С. А. Попов Стратегическое управление

Вид материала

Документы

Содержание Успешная реализация ADL, подход обучающей организации {Learning Organization) Основные направления развития Поэтому цель была стремиться к заводу западного типа с его адаптивностью, мотиваци­ей, оптимальным размером и структурой. В 1989 г. у нас была одна дочерняя фирма, в 1990 г. СМ. Ляпунов Для меня главное в управлении Следовательно, сущность реализуемой ПО «Промприибор» стратегии Полагаю, что практика и впечатляющие результаты ПО «Промприбор» Какие изменения претерпит организационная структура Вашей организации? От кого следует ожидать сопротивления организационным изменениям? Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант). Отметка о выборе 4. Действует ли в Вашей организации система управления стратегическими изменениями? Если нет, то считаете ли Вы необходимой ее с 5. Какая характеристика подхода «Стратегические изменения» является наиболее точной? Отметка о выборе 221 Учебный элемент №5. 5.1.1 Сущность стратегической эффективности Стратегический просчет стоил Бизнес Уик. № 7. 1996. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
• И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
• Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
• Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
• Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.

214 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.
   
2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.
   

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации {Learning Organization) и подход «лидирующие стратегические изменения».

Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Модуль «Стратегическое управление» 215

Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения.

1. Общая характеристика ПО «Промприбор»

Ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Февраль 2. 1998; Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. 1998. (см. Библ. 19)

АО "Завод электроники и механики (АО «ЗЭиМ») — материнская компания ЗАО «Чебоксарское ПО «Промприбор».

«Основное направление деятельности: разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ультразвуковых расходомеров воды и теплосчетчиков.

216 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Дальше надо говорить о технологии достижения тех целей, которые я поставил перед собой. Внутренние преобразования не должны по скорости опережать и отставать от изменений внешней среды. Я сразу сформулировал для себя: перевести на подряд все, кроме души и того, что нельзя отдать сейчас. А душа — это основной продукт, что делает лицо и бизнеса, и технологии, которые позволяют реализовать основные конкурентные преимущества.

В 1989 г. у нас была одна дочерняя фирма, в 1990 г. — уже двенадцать... Сейчас система насчитывает более тридцати взаимосвязанных бизнесов.

К технологии производства есть два совершенно разных подхода: один — патронажный, а второй — создал дочернюю фирму, и пусть она сама выкарабкивается. Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность.

Таким образом, в качестве основы корпоративной стратегии ПО «Промприбор» в виде долгосрочной программы развития по существу был выбран вариант создания акционерной материнской компании, образующей систему внутренних центров финансовой ответственности (ЦФО) и сеть дочерних, а также аффилированных фирм.

Структура бизнес-системы ПО «Промприбор» представлена на рис. 4.3.

«В материнской компании сосредоточивается основной бизнес—выпуск продукции, определя­ющей специализацию и конкурентоспособность предприятия, а также звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукты, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.)

Материнская компания — это стратегия, базовый продукт и конкурентоопределяющая технология.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта являлась способность системы к даль­нейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования, что необходимо в условиях интенсивного изменения правовой базы и экономической среды...»

3. ЦФО как фактор реанизации стратегии

«При всех преимуществах малых предприятий руководство АО «ЗЭиМ» не переводит часть цехов в ранг юридических лиц, что обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей, из-за чего опасно отделять некоторые подразделения. Поэтому в структуре завода образована система ЦФО — подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности, большую часть которых составляют центры прибыли.

В настоящее время в структуре АО «ЗЭиМ» функционируют 11 ЦФО без образования юридического лица, обладающие правами хозрасчетного подразделения и самостоятельными финансовыми планами.

Центры финансовой ответственности имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на текущем счете в банке, использовать свою часть полученной прибыли и обязаны отчислять часть прибыли материнской компании.

Организацией ЦФО и ведением лицевых счетов занимаются специалисты из бухгалтерии и отдела стратегического планирования и прогнозирования. Специализированных подразделений по организации ЦФО нет».

СМ. Ляпунов: — Сейчас мы превращаем ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Они организованы по другому принципу: мы идем не от технологии, а от рыночного сегмента. А потом к нему, как к паровозу, цепляем все, что необходимо, что он готов взять.

Для меня главное в управлении — не приказывать, а обслуживать. ЦФО становится главным в системе, а моя задача все время спрашивать: чем я могу тебе помочь, что я должен сделать, чтобы ты мог развиваться?






Рис. 4.3. Структура бизнес-системы ПО «Промприбор»

218 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

4. Органичное стратегическое развитие.

«Эксперт»: — Что значит вести преобразования, не отставая от изменений внешней среды и не опережая их?

С. И. Ляпунов: — Первое, на что мы обращаем внимание, есть ли на рынка предложение подобных услуг, к примеру, бессмысленно приватизировать рубильник, который будет в рубках у энергетиков. Второй фактор — это готовность инфраструктуры. Некоторые считают, что у нас сейчас есть рынок сырья. Я утверждаю, что нет нормального рынка. Малое предприятие не может сегодня купить, допустим, двести килограммов металла без талонов. На старой базе Металлоснаба ему предложат пачку в семь тонн — пожалуйста, вези. Сегодня нет нормального рынка оборудования. Так вот, мы отслеживаем, когда инфраструктурно созревает возможность для существования того или иного бизнеса. Ну и в какой-то степени важна готовность нормативной базы.

Следовательно, сущность реализуемой ПО «Промприибор» стратегии — это поэтапное органичное преобразование некогда советского монопредприятия в современную, стратегически и тактически конкурентоспособную корпорацию как эффективную систему эффективных бизне-сов.

5. Главный стратегический фактор

«в ПО «Промприбор» в качестве основной цели с начала разукрупнения была определена подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понималась в широком смысле слова — не только в профессионально-техническом, но и в социально-психологическом (т.е. когда работниками осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации работы по-новому).

После постановки конкретных целей реорганизации руководство предприятия определяет необходимые для этого ресурсы. Потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема — обеспечение фирмы работниками нужных специальностей и квалификации для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, и заинтересованных в изменениях. Если организация обладает высококвалифицированными сотрудниками и руководителями с высоким уровнем мотивации на обновления, организация в состоянии выжить в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на фирму в «готовом» виде; они воспитываются, прежде всего, в самой организации, формируют установки на изменения самих себя и окружающих со грудников, наконец, проектирую т и реализуют эти изменения. В качестве специального места, где готовятся и запускаются эти изменения, и выступает система обучения внутри фирмы. Конечно, такая деятельность требует от лидеров и ведущих участников изменений большой самоотдачи, которая, в свою очередь, со стороны фирмы не останется незамеченной (например, продвижение по служебной лестнице, повышение в заработной плате, предоставление возможностей обучения и стажировок в престижных учебных центрах и т.д.). Организация обучения, оценка ее практических результатов становятся специальной функцией отдела управления человеческими ресурсами».

6« «Элита» — программа работы с перспективными сотрудниками

«Цель программы: формирование ядра фирмы путем отбора перспективных сотрудников для развития их карьеры и использования их потенциала в интересах фирмы.

Группа «Элита» включает сотрудников фирмы, обладающих высокими профессиональными и личностными качествами и способностями, инициативностью, предприимчивостью, организаторскими способностями, теоретическими знаниями, разделяющими и воплощающими в жизнь философию фирмы, развитой мотивацией на продолжение по служебной лестнице».

«Золотой фонд» — приоритетный проект. «Цель проекта: сохранение, дальнейшее формирование кадрового ядра рабочих завода путем отбора наиболее квалифицированных работников.

Модуль «Стратегическое управление» 219

составляющих в своем объединении единое индивидуальное лицо фирмы. Главное в работе с рабочими «Золотого фонда» — постоянное внимание к работнику и содействие его самореализации в интересах фирмы».

СИ. Ляпунов: —Ключевой задачей было тотальное, перманентное обучение. Наши специали­сты обучаются только командой. Обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть — это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, — это образование внутри фирмы под очень конкретные вещи. Сейчас для нас это главное. Мы прошли ту стадию, когда человек где-то учился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забывает то, чему его научили. Нет, мы растем все вместе.

Отметим, что в ситуации ПО «Промприбор» человеческий фактор был реализован и продолжает реально развиваться как главный фактор стратегического развития, но и в целом — в системе менеджмента — компоненту обучения удалось стать практически ключевым. Здесь уместно вспомнить о новой парадигме современного менеджмента — системе «Менеджмент—Обучение» и ее особом значении.

Полагаю, что практика и впечатляющие результаты ПО «Промприбор» — это достаточно убедительный аргумент в пользу внедрения элементов системы «МенеджментОбучение» при постановке и/или развитии стратегического менеджмента и в Вашей организации.

1. Результаты и оценки

Исследование результатов реформирования ПО «Промприбор» провела группа экспертов Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ) РАН. Они сводятся к следующему.

1. Трудный период рыночных преобразований ПО «Промприбор», относящийся к депрессивной в целом приборостроительной отрасли, преодолел с практически максимально возможным результатом.
   
2. Созданная структура функциональна, обладает определенным потенциалом развития, позволяет функционально-ресурсное маневрирование.
   
3. Сохранены имевшиеся ранее рынки сбыта, завоевано положение в ряде новых для себя областей.
   
4. Вырос уровень управленческих и производственных кадров, активизировались их предпринимательские задатки.
   
5. Повысилась производительность труда и эффективность использования других ресурсов.
   
6. Вырос стратегический потенциал.
   

1. Какая корпора тивная стра тегия, на Ваш взгляд, реализуе тся в Вашей организации ? (Сделайте, пожалуйста, сначала краткую устную характеристику; затем изложите ее письменно.)
   
2. Что необходимо сделать для реализации данной конкретной корпоративной стратегии Вашей организации? В чем заключаются соответствующие лидирующие стратегические изменения?
   

Какие изменения претерпит организационная структура Вашей организации?

Как изменится корпоративная культура Вашей организации?

Кто и как будет осуществлять стратегические изменения?

220

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Модуль «Стратегическое управление»

221



См.: Слайды № 1, 28

Стратегический просчет стоил IBM потери в капитализации 90 млрд дол.

Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.