Повышение эффективности производства специальной автотехники в условиях гибкого производства путем рационализации управления ресурсами

Вид материала

Диссертация

Содержание 1.2.Подходы к управлению запасами Модель оптимальной партии заказа. Анализ чувствительности EOQ. Объем за­каза, ед. Недостатки системы управления запасами с фиксированной ве­личиной заказа. Система с фиксированной периодичностью проверки/заказа. Недостатки системы управления запасами с фиксированной пе­риодичностью заказа и системы управления запасами с двумя уров­нями. Системы планирования потребностей в материалах и календар­ного планирования производственных ресурсов. Обратная связь Недостатки систем управления предприятия класса МRP. Идеология «Точно – во время» или система поставок «точно в срок». Система «Канбан». Анализ Парето или анализ АВС.

Подобный материал:

• Т. П. Заглада Создание системы управления нормированием труда, применение новых методов, 136.62kb.
• Тематика курсовых работ по курсу «Организация производства», 25.9kb.
• Автореферат диссертации на соискание ученой степени, 344.2kb.
• Повышение экономической эффективности производства высокобелкового зерна (на материалах, 371.2kb.
• Литературы Понятие и экономическое, 39.08kb.
• Повышение эффективности производства продукции садоводства в специализированных организациях, 398.96kb.
• Содержание: Введение, 302.8kb.
• Повышение эффективности производства энергопредприятий, 182.13kb.
• Концепция эффективного развития сельскохозяйственного производства и создания цивилизованного, 180.11kb.
• А. Б. Коростелев, А. В. Тарасов, Парецкий, 208.73kb.

1.2.Подходы к управлению запасами

Существует несколько различных подходов к управлению запа­сами. Наиболее эффективной с точки зрения оперативного управления является, на наш взгляд, подход, основанный на контроле минимального запаса, называемый также системой с фиксированным размером за­паса, который прост и является своего рода классическим. В этой сис­теме размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критиче­ского уровня – точки заказа.

Как часто надо закупать тот или иной вид сырья? (какой размер за­купки самый оптимальный?)

Для успешного управления сырьевыми запасами и обеспечения га­рантированного запаса необходимо определить оптимальную периодич­ность заказа и его величину. В табл. 2 показаны преимущества и недос­татки редкого и частого вида заказа.

Одной из основных проблем управления снабжением является опре­деление оптимального объема поставки. Традиционная модель, мо­дель EOQ (Economic Ordering Quantity, модель Оптимальной Партии За­каза), разработанная еще в начале ХХ века, исходит из следующей про­блемной ситуации [3.3]. Политика закупок определяется для каждого вида материалов. При этом известны поставщики, условия поставки и го­довая потребность. Требуется определить, какое количество материа­лов и в какой момент времени следует приобрести, а также найти объем материала, который необходимо будет приобретать через равные проме­жутки времени. Функции оптимизации - годовые затраты на поставку, хра­нение и неполученный процент от замораживания оборотных средств - должны быть минимальными.

Применение этой базовой модели требует соблюдения ряда началь­ных условий, что не ограничивает области ее использования. В некото­рых случаях достаточно дополнить или видоизменить эту модель [3.3, с.29].

Таблица 2

Преимущества и недостатки редкого и частого заказа

Редкий заказ	Или	Частый заказ
Преимущества - меньше зака­зов, меньше затрат труда, можно воспользоваться скид­ками	ОПТИМУМ	Преимущества - требуется меньше оборотных средств, нужен склад меньшего размера
Недостаток - выводится из обо­рота денежные средства	Недостаток - затрачивается много труда на оформление за­казов и проведение платежей
◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣	◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣◣

Эта система основана на выборе размера партии, минимизирую­щего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издер­жек выполнения заказа и издержек хранения запасов.

Издержки выполнения заказа – это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относят на подготовительно - заключительные операции [3.3].

Рис. 4. Зависимость среднего остатка запасов от размера партии пополнения

Рассмотрим два графика: (рис. 4). На первом графике размер пар­тии поставки равен 40 единиц, и этого запаса хватает на двадцать дней, во втором случае размер партии поставки равен 20 единиц, и этого за­паса хватает на десять дней. Какой из этих вариантов является лучшим? Ответ на этот вопрос дает модель оптимальной партии заказа.

Модель оптимальной партии заказа. Очевидно, что предприятию необходимо иметь некоторый объем запасов, но также очевидно и то, что ее прибыльность пострадает, если уровень запасов будет слишком низок или слишком высок. Каким же образом можно определить оптимальный уровень запасов? Наиболее часто используемый подход основан на поня­тии оптимальной партии заказа модель EOQ.

(1)

где: F — постоянные затраты по размещению и выполнению од­ного заказа;

S — годовая потребность в запасах;

С —годовые затраты по хранению, выраженные в процентах от стоимости средних запасов;

Р — цена приобретения единицы запасов.

Формула (1) является моделью EOQ. Данная формула впервые была предложена Ф.У.Харрисом в 1913 г., но широкое распространение как модель экономически обоснованного размера заказа EOQ получила в связи с работами в 1934 г. английского экономиста Р.Х.Вильсона.

Данная модель основана на следующих предположениях:

• годовая потребность в запасах (годовой объем реализации) может быть точно спрогнозирована;
  
• объемы реализации равномерно распределены в течение года;
  
• не происходит задержек в получении заказов.
  

Рис. 5. Определение оптимальной партии заказа

Рис. 5 иллюстрирует основные предпосылки, на которых построена модель EOQ, а именно: часть затрат увеличивается с ростом объема запа­сов, в то время как другая часть снижается; оптимальным является раз­мер заказа (и связанный с ним средний объем запасов), который миними­зирует совокупные затраты. Прежде всего, как было отмечено ранее, сред­ний объем запасов зависит от частоты размещения заказов и размера каждого из них: если запасы будут обновляться ежедневно, средний объем запасов будет гораздо ниже, чем в случае размещения заказа один раз в год.

Затем, как показано на рис. 5, затраты по хранению увеличиваются с увеличением объемов заказов: большие объемы заказов означают увели­чение средних запасов, а следовательно, увеличение затрат по хране­нию, неполученного дохода на вложенный в запасы капитал, затрат на страхование и потерь от уценки. Напротив, затраты по размещению и выполнению заказов снижаются с увеличением размера партии: затраты на размещение заказов, затраты поставщиков на наладочные работы и за­траты на обработку заказа уменьшаются при снижении частоты заказов, приводящей к увеличению объемов хранимых запасов.

Если сложить графики затрат по хранению запасов (ТСС, Total Carrying Cost - общие годовые затраты по хранению) и выполнению зака­зов (TOC, Total Ordering Cost - общие затраты по выполнению заказов), представленные на рис. 4, то их сумма будет представлять собой график общих затрат по поддержанию запасов (TIC, Total Inventory Costs - об­щие затраты по поддержанию запасов). Точка, в которой величина TIC принимает минимальное значение, определяет оптимальный размер пар­тии (EOQ, Economic Ordering Quantity - оптимальная партии заказа).

Формула модели EOQ может быть записана иначе:

(2)

где: С* — годовые затраты по хранению единицы запасов, выраженные в денежных единицах [3.3, с.350].

Анализ чувствительности EOQ. Под EOQ не стоит понимать ка­кое-либо жестко заданное количество запасов, отклонения от которого недопустимы. Можно доказать, что отклонение от EOQ до определен­ного предела не оказывает существенного влияния на величину общих затрат по поддержанию запасов и, следовательно, EOQ не следует рас­сматривать как единственную в своем роде величину. В качестве анализа чувствительности EOQ приводим пример из [3.3, с.358]. В табл. 3 показаны расчеты, определяющие чувствительность совокупных затрат к изменению величины закупки. Можно заметить, что колебания заказываемого количества единиц от 5000 до 8000 вызывают увеличение общих затрат не более чем на 3,4 %. Таким образом, можно устанавли­вать размеры заказа в пределах довольно широкого диапазона без сущест­венного увеличения затрат.

Таблица 3

Чувствительность совокупных затрат к изменению величины за­купки

Применение формулы Вильсона не ограничивается данной моде­лью. Учитывая, что данная формула не учитывает возможность возникно­вения дефицита запасов, П.М.Ферейр в своих исследованиях ис­пользовал производную от формулы Вильсона, позволяющую рассчиты­вать рациональную партию с учетом минимизации потерь от де­фицита.

(3)

где: B - потеря от дефицита единицы материала в единицу вре­мени.

Данная формула является производной от формулы Вильсона, по­скольку при очень большой величине В, т.е. повышение штрафа за дефи­цит превращает вторую дробь в 1, что приводит данную формулу к перво­начальному виду формулы Вильсона.

Формула Вильсона, не учитывает потери предприятия, связанные с капитализацией средств. Для расчета оптимальной партии с учетом бан­ковского процента целесообразно использовать методику Матца-Карри-Фрэнка, которая имеет следующий вид [3.3, с.160]:

(4)

где: S - общая потребность в сырье на период в единицах;

F - стоимость выполнения одной партии заказа;

P - стоимость единицы запаса;

R- предполагаемая ставка банковского процента;

Т - транспортные расходы на единицу материала за год.

В формуле Матца-Карри-Фрэнка предполагается, что предприятие при осуществлении закупок несет три вида издержек:

1. 
   издержки, связанные с отвлечением финансовых ресурсов на приоб­ретение единицы запаса – P-R в размере средней ставки бан­ковского процента;
   
2. издержки, связанные с транспортировкой единицы запаса – Т;
   
3. издержки на выполнение заказа - условно-постоянные расходы, не зависящие от размера заказываемой партии - F.
   

Проведенное исследование позволило рассчитать оптимальный раз­мер партии закупки, однако в наших условиях, когда возникают непредви­денные ситуации, в которых даже математические формулы ос­таются бессильными, рекомендуем рассчитывать оптимальную партию закупки по формуле Матца-Карри-Фрэнка, но с учетом страхового за­паса. В этом случае хозяйство сможет более эффективно использовать имеющиеся транспортные, трудовые и финансовые ресурсы, а также вы­свободить из оборота дополнительные денежные средства и направить их на другие цели.

Недостатки системы управления запасами с фиксированной ве­личиной заказа. Применение системы управления запасами с фиксиро­ванной величиной заказа в отечественной практике несколько затрудни­тельно, поскольку специфика нашей экономики не позволяет рассчитать некоторые составляющие для расчета.

Так, в отечественной практике, как правило, нет возможности опре­делить стоимость заказа, которая за рубежом включает постоянные рас­ходы, связанные с заказом одной партии, и потому не зависящей от ее раз­мера, такие как, телеграфные, командировочные и другие расходы, уменьшающиеся в расчете на единицу материалов при увеличении раз­мера заказываемой партии. Кроме того, затраты связанные с хранением производственных запасов, часто, не зависят от размера запасов, по­скольку большинство предприятий имеют собственные склады и из­держки на хранение (отопление, освещение, вентиляция складских поме­щений и т.д.) практически не зависят от заполнения склада. В этом слу­чае возникает следующая ситуация: с увеличением партии закупки наклад­ные расходы в расчете на единицу запаса уменьшаются, а расходы на хранение не зависят от количества хранимого сырья, т.е. чем больше партия закупки, тем лучше.

Применение формулы Вильсона наиболее целесообразно, на пред­приятиях оптовой торговли, не имеющих собственных складских помеще­ний и уплачивающих арендную плату за аренду склада пропорцио­нально объему хранимого сырья.

Система с фиксированной периодичностью проверки/заказа. Имеются и другие системы управления запасами, например система с по­стоянным уровнем запасов. В этой системе издержки управления запа­сами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится про­верка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было израс­ходовано какое-либо количество запасов, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого проис­ходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки. Работу алгоритма можно отобразить графически (рис. 6).

Максимальный уровень запасов определяется по формуле [3.3, с.310-316]:

, (5)

где: М - максимальный уровень запасов;

В – страховой запас, ед.;

S – средний ожидаемый сбыт (расходование), ед. в сутки;

L – время доставки заказа, суток;

R – длительность промежутка времени между проверками, суток.

Рис. 6. Работа по алгоритму S-s

Для определения размера заказа применяется одно из двух правил [3.3, с.312]. В случае, если время доставки меньше длительности проме­жутка времени между проверками уровня запасов, то размер заказа равен разнице между максимальным запасом (М) и размером наличного запаса в момент проверки (J).

В случае, если время доставки больше длительности промежутка времени между проверками уровня запасов, то размер заказа равен раз­нице между максимальным запасом (М) и размером наличного запаса в момент проверки (J) минус уже заказанный, но еще не доставленный за­пас q₀.

В математической записи это выглядит так:

(6)

где: J – размер наличного запаса в момент проверки ед.;

q₀ –заказанное количество, ед.

Уровень М, до которого происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором обеспечивается определен­ная защита от дефицита и выполняется принятый план периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в интервале от момента подачи до момента его получения отсутствует сбыт. Размер за­каза зависит от величины сбыта после последней проверки.

Средний уровень запасов J_ср. составляет [3.3, с.311]:

(7)

Размер резервного запаса В можно определить, рассматривая распре­деление сбыта (расходования) за определенный промежуток вре­мени.

Существует еще одна система управления запасами, называемая сис­темой с двумя уровнями, или S-s системой. По существу это система с постоянным уровнем запасов, для которой установлен нижний предел размера заказа. В такой системе рассматривается максимальный уровень запасов М, вычисляемый по формуле (11) и, кроме того, используется точка заказа, вычисляемая по формуле [3.3, с.312]:

, (8)

где: J_тз – точка заказа;

В – страховой запас, ед.;

S – средний ожидаемый сбыт (расходование), ед. в сутки;

L – время доставки заказа, суток;

R – длительность промежутка времени между проверками, суток.

Недостатки системы управления запасами с фиксированной пе­риодичностью заказа и системы управления запасами с двумя уров­нями. Эти системы управления запасами имеют такие же недостатки, как и система с фиксированной величиной заказа, однако это системы больше приспособлены для производств с часто изменчивым спросом на сырье. Возможно, применение этих систем управления запасами к сырью с низкой стоимостью, хранение значительных запасов, которых не пред­ставляет больших финансовых затруднений (группа сырья категории С). Однако, это управление с запасами с использованием системы с фиксиро­ванной периодичностью заказа связано с существенно боль­шими расходами на совершение заказов.

Системы планирования потребностей в материалах и календар­ного планирования производственных ресурсов. Управление производством и производственными запасами давно и успешно автомати­зируют. Одним из наиболее распространенных методов управле­ния производством и дистрибуции являются системы планирования по­требностей в материалах (MRP, Material Requirements Planning) и кален­дарного планирования производственных ресурсов (MRP II – Manufacturing resources Planning) – это первое и второе поколение средств, которые позволяют корпорациям лучше управлять своими произ­водственными системами (путем распределения материалов и со­ставления графика производства) [3.3].

MRP II - это общепринятая на Западе идеология, технология и орга­низация управления промышленными предприятиями. В свою оче­редь just-in-time (JIT) - это и метод управления, и своеобразная филосо­фия управления. JIT как философия управления ориентирована на органи­зацию бездефектного производства при минимуме издержек. Ин­декс II подчеркивает «второй уровень» данной методологии по сравне­нию с MRP.

Системы класса MRP II должны планировать деятельность служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных заказов; включать в себя средства бюджетирования и развитую систему управленческого учета, а также содержать систему бухгалтерского учета международного класса или иметь интерфейс с такой системой, работаю­щей как в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгал­терского учета и отчетности.

В системе класса MRP II должны четко выделяться следующие базо­вые блоки [3.3, с.22]:

1. 
   Разработка плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает проце­дуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам, так на­зываемое «приблизительное планирование мощности».
   
2. Планирование производства, т.е. формирование плана-графика изго­товления партии изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом рабо­тают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе вы­полняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам.
   
3. Оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованно­сти и запуска заказов, управление ходом производства через меха­низмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов. Учет выполнения операций и заказов.
   
4. Складской учет.
   

Основной задачей стандартов MRP II является управление производ­ством, прежде всего серийного типа.

Действительно, совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирова­ния на новый уровень, так как удается определить финансовые результаты сформированного производственного плана весьма точно, что невозможно при «частичном» планировании (т.е. становится возможным сравнить плановые поступления от продаж с необходимыми для организа­ции производства прямыми затратами, необходимые косвенные затраты при этом считаются обеспеченными).

В системы этого класса должны входить средства, позволяющие смо­делировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие проблемы и узкие места.

Эти системы разработаны в США и поддержаны американским Об­ществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Это общество регу­лярно издает документ «MRP II Standard System», в котором описыва­ются основные требования к информационным производственным систе­мам.

Концепция MRP, появившаяся в 50-х гг., ориентирована на буду­щее. Пополнение запасов в MRP базируется на прогнозируемых нуждах, рассчитанных, в частности, исходя из календарного плана-графика и за­планированного резерва. Базовая идея MRP осталась той же и ныне.

Одно время считалось, что новая идея JIT (Just-In-Time – «точно в срок») заменит MRP. Но это было скорее изменение в менталитете менед­жеров, чем в бизнес - вычислениях. С помощью JIT руководители фирм надеялись идентифицировать и устранить потери (определяемые как «все, что увеличивает цену, не расширяя функциональности»). В от­вет на эту инициативу предприятия уменьшили запасы. Поменяли даже планировку заводов, чтобы снизить эксплуатационные расходы, начали ав­томатизировать производство и добиваться целей максимально эффек­тивным способом.

Обратная связь	Планирование	Выполнение	Финансы
Рис. 7. Схема управления запасами предприятия по модели MRP II

MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению пока­зателей экономической деятельности предприятия, входящего в корпора­цию. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, напри­мер, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standard System содержит описание 16 групп функций системы [3.3]:

Планирование продаж и произ­водства.	Управление спросом.
Составление плана производ­ства.	Планирование материальных по­требностей.
Спецификации продуктов.	Управление складом.
Плановые поставки.	Управление на уровне производ­ственного цеха.
Планирование производствен­ных мощностей.	Контроль входа/выхода.
Материально техническое снабжение.	Планирование ресурсов распре­деления.
Планирование и контроль про­изводственных операций.	Управление финансами.
Моделирование.	Оценка результатов деятельно­сти.

С накоплением опыта моделирования производственных и непроиз­водственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптималь­ное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реали­зуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять опре­деленный объем необходимых (основных) функций (процедур).

Эта система обеспечивает управление и контроль за всеми матери­альными, информационными и финансовыми потоками как внутри са­мого предприятия, так и в цепи «Поставщики – Производители – Потреби­тели».

Нужно сказать, что MRP II традиционно рассматривается как сред­ство, направленное на среднее и долгосрочное планирование. Сегодня клиенты развивают производственные планы на основе относительно ста­тичной информации о продажах. Между тем нужен быстрый отклик на нужды пользователя, влекущий, естественно, оперативные изменения в системах планирования и управления.

MRP II постепенно превращается в средство планирования в реаль­ном времени. Производители не могут более оперировать «в вакууме», они должны видеть картину в целом. Современные концепции должны помочь им прошагать от принципа «получить заказ и быстро выполнить» к интегрированным потокам информации, которые связывают воедино клиентов, процесс производства и поставщиков [3.3].

Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложе­ния ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на выс­ших уровнях планирования.

Недостатки систем управления предприятия класса МRP. Не­смотря на все перечисленные достоинства, эти системы имеют и ряд не­достатков:

• значительный объем вычислений, подготовки и предварительной подготовки большого объема исходной информации;
  
• возрастание логистических издержек на обработку заказов;
  
• нечувствительность к кратковременным изменениям спроса;
  
• значительное число отказов из-за большой размерности.
  

Эти недостатки накладываются на общий недостаток систем тол­кающего типа: недостаточно строгое отслеживание спроса с обязатель­ным наличием страховых запасов.

Однако MRP достаточно эффективны по сравнению с «точно во время» при достаточно больших производственных циклах в условиях неопределенного спроса [3.3].

Идеология «Точно – во время» или система поставок «точно в срок». Относительно новый подход к контролю запасов — система поста­вок точно в срок (just-in-time) впервые был применен японскими фирмами и стал пользоваться большой популярностью во всем мире. Just-in-time (JIT) - это и метод управления, и своеобразная философия управления. JIT как философия управления ориентирована на организа­цию бездефектного производства при минимуме издержек.

Смысл этой системы состоит в том, чтобы обеспечить доставку поставщиками своей продукции «с ко­лес» на сборочную линию, в то время как на территории предприятия под­держивается минимальный уровень производственных запасов. Неко­торые американские производители приняли на вооружение эту систему и остались довольны результатами, хотя ее внедрение в Соединенных Штатах в значительной степени осложняется большими расстояниями.

Функционирует она следующим образом. Производитель устанавли­вает производственный график с использованием системы пла­нирования потребностей в материалах, описанной выше, и определяет свои потребности в деталях и материалах. Поставщик обязан поставить сырье по принципу «с колес» на сборочную линию. Эффективность обеспечивается за счет подключения постав­щика к компьютерной системе заказчика, и в своей деятельности он больше напоминает подразделение компании-заказчика, чем самостоя­тельную фирму. Поставщик доставляет материалы к моменту возникновения потребности в них в производстве, а на случай задержки поставки по какой-либо причине, поддерживается минимальный запас этой продукции [3.3, c.441-442].

Система «Канбан». Организационно-техническое содержание япон­ского менеджмента включает в себя систему «Канбан» комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участ­вующего управления» и «опережающего мышления», гибкую орг­структуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомо­бильной компании «Toyota». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Диспетчериза­цию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматри­вает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к ми­нимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвиди­руются большинство складских помещений и высвобождаются производ­ственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Применение этой системы требует существенного сокращения времени перена­ладки и переоснащения производственного оборудования, а также выполнения ряда других предварительных условий, достижение кото­рых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Внедрение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономиче­ский эффект за счет рационального использования материа­лов, повышения производительности труда и качества продукции.

Такая система может применяться только при наличии определен­ных условий:

• местонахождение поставщика должно быть сравнительно неда­леко от автомобилестроительного предприятия;
  
• наличие развитых систем связи, в частности использование сис­темы электронного обмена данных между автомобилестроителем и субпоставщиком;
  
• субпоставщики второго уровня должны иметь интегрированные системы материально-технического обеспечения с субпоставщи­ком первого уровня.
  

При использовании системы синхронного снабжения фирмы - произ­водители автомобилей, и не только японские, требуют от субпостав­щиков организации доставки комплектующих изделий своими силами [3.3, с.416].

Анализ Парето или анализ АВС. Метод АВС связан с широко распространенным в природе явле­нием, известным, как правило “80–20”, которое впервые открыл и теорети­чески обосновал В.Парето (1897).

Суть принципа Парето состоит в том, что в процессе достижения ка­кой-либо цели нерационально уделять объектам, образующим малую часть вклада, то же внимание, что и объектам первостепенной важности. При этом предварительно все управляемые объекты необходимо вначале оценить по какому-то параметру.

Пред­ставьте себе, что вы уронили 100 монет на лужайку. Первые 80 монет вы нашли довольно быстро, но на поиски каждой следующей у вас уходит все больше и больше времени, так как радиус поиска расширя­ется, трава на лужайке разной высоты и плотности и т.д. Расход времени на одну мо­нету возрастает и, наконец, наступает такой момент, когда удельный рас­ход времени на поиск одной монеты превысит стои­мость монеты. Об этом надо помнить и вовремя остановиться.

В управлении запасами это пра­вило проявляется следующим обра­зом:

• 80 % стоимости продукции определяет 20 % входящих в нее компо­нентов;
  
• 80 % запасов дают 20 % наименований хранимых на складе запа­сов;
  
• 20 % поставщиков предприятия создают 80 % всей опасности по­терь от связей с недобросовестным контрагентом.
  

Определение метода ABC, приведенное в работе [3.3] гласит: ме­тод ABC - способ нормирования и контроля за состоянием запасов, заклю­чающийся в разбиении номенклатуры N, реализуемых товарно-мате­риальных ценностей на три неравнозначных подмножества А, В, и С на основании некоторого формального алгоритма. Графически метод ABC представлен на рис. 8.

Анализ Парето хорошо иллюстрируется диаграммой Парето (см. рис. 8), на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения про­блем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат - в количественном выражении сами проблемы, причем как в чис­ленном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выраже­нии.

Рис. 8. Графический метод ABC

Ресурсы (материалы) класса А — это немногочисленные, но важней­шие ресурсы, на которые приходится большая часть денежных средств, вложенных в запасы. Размеры запасов по позициям группы А по­стоянно контролируют, точно определяют издержки, связанные с закуп­кой, доставкой и хранением, а также размер и момент заказа.

Ресурсы (материалы) класса В занимают срединное положение в формировании запасов предприятия и по сравнению с группой А тре­буют к себе меньшего внимания. Здесь осуществляется обычный кон­троль и сбор информации о запасах, который должен позволить своевре­менно обнаружить основные изменения в использовании запасов.

Ресурсы (материалы) класса С, составляющие, как правило, боль­шую часть ассортимента, относят к второстепенным. На долю этих ресур­сов приходится наименьшая часть всех финансовых средств, вложен­ных в запасы. Точные оптимизационные расчеты размера и пе­риода заказа с ресурсами данной группы не выполняются. Пополнение запасов регистрируется, но текущий учет уровня запасов не ведется. Про­верка наличных запасов проводится лишь периодически, например, один раз в шесть месяцев [3.3, c.115-122].


Выбор и использование одной из трех рассмотренных основных сис­тем или использование иной системы зависит от следующих обстоя­тельств:

1. 
   Если издержки управления запасами значительные и их можно вы­числить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.
   
2. Если издержки управления запасами незначительные, то более пред­почтительной оказывается система с постоянным уровнем за­пасов.
   
3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минималь­ный размер партии. В этом случае желательно использовать сис­тему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.
   
4. Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемно­стью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.
   
5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка сырья происходит в установленные сроки.
   
6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изме­нение сбыта [3.3].