившимся условиям.

Как уже отмечалось ранее, контроль отклонений осуществляется в рамках учета затрат по центрам ответственности, поскольку позволяет выявить причины отклонений.

В целом процедура анализа отклонений представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Последовательность анализа отклонений

Исходным пунктом анализа отклонений является деление факторов на количественные и качественные. При выявлении влияния количественного фактора, качественные факторы фиксируются по нормативу. При выявлении влияния качественного фактора, количественные факторы учитываются по фактической величине.

Иначе говоря, при определении отклонения по ценам определяется умножением фактического объема на разницу между стандартной и фактической ценой. При определении отклонения по количеству стандартная цена умножается на разницу между фактическим и стандартным объемом.

В качестве цены могут выступать цены материалов, цены продукции, ставки по трудозатратам, ставки переменных и постоянных накладных расходов.

В качестве объема рассматривается либо физический объем реализации, либо материалов, либо объем трудозатрат.

Особого подхода требует анализ отклонений по постоянным накладным расходам. В краткосрочном периоде они не изменяются с изменением объема производства. В данном случае речь идет об отличии фактического объема производства от базового, используемого для расчета коэффициента распределения постоянных накладных расходов. Эти отклонения могут быть вызваны простоем мощностей и плохим использованием мощностей.

Использование отклонений помогает менеджерам в планировании и контроле операционной деятельности. Управление по отклонениям – практика, посредством которой менеджеры концентрируют свое внимание на тех подразделениях, результаты которых отличаются от тех, что предусмотрены сметами, а напротив уделяют меньше внимания, если результаты подразделений в соответствии с запланированными значениями.

Отклонение представляет собой разницу между фактическим значением и значением предусмотренной сметой. Если фактические затраты меньше нормативных затрат, то отклонение благоприятное, а если фактические затраты превышают нормативные затраты, то отклонение неблагоприятное.

Анализ отклонений - анализ деятельности, который базируется на сопоставлении фактических затрат с нормативными.

Для прямых материалов и прямого труда определяют два вида отклонений: отклонение по цене или по ставке и отклонение по количеству или по производительности.

Отклонение по цене на материалы = фактически купленное количество * (фактическая цена – нормативная цена).

Отклонение по использованию материалов = нормативная цена * (фактическое использованное количество – нормативное количество для фактического выпуска).

Отклонение по ставке заработной платы = фактически отработанные часы * (фактическая ставка- нормативная ставка).

Отклонение по производительности = нормативная ставка * (фактически отработанные часы – нормативное время для фактического выпуска).

Отклонения по производственным НР делятся на отклонения по переменным и постоянным производственным НР.

Отклонения по переменным НР: по использованию и по эффективности.

Отклонения по постоянным НР: по использованию и по объему производства.

Отклонение по использованию переменных ПНР= фактические ПНР – сметные скорректированные ПНР для фактического времени = фактические ПНР – (факт. трудо-часы* норм. ставка ПНР).

Отклонения по эффективности переменных ПНР = сметные скорректированные ПНР для фактического времени – сметная сумма ПНР, основанная на нормативных часах для фактического выпуска = [факт. трудо-часы- (факт. произведенные единицы * норм. трудо-часы на ед.) ]* норм. ставка ПНР.

Общее отклонение по переменным ПНР = фактические ПНР – сметная сумма ПНР, основанная на нормативных часах для фактического выпуска.

Отклонение по использованию постоянных ПНР = фактические ПНР – сметные скорректированные ПНР для фактического времени = фактические ПНР – (факт. трудо-часы* норм. ставка ПНР).

Отклонение по объему производства постоянных ПНР = сметные скорректированные ПНР для фактического времени – сметная сумма ПНР, основанная на нормативных часах для фактического выпуска = [факт. трудо-часы- (факт. произведенные единицы * норм. трудо-часы на ед.) ]* норм. ставка ПНР.

Общее отклонение по постоянным ПНР = фактические ПНР – сметная сумма ПНР, основанная на нормативных часах для фактического выпуска.

Анализ отклонений для ПНР можно определить методом трех отклонений.

Тема лекции №9. Стратегический контроллинг

Рассматриваемые вопросы:

Цели и задачи стратегического контроллинга
Концепция стратегии компании, ориентированная на увеличение стоимости
Инструменты стратегического контроллинга
Возможности использования сбалансированной системы показателей для решения задач стратегического контроллинга

Если оперативный контроллинг ориентируется на эффективность внутренних процессов по целевым величинам прибыли и рентабельности, то стратегический контроллинг направлен на адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды через идентификацию ключевых факторов успеха. Основные задачи стратегического контроллинга заключаются в координации стратегического планирования и контроля, а также предоставлении информации, значимой для принятия стратегических решений.

В условиях динамичной и сложной окружающей среды компаниям необходимо осуществлять существенные инвестиционные вложения, которые значительно превышают значение годовой прибыли. Поэтому, в современных условиях, в долгосрочном периоде подход, ориентированный на увеличение прибыли, уступает место подходу, ориентированному на увеличение стоимости.

Инструментами стратегического контроллинга являются: SWOT-анализ; анализ разрыва между планируемыми целями и изменениями в сильных и слабых сторонах компании; метод портфельного анализа, основанный на стратегической оценке наиболее значимых бизнес-единиц.

Методической основой построения стратегического контроллинга является концепция управления, называемая Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система показателей). В центре внимания концепции – ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, что позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. Руководящий персонал, используя BSC получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые дополняются качественными характеристиками степени удовлетворенности клиентов, эффективности выполнения внутренних процессов, инновативности систем и результативности сотрудников.

Тема лекции №10. Методика сбора и обработки информации в контроллинге

Рассматриваемые вопросы:

Общая характеристика системы информационного обеспечения
Сбор и обработка информации при помощи системы показателей
Индикаторы рисков как инструмент контроллинга
Контроллинговые требования к системам отчетности

Информационное обеспечение предприятия образует фундаментальную основу для планирования и успешной реализации разработанных планов. Сбор, обработка и распределение информации являются критическим фактором достижения стратегического преимущества в конкурентной борьбе.

Сбор и обработка информации в контроллинге осуществляется на основе использования следующих инструментов: система показателей, индикаторы рисков, система отчетности.

Система показателей должна быть основана на объективно-логических критериях и не иметь внутренних противоречий; она должна соответствовать принципам сопоставимости и приемственности для возможности сравнения результатов на протяжении относительно длительного периода времени; затраты на сбор и обработку информации должны быть соизмеримы с ее полезностью; системы показателей должны отражать существенное в концентрированной форме, но быть полными.

Индикаторы рисков – это показатели, позволяющие количественно выразить риски и агрегировать их, осуществлять анализ и мониторинг рисков. Индикаторы рисков направлены на определение вероятности потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Это имущественные, производственные, торговые и финансовые риски. Индикаторы рисков должны быть встроены в систему показателей (показатели ликвидности, финансовой устойчивости, показатели анализа чувствительности, показатели внутренней нормы доходности).

Система отчетности позволяет обобщить информацию и предоставить ее в соответствующие сроки в наиболее рациональной форме исполнителю, ответственному за принятие управленческих решений. Отчеты наряду с фактическими и плановыми показателями должны содержать предполагаемые показатели на конец периода, что повышает время для адекватного реагирования. Система отчетов должна быть иерархичной, что позволяет учитывать круг задач соответствующего пользователя.

Blog

Учебно-методический комплекс по дисциплине «контроллинг» для специальности: 050809 оценка астана,2009

Тема лекции №6. Диагностика финансового состояния в рамках системы контроллинга

Функции бюджета:

Подготовка операционного бюджета

Подготовка финансового бюджета