Для управления качеством ремонтных работ широко приме­няются технологические методы управления качеством, в том числе статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства

Вид материала

Документы

Содержание А (Кэфф. ЗИП = 0,87) соответствует наилучшему резуль­тату года по показателю качества, а точка В

Подобный материал:

• Программа по дисциплине «Управление качеством», 44.79kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине управление качеством Специальность, 248.02kb.
• Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 139.06kb.
• 1 Методы управления качеством продукции 25 Раздел, 763.76kb.
• Рабочая программа По дисциплине Средства и методы управления качеством По специальности, 194.61kb.
• Курс семестр Всего зачетных единиц Трудоемкость дисциплины в часах, 26.33kb.
• Статистические методы в управлении качеством дисциплина для студентов специальности, 141.44kb.
• Рабочая программа дисциплины «эволюция управления качеством» Рекомендуется для направления, 175.57kb.
• А. Г. Малаханова система управления качеством подготовки, 139.32kb.
• Электронное научное издание «Труды мгта: электронный журнал», 118.83kb.

Для управления качеством ремонтных работ широко приме­няются технологические методы управления качеством, в том числе статистические методы оценки качественных показателей сервисного производства.

Анализ и оценка качества работы сервисных предприятий по ремонту сложной офисной и бытовой техники производится на основе относительных показателей качества, основные из них:

• коэффициент повторных ремонтов (К_пр, %);
  
• срок выполнения заказа, стандартный срок выполнения за­каза (ССВЗ) и соответствующий коэффициент (К_ссвз, %);
  
• обобщенный показатель качества, определяемый как неко­торая функция от названных показателей К_пр и К_ссвз : К_кач = f(K_пр ;К_ссвз ).
  

Рассмотрим подробнее содержание названных параметров.

Коэффициент повторных ремонтов определяется как процен­тное соотношение числа повторных заказов (ремонтов) к общему числу выполненных заказов (ремонтов) за отчетный интервал времени, кратный месяцу, например Т = 30, 60, 90 дней. Размер отчетного интервала времени устанавливается фирмой — произ­водителем продукции или сервисным предприятием в зависимо­сти от периодичности предоставления отчетности по выполнен­ным ремонтам, глубины контроля качества и других факторов.

При контроле используется метод сравнения параметра с до­пустимой величиной. Обычно в качестве ограничения задается некоторое предельное, максимально допустимое значение К_пр, на­пример К_{пр. max}= 3%, показатели выше которого говорят о том, что качество ремонтов за контрольный интервал времени, например 30 календарных дней, ниже допустимого уровня.

Типовой график коэффициентов повторных ремонтов, ис­пользуемый для текущего контроля качества по месячным мас­сивам выполненных ремонтов, представлен на рисунке 6.2. По характеру изменения кривой графика можно судить об относи­тельной эффективности процесса управления качеством произ­водимых ремонтов, например имеется ли устойчивая стабиль­ность в достижении требуемого результата, наблюдается ли прогресс к уменьшению К_пр, как влияют принятые организаци­онные, технологические и другие меры на результат.

Большое значение при управлении качеством ремонтов с ис­пользованием показателя повторных ремонтов имеют подробный анализ, а также классификация причин и источников повторных ремонтов. Рассмотрим их возможные причины, разделив на две основные группы.





Рис. 6.2. Коэффициент повторных ремонтов

Группа 1. Вклад фирмы-производителя, сервисного предпри­ятия и его смежников: индивидуальные ошибки сервисного инженера при диагно­стике неисправности;

ошибки диагностики или неполная диагностика проблемы (неисправности), вызванные недостатками диагностичес­кого сервисного оборудования и методики диагностики, а также недоработками программного обеспечения и исполь­зуемой технологии контроля качества; отклонения от технологического процесса ремонта, исполь­зование нестандартного оборудования, материалов, режи­мов и т.п.;

некачественная элементная база, запасные части и аппара­ты обменного фонда, используемые для ремонта и замены неисправного оборудования клиента; механические и иные повреждения при транспортировке техники после ремонта;

неполная первичная информация (или ее отсутствие) о за­явленной клиентом сложной проблеме, ее некорректное описание;

невысокая первичная надежность и недоработки продукции производителя, неприспособленность продукции к услови­ям эксплуатации у пользователя, ее нестыковка с перифе­рийным оборудованием других производителей по про­граммному обеспечению, качественным параметрам и т.п.; старение и потеря надежности продукции и комплектую­щих, находящихся на длительном хранении, например эле­ментов, требующих регулярной «тренировки» (батареи поддержки, кинескопы, электролитические конденсаторы некоторых типов, детали из резины и пластмасс и т.п.); использование продукции обменного фонда, подвергнутой многократной реставрации и потерявшей исходную надеж­ность.


Группа 2. Вклад клиента (пользователя оборудования): слабые навыки в эксплуатации продукции, оборудования и программного обеспечения;

отсутствие у пользователя информации о допустимых от­клонениях параметров продукции производителя от пас­портных значений, например по допустимым геометричес­ким искажениям изображения кинескопов и дефектам изображения TFT-матриц, отклонениям качества печати принтеров и т.п.;

• использование некачественных и неоригинальных расход­ных материалов, например перезаправленных картриджей;
  
• грубые нарушения правил эксплуатации оборудования, его механические и иные повреждения;
  
• неквалифицированное самостоятельное вмешательство пользователя, попытки самостоятельного ремонта про­дукции;
  
• другие источники.
  

Названные выше причины могут быть объединены в более крупные блоки внутри групп в зависимости от требующих реше­ния задач анализа качества процесса сервисного обслуживания.

Основное правило анализа состоит в детальном изучении всей совокупности причин и источников, приводящих к сниже­нию качества ремонтов и сервисного обслуживания в целом.

Для более наглядного представления о «весовых» составля­ющих источников повторных ремонтов воспользуемся гистограм­мой, дополненной кумулятивной кривой, построенных с исполь­зованием усредненных статистических данных ремонтов сложной бытовой и офисной техники (рис. 6.3).

Кумулятивная кривая и используемое при этом разделение общего массива повторных ремонтов на составляющие позволя­ют наглядно представить значимость каждой из причин и факто­ров в порядке их уменьшения дифференцированно в зависимос­ти от первоисточника, конкретного участка сервисного производ­ства и его вспомогательных служб, принять управленческое решение для улучшения качества обслуживания.

Ошибочно считать, что все проблемы качества ремонта и на­личие повторных ремонтов связаны в основном с участком ре­монта продукции. Как следует из вышеприведенной статистики, остальные причины в совокупности составляют не меньший мас­сив. Часто этим причинам и факторам, на первый взгляд «несу­щественным» составляющим брака, уделяется мало внимания, а основной массив повторных ремонтов относят к ответственности сервисных инженеров.

Несомненные преимущества такого метода могут в полной мере быть реализованы лишь при участии в процессе анализа ра­бочих процессов и выработки решений менеджеров и исполните- лей на всех уровнях и участках сервисного производства, в том числе работников службы снабжения, контактной зоны, прием­ных пунктов, справочно-информационной службы СЦ.

В проблеме улучшения качества ремонтов не меньшее значе­ние имеет продуманная и правильно организованная информаци­онная, просветительская работа с заказчиками, которая, безусловно, положительно скажется в первую очередь на качественных по­казателях и, в частности, на сокращении сроков выполнения заказов и числа повторных ремонтов.

Срок выполнения заказа (ремонта) — другая, не менее важ­ная качественная составляющая сервисного обслуживания. Ми­нимальный срок выполнения заказа привлекателен для клиента, поэтому сервисные предприятия стремятся обеспечить реально достижимый минимальный срок выполнения заказа.

Зарубежные фирмы — производители продукции при раз­работке нормативов качества сервисного обслуживания и оцен­ке качества работы авторизованных сервисных партнеров используют понятие стандартного срока выполнения заказа (ССВЗ).

Контрольная (допустимая) величина данного параметра в днях, отводимых на выполнение заказа, зависит от используемой техно­логии выполнения ремонтов, которая может быть следующей:

• ремонт продукции заменой блоков и модулей;
  
• ремонт на компонентном уровне, наиболее широко распро­страненный на российских сервисных предприятиях, как наибо­лее дешевый для клиента и эффективный по минимальным зат­ратам для сервисных предприятий;
  
• ремонт с использованием смешанной технологии, включа­ющей первую и вторую из вышеназванных;
  
• метод замены неисправного оборудования клиента на обо­рудование обменного (ремонтного) фонда и т.п.
  

Рис. 6.3. Анализ составляющих источников повторных ремонтов

Для фирменных сервисных предприятий и авторизованных сервисных партнеров, предоставляющих полную сервисную под­держку продукции одной фирмы, как правило, устанавливаются очень жесткие требования по ССВЗ, например четыре рабочих Дня. Таким образом, сервисное предприятие в рамках соглашения на выполнение сервисного обслуживания продукции фирмы-про­изводителя берет на себя обязательство основную часть, напри­мер 80%, от общего объема заказов выполнить в пределах установленного ССВЗ. При этом величина К_ссвз, равная 80%, считает­ся минимально допустимой, ниже которой качество выполнения ремонтов по данному параметру (по срокам выполнения заказов) считается ниже допустимого уровня.

Обеспечение высокого темпа выполнения ремонтов требует от сервисных предприятий значительных усилий. При этом про­изводственный процесс должен быть всесторонне обеспечен всем необходимым, прежде всего, максимально наполненным складом ЗИП, отлаженной системой снабжения и экспресс-доставки и многим другим.

Приведем в качестве примера один из способов графической оценки качества сервисного обслуживания по параметру ССВЗ.

На рисунке 6.4 представлены две диаграммы, отражающие темп выполнения месячного объема заказов для идеального слу­чая, характеризуемого высоким темпом ремонтов (диаграмма 1), и случая с посредственными показателями качества — низким темпом выполнения ремонтов с существенными задержками (ди­аграмма 2).





Рис. 6.4. Сравнительные диаграммы темпов выполнения месячных объемов заказов: 1 — высокий темп ремонтов; 2 — низкий темп ремонтов с задержками

Из диаграммы 1 можно сделать следующие предварительные оценки результатов:

• объем экспресс-ремонтов, выполненных в день получения заказа, в рассматриваемом случае составил 11%;
  
• основной массив заказов (до 80%) выполнен не более чем за четыре рабочих дня, что соответствует нормативным тре­бованиям по ССВЗ;
  
• остальные 20% заказов выполнены по мере поступления за­казанных запасных частей и разрешения других проблем­ных ситуаций.
  

Из диаграммы 2 видно:

• объем экспресс-ремонтов составил не более 8%;
  

• за один рабочий день выполнено чуть более 20% заказов, далее ремонтный процесс затянут, 80% от общего месячно­го массива заказов выполнены лишь за 10 рабочих дней, а не за четыре, как установлено нормативом. В данном слу­чае значение К_ссвз не превышает 50% и указывает на явные
  

недостатки в работе сервисного предприятия. Рассмотрим далее, как влияет на срок выполнения заказов процесс ожидания запчастей. Для этого обратимся к статисти­кам, отражающим два различных месячных массива заказов, ожидающих запасные части. Данные статистики относятся к двум рассмотренным ранее случаям с различными показателя­ми качества.

На рисунке 6.5 представлены две диаграммы, отражающие ежедневную количественную динамику процесса ожидания ЗИП. По виду диаграммы 1 можно сделать следующие выводы:

• среднесуточное значение массива заказов, ожидающих зап­части, относительно стабильно и составляет в среднем 40 заказов;
  
• доставка заказанных запчастей и пополнение склада про­водятся регулярно, в идеальном случае ежедневно, что обес­печивает достаточно высокий темп ремонта без задержек (см. рис. 6.4, диаграмма 1).
  

Диаграмма 2 на рисунке 6.5 отражает серьезные задержки до двух недель в поставке заказанных запчастей, а также постепен­ное накопление числа заказов (незавершенных ремонтов), ожи­дающих запчасти. Неудовлетворительное качество снабжения,таким образом, отрицательно отражается на темпе ремонтного процесса (см. рис. 6.4, диаграмма 2).





Рис. 6.5. Статистические данные о месячных массивах заказов,

ожидающих запчасти: 1 - идеальный случай, хорошее состояние склада ЗИП; 2 - неудовлетворительное обеспечение запчастями, задержки их поставки в СЦ

На первый взгляд может показаться, что такой предваритель­ный графический анализ массивов наблюдаемых величин мало­эффективен для улучшения процедуры контроля качества, одна­ко практика проведения регулярного контроля рассмотренных процессов, анализ их взаимосвязей, например коэффициентов взаимной корреляции, обеспечивает расширение возможностей управления качеством процесса ремонта.

Систематический контроль приведенных выше статистичес­ких данных дает возможность использовать их в управлении со­стоянием склада запчастей, рациональным его пополнением, что в итоге обеспечит сокращение сроков выполнения заказов. Ре­зультат этой работы представлен на рисунке 6.6 в виде диаграм­мы, отражающей положительную динамику





Рис. 6.6. Оценка динамики коэффициента эффективности обеспечения ЗИП

относительного ко­эффициента эффективности К_{эфф.ЗИП} обеспечения ремонтов за­пасными частями.

Значение коэффициента рассчитывается по формуле

К_{эфф. ЗИП} =1 – N_ЗИП /N_рем

где N_ЗИП — суммарный месячный массив заказов, ожидающих ЗИП;

N_рем — суммарный месячный массив выполненных ремонтов

Точка А (К_{эфф. ЗИП} = 0,87) соответствует наилучшему резуль­тату года по показателю качества, а точка В (К_{эфф. ЗИП} = 0,21) — наихудшему результату.

В целом кривая аппроксимации показывает устойчивую тен­денцию роста качества обеспечения ЗИП, что демонстрирует до­статочную эффективность контроля этого параметра по статис­тикам месячных массивов, представленным выше.

Использование частных оценок массивов данных, характери­зующих рабочие процессы, позволяет повысить информатив­ность наблюдений последних и, следовательно, повышает эффек­тивность управления качеством сервисного производства.

Для обеспечения требуемых показателей качества сервисно­го обслуживания менеджерам сервисного центра приходится по­стоянно анализировать большое количество рабочих процессов и параметров, чтобы принимать правильные решения по управле­нию сервисным производством. К основным рабочим процессам и параметрам, которые требуют от менеджеров постоянного кон­троля, относятся:

• текущая (ежедневная, ежемесячная) производительность по числу выполненных заказов;
  
• индивидуальная производительность сервисных инжене­ров;
  
• суммарная нагрузка по активным заказам, находящимся в активной фазе;
  
• не завершенные по каким-либо причинам активные заказы (ремонты), требующие дополнительных затрат времени на диагностику, устранение отказов и выходной послеремонтный контроль;
  
• задержанные заказы, выполнение которых требует приня­тия дополнительных мер (получение дополнительной ин­формации или приложений от клиента: гарантийного тало­на, аксессуаров и дополнительных устройств), ожидание оплаты счета и др.;
  
• пассивные заказы, ожидающие поступления запасных час­тей;
  
• текущее состояние склада ЗИП и расходных материалов по всем позициям;
  
• состав и состояние «неликвидной» части ЗИП и расходных материалов;
  
• характеристики дефектности ЗИП (процент дефектных де­талей по отдельным номенклатурам и типам сервисных продуктов, а также среднестатистические значения по их массиву);
  

• статистика повторных ремонтов (коэффициент К_пр) за от­четный период и его показатели по каждому сервисному ин­женеру;
  
• статистика затрат времени на выполнение заказов (темпа ремонта) по месячному или иному массиву;
  
• статистика непроизводственных затрат времени и издер­жек, связанных с этим;
  
• и другие массивы информации.
  

В общем случае выбор контролируемых процессов и парамет­ров является условным. Основной критерий выбора — обеспече­ние требуемой полноты контроля производственного цикла, дос­таточной для принятия обоснованных управленческих решений.

Поскольку все наблюдаемые процессы и параметры зависят от совокупностей случайных факторов, для их анализа примени­мы методы статистических оценок как наиболее корректные и эф­фективные. Главный инструмент информационного обеспечения СЦ — компьютерная база данных — дает широкие возможности для использования методов статистических оценок, в частности:

• возможность анализа больших массивов информации;
  
• наглядность и хорошую информативность представления данных в виде графиков, гистограмм, кривых распределения;
  
• возможность проведения корреляционного анализа взаимо­связей различных процессов;
  
• получение среднестатистических оценок процессов, обеспе­чивающих высокую достоверность информации.
  

Аппарат статистики как инструмент менеджмента качества незаменим для прогнозирования результатов, решения задач пла­нирования, оптимизации деятельности и в других случаях. Как правило, при его использовании уменьшается вероятность при­нятия ошибочных управленческих решений.

Ведущую роль в менеджменте качества играет отдел техни­ческой поддержки и контроля.

Он решает широкий спектр задач, в частности:

• совместно с техническими менеджерами производства обес­печивает контроль качества и сроков выполнения ремон­тов, оценку индивидуальных результатов и производствен­ных показателей сервисных инженеров;
  
• разрабатывает требования к контролю качества и методики контроля производственного процесса;
  
• анализирует качество технологического процесса и осна­щенность производства сервисным оборудованием, выраба­тывает рекомендации по управлению качеством ремонтов;
  
• ведет контроль отчетной документации на фирмы-произ­водители по выполненным ремонтам;
  
• работает с сервисными представительствами фирм-произ­водителей;
  
• ведет индивидуальную консультационную и образователь­ную работу с заказчиками;
  
• обеспечивает производственный процесс необходимой тех­нической документацией, инструкциями, разрабатывает предложения, методики и нормативы по ремонту новых сервисных продуктов;
  
• взаимодействует с органами контроля и Госстандарта, про­изводит регулярную поверку измерительных средств и при­боров;
  
• выполняет большую аналитическую работу по оптимизации сервисного производства и его составляющих, вырабатыва­ет рекомендации по его модернизации и переоснащению;
  
• проводит экспертизу наиболее сложных и проблемных ре­монтов, претензий и предложений заказчиков, совместно с юристами фирмы представляет ее интересы в суде;
  
• организует профессиональный отбор, подготовку и аттес­тацию кадров для ремонтного производства;
  
• совместно с техническими менеджерами ремонтного про­изводства и службы снабжения организует входной конт­роль ЗИП и комплектующих, а также контроль качества вы­полненных ремонтов.
  

Являясь ключевым подразделением менеджмента качества, отдел технической поддержки и контроля совместно с руководи­телями всех отделов и участков ответственен за выработку стра­тегии управления качеством и ее реализацию.

Менеджмент качества в области непосредственной работы с заказчиками так же является важным компонентом повседнев­ной деятельности сервисных предприятий.

Сотрудникам контактной зоны сервисного предприятия от­водится особо ответственная роль в формировании у клиента представления о качестве услуги, которое может быть ему обес­печено.

Услуги, в отличие от товара, обладают некоторыми особен­ностями, которые надо учитывать. Эти особенности обусловле­ны тем, что услуги нематериальны и несохраняемы.

Услуги нематериальны, т.е. они существуют только в про­цессе их оказания и потребления. Заказчик не может осмотреть услугу перед ее приобретением, потому что продажа услуги предшествует ее производству. Поэтому выбор потребителя ос­новывается на доверии к тому, кто окажет ему требуемую услу­гу. Одна из важнейших проблем сервисной фирмы, в том числе работников контактной зоны, — создать это доверие на этапе предложения услуги, а затем завоевать расположение заказчика на будущее высоким качеством обслуживания, отвечающим его ожиданиям.

Услуги несохраняемы, что является следствием их нематери­альности. В отличие от товаров ни фирма, оказывающая услуги, ни потребитель не могут создавать запасы услуг. Здесь предло­жение услуги означает способность производить ее, предложение нужно соотносить со спросом. Если этого не сделать, ценность ус­луги теряется безвозвратно. Непроданный товар можно сохра­нить и продать позже, но невостребованную в данный момент ус­лугу — никогда.

Стратегия и тактика менеджмента качества на каждом конк­ретном сервисном предприятии уникальна и определяется мно­гими внутренними и внешними факторами и приобретенным опытом.

Доминирующая роль в создании внутренней среды органи­зации, ориентированной на качественные показатели, принадле­жит высшему руководству и менеджерам структурных подразде­лений, составляющих ее центр управления.

Для успешного решения стратегических и тактических задач в области менеджмента качества сервисная компания должна быть коллективом единомышленников, связанных единством целей.

Главным богатством сервисной фирмы являются ее специа­листы. Истоки большинства проблем в организациях в конечном итоге обнаруживаются в людях. Если фирма располагает квали­фицированным персоналом, руководителями с хорошо мотиви­рованными целями на качественные показатели, она способна ис­пользовать альтернативные стратегии управления, практически без потерь в переходном процессе перестраивать свою деятель­ность, адаптируясь к изменениям конъюнктуры рынка.

Целевая подготовка и повышение квалификации специали­стов, стимулирование их профессионального роста — важней­шая составляющая стратегии руководства сервисной компании, ориентированной на неуклонное повышение качества сервис­ных услуг.