1 Методы управления качеством продукции 25 Раздел 2
| Вид материала | Документы |
- Программа по дисциплине «Управление качеством», 44.79kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине управление качеством Специальность, 248.02kb.
- Стратегия управления качеством продукции, 231.31kb.
- Программа дисциплины дпп. Дс. 01 Основы стандартизации и управления качеством продукции, 215.59kb.
- Сущность, показатели и основные методы управления качеством продукции, 45.54kb.
- Рабочая программа дисциплины стандартизация и управление качеством общенаучный цикл,, 225.86kb.
- Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 139.06kb.
- Курс семестр Всего зачетных единиц Трудоемкость дисциплины в часах, 26.33kb.
- В. М. Кафидов Уровень качества продукции определяет спрос на неё и, соответственно,, 125.73kb.
- Для управления качеством ремонтных работ широко применяются технологические методы, 453.24kb.
1.2. Сущность и особенности управления качеством продукции в ресторанном бизнесе
Самое общее определение ресторана — «учреждение, предоставляющее услуги различного уровня по приготовлению обедов, завтраков и ужинов вне дома». Это предполагает широкое многообразие поставок из коммерческих учреждений, оказывает влияние на прибыль и услуги. Определения усложнены высокой конкурентоспособностью и подвижной природой ресторанного бизнеса.
Срок службы инвестиции часто короток (составляет в среднем семь лет — для коммерческих ресторанов высокого уровня), и новые концепци; питания и описания постоянно изменяются и совершенствуются. Однако форма обеспечения хозяйства — главный критерий в продвижении рыночной известности и привлечении потребителя. Ко всему прочему это влияет на название, которое должно точно отображать тип действия, цень специальные меню и другие характеристики.
Некоторые общие определения, такие как «рее-торан», «магазин» «кафе», «бистро» и «гостиница», хорошо известны, хотя часто не совпадают с их традиционным назначением. Другие, особенно в области быстрого питания, могут быть идентифицированы продовольственной специализацией (бургер, пицца, бифштекс, цыпленок, рыба и т. д.) или ассоциацией с понятиями «семья», «изготовляющий дом», жизнью страны или этническими характеристиками.
Пищевой сервис можно разделить на две главные группы: коммерческий и потребительский пищевой сервис.
Коммерческий пищевой сервис — предприниматели, управляющие коммерческими организациями, охватывающими все виды мест, магазинь готового продовольствия, трактиры, бары, клубы и гостиницы, обеспечивающие пищей. Он также включает стороны поставки, использующие услуги продовольственного бизнеса от имени клиентуры или как коммерческие концессии.
Установленные услуги продовольственного бизнеса включают индустриальные, образовательные, правительственные или управленческие организации, которые осуществляют их собственную поставку в качестве сервиса их главного бизнеса. Они охватывают услуги доставки для служащих, школ, больниц, учреждений, обеспечивающих социальное обслуживание и требующих быстрой транспортировки.
Предприятия общественного питания могут быть встроенными и размещаемыми в отдельно стоящих зданиях. Они включают в себя следующие группы помещений:
- торговые помещения (обеденный зал с раздаточной, буфет, вестибюль, гардеробная и умывальник для посетителей);
- производственные помещения (горячий цех, хлеборезка, мясо – рыбная, овощная и холодная заготовочная, моечная, комната шеф – повара);
- складские помещения (камеры охлаждения для мяса, рыбы, молока, кладовые для сухих продуктов, инвентаря, белья, загрузочная);
- административно – бытовые помещения (контора, кабинет директора, комната персонала, гардеробная, душевые и уборные для персонала);
- технические помещения (вентиляционная камера, щитовая, бойлерная, тепловой узел).
Технологическая схема предприятий общественного питания зависит от взаимного расположения производственно – бытовых помещений и торгового зала. При системе самообслуживания на пропускную способность предприятий общественного питания сильно влияет характер планировки обеденного зала и схема размещения раздаточной. Размещение раздаточной должно предусматривать непосредственную связь с доготовочными цехами и четкий график движения посетителей. Пропорции обеденного зала в плане должны выбираться с учетом обеспечения лучших условий для организации самообслуживания. Наиболее приемлемым считается отношение ширины к длине зала от 1:1 до 1:3.
В целях снижения уровня шума в обеденном зале при отделке его стен и потолка применяются звукопоглощающие плиты. Оборудование в обеденном зале размещают таким образом, чтобы посетитель имел свободный доступ к раздаточной линии и всем обеденным столам. Для свободного передвижения посетителей в обеденном зале устраиваются главные и второстепенные проходы между столами и стульями. Ширина главных проходов (между стульями) должна быть не менее 1.2 м, второстепенных проходов при одностороннем движении (между стульями) -0.6 м.
Производственные цеха должны размещаться с учетом удобной взаимосвязи между собой, обеденным залом и кладовыми. При планировке производственных помещений учитывается ориентация их по сторонам света. Горячий и кондитерский цеха ориентируются на север, северо-восток, северо-запад. Этой же ориентации следует придерживаться для холодильных камер.
Моечные столовой посуды предусматриваются во всех предприятиях общественного питания, независимо от их вместимости. Они располагаются смежно с раздаточной и обеденным залом. Моечная кухонной посуды располагается смежно с горячим цехом.
Состав складских помещений и их площади определяются в зависимости от мощности предприятия общественного питания. Как правило, складские помещения располагаются в подвальном этаже (не исключается их расположение и на производственном этаже).
Административно бытовые помещения предприятия общественного питания на 150 посадочных мест и более должны иметь самостоятельный вход.
В данном параграфе также представлены восемь принципов менеджмента качества, которые могут применяться высшим руководством в качестве руководства для совершенствования всей деятельности ресторанов. Эти принципы, включают коллективные знания и опыт международных экспертов, предназначены для достижения устойчивых организационных успехов.
В параграфе описываются каждый из этих принципов, преимущества от их применения и примеры действий, обычно предпринимаемые менеджерами для улучшения показателей деятельности ресторанов.
Концепции, воплощенные в этих принципах, образуют основу семейства стандартов системы менеджмента качества ИСО 9000.
ИСО - Международная организация по стандартизации. Ее членами являются национальные органы и эксперты из стран всех регионов мира, крупных и малых, промышленных и развивающихся.
ИСО разрабатывает стандарты и руководства, которые повышают ценность организаций всех типов и способствуют более свободной и беспристрастной торговле между странами. Стандарты ИСО, обычно помогают также продвижению интересов потребителей и пользователей.
ИСО/ТК 176 - технический комитет ИСО, ответственный за разработку и поддержание семейства стандартов ИСО 9000. Его область - создание стандартов, руководств и брошюр по вопросам общего менеджмента качества, включая системы качества, обеспечение качества, а также общие поддерживающие технологии.
Принцип 1 -Ориентация на потребителя
Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти ожидания потребителя.
Ключевые преимущества:
• Возрастающие прибыли и доли рынков, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на возможности рынка.
• Повышение лояльности потребителей, ведущее к повторению бизнеса и хорошим отзывам.
Применение принципа "ориентация на потребителя" обычно проявляется в следующих действиях:
• Понимание потребностей и ожиданий потребителей.
• Обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей.
• Распространение информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации.
• Измерение удовлетворенности потребителей и результатов действий.
• Менеджмент взаимоотношениями с потребителями.
• Обеспечение сбалансированного подхода к потребителю и другим заинтересованным сторонам.
Принцип 2 - Лидерство
Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Ключевые преимущества:
• Люди будут понимать и будут мотивированы на цели и задачи организации.
• Деятельность оценивается, согласовывается и внедряется единым образом.
• Пример лидеров приводит к непрерывному улучшению.
Применение принципа "лидерство" обычно проявляется в следующих действиях:
• Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, местное сообщество и общество в целом.
• Определение понятного видения будущего организации.
• Постановка приоритетных целей и задач.
• Создание и поддержание общих ценностей и ролевых моделей по этическим нормам на всех уровнях организации.
• Установление доверия и устранение страхов.
• Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью.
• Инициирование, поощрение и признание вкладов работников.
Принцип 3 - Вовлечение персонала
Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать способности персонала на пользу организации.
Ключевые преимущества:
• Мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал.
• Персонал ощущает ответственность за собственные результаты.
• Персонал стремится участвовать и вносить свой вклад в постоянное улучшение
Применение принципа "вовлечение персонала" обычно проявляется в следующих действиях:
• Понимание важности собственного вклада и роли в организации.
• Определение ограничений на их деятельность.
• Определение роли и ответственности в решении проблем.
• Оценивание собственных показателей в сравнении со своим личным целям и задачам.
• Активный поиск возможностей повышения своей компетентности, знаний и опыта.
• Свободный обмен знаниями и опытом.
Принцип 4 - Процессный подход
Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами
Ключевые преимущества:
• Возможность снижения затрат и сокращения времени цикла за счет эффективного использования ресурсов.
• Улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты.
• Позволяет сконцентрироваться на возможностях улучшения и приоритетности.
Применение принципа "Процессный подход" обычно проявляется в следующих действиях:
• Применение структурированных методов для определения ключевых видов деятельности, необходимых для получения желаемого результата.
• Установление ясной ответственности и отчетности для руководства ключевыми видами деятельности.
• Понимание и измерение возможностей ключевых видов деятельности
• Определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации.
• Сосредоточенность руководства на таких факторах, как ресурсы, методы и материалы, которые улучшают ключевые виды деятельности организации.
• Оценивание рисков, последствий и воздействий для потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон.
Принцип 5 • Системный подход к менеджменту
Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности организации.
Ключевые преимущества:
• Выявление процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов.
• Возможность сосредотачивать усилия на соответствующих процессах.
• Создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.
Применение принципа "системный подход" к менеджменту обычно проявляется в следующих действиям:
• Структурирование системы для достижения целей организации наиболее эффективным путем.
• Понимание взаимозависимостей между процессами системы.
• Установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе.
• Непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания.
Принцип 6 • Постоянное улучшение
Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.
Ключевые преимущества:
• Возросшее конкурентное преимущество благодаря улучшению возможностей организации.
• Гибкость при быстром реагировании в соответствии с возможностями
Применение принципа "постоянное улучшение" обычно приводит к следующим действиям:
• Использование согласующегося подхода к постоянному улучшению во всей организации.
• Предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения.
• Превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и систем в цель для каждого работника организации.
• Установление целей по управлению и измерению хода постоянного улучшения.
• Признание и подтверждение улучшений.
Принцип 7 • Подход к принятию решений на основе фактов
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Ключевые преимущества:
• Решения, основанные на информации.
• Возможность демонстрации результативности прошлых решений на основе истории.
• Способность анализировать, выбирать и изменять мнения и решения.
Применение принципа "подход к принятию решений на основе фактов" обычно проявляется в следующих действиях:
• Обеспечение посредством анализа достаточной точности и достоверности данных и информации.
• Доступность данных для тех, кому она требуется.
• Принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.
Принцип 8 • Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и поставщики взаимозависимы и их взаимовыгодные взаимоотношения увеличивают их способность создавать ценности
Ключевые преимущества:
• Возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон.
• Гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка.
• Оптимизация затрат и ресурсов.
Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно проявляется в следующих действиях:
• Идентификация и выбор ключевых поставщиков.
• Установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями.
• Объединение знаний и ресурсов основных партнеров.
• Установление ясных и открытых контактов.
• Разработка совместных действий по улучшению.
• Инспирирование, поощрение и признание улучшений и достижений.
Итак, для реализации системы качества в ресторане необходимо:
- определить на основе стратегического анализа современное состояние и возможное будущее развитие ресторана и определить ориентиры его развития;
- стимулировать работников ресторана и учредителей на повышение эффективности деятельности ресторана и повышение его имиджа среди клиентов;
- способствовать оптимальной адаптации ресторана к изменениям внешней среды;
- стимулировать создание длительных конкурентных преимуществ, которое определяется способностью ресторана предложить услуги, превосходящие по принимаемой потребителями ценности услуги конкурентов;
- организовать оптимальное использование ресурсов (финансы, фонды, кадры, технологический и уп¬равленческий опыт, бизнес-идеи), а также выбор услуг, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования;
- довести разработанные стратегии до каждого работника ресторана, привязать систему мотивации к процессу стратегического планирования в ресторане;
- построить систему показателей качества, которые информативно в необходимом объеме отражают оперативную и стратегическую деятельность ресторана;
- разработать и установить обратную связь для переформулирования стратегии.
Основными принципами стратегического планирования ресторана являются:
а) постоянная работа над созданием и переформированием стратегии развития;
б) привлечение профессионалов-рестораторов и специалистов в области стратегического планирования к обоснованию стратегии;
в) использование процесса работы над стратегией для активизации работников ресторана на реализацию стратегии;
г) сочетание стратегического планирования и оперативного планирования;
д) создание механизма реализации стратегии в конкретные бизнес-идеи.