С. А. Попов Стратегическое управление

• Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
• И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
• Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
• Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
• Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.

Квинтэссенция

реализации

корпоративной

стратегии — это

осуществление системы

соответствующих

лидирующих

стратегических

См.: [13,22,23,29,50]

изменений

Лидирующие стратегические изменения — это суть «ново­го порядка вещей» для организации. Другими словами, осуществление стратегических изменений — это ключ к успешной реализации стратегии.

Реализация лидирующих стратегических изменений озна­чает:

• осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией;
  
• воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.
  

Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами из российской бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.

Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке».

См. также 4.3 и Конкретная ситуация в элементе № 5

В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление програм­мы «Стратегическое партнерство».

Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изменения: преобразование дилерской сети компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор фирм-партнеров; многоаспектная поддержка стратегических партнеров (обучение персонала, специальные кредиты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д.

• В какой-то степени — да. Компания «Ксерокс (СНГ)» первая на российском рынке еше в 1991 г. начала создавать свою дилерскую сеть. К 1995 г. число компаний — уполномоченных дилеров превысило 200. Однако не все из этих компаний сумели существенно увеличить продажи и повысить стандарты технического обслуживания покупателей. Поэтому весной 1998 г. мы приня­ли решение отобрать среди наших дилеров «лучших из лучших» и присвоить им почетное звание «Стратегический партнер XEROX». Это название отражает саму суть программы: именно на этих партнеров мы будем опираться при нашем продвижении в регионы и увеличении общего объема продаж.
  
• И как же будет производиться этот отбор?
  
• Основных критериев отбора пять. Это объем продаж; количество профессионально подготовленных и обученных ХБ/?ОХ продавцов, стиль и организация их работы; качество демонстративного зала; организация сервиса; контроль удовлетворенности заказчика.
  
• Сколько же будет таких партнеров?
  
• В этом году мы планируем, что число таких стратегических партнеров в России, Беларуси и Среднеазиатских республиках достигнет 40—50. При этом дверь в «клуб» стратегических партнеров открыта для всех дилеров XEROX. Деятельность многих из них уже соответствует указанным критериям: и продавцы у них грамотные, и сервис отличный, и любое оборудование можно посмотреть в действии. Мы надеемся, что в следующем году число стратегических партнеров достигнет 100.
  
• А сами дилеры, захотят ли они стать вашими стратегическими партнерами?
  
• Думаю, что наше предложение окажется достаточно привлекательным. Мы будем оказывать стратегическим партнерам существенную поддержку. Это бесплатное обучение продавцов, специальные кредиты на закупку демонстрационного оборудования, совместная рекламная кампания, помощь в организации сервиса и снабжение запасными частями. Мы считаем стратегических партнеров продолжением корпорации XEROX в регионах, поэтому мы будем передавать им весь опыт, все знания, накопленные корпорацией XEROX по всему миру. И, наконец, мы будем доверять нашим стратегическим партнерам продажи самого сложного оборудования и тех­нических решений. Я имею в виду прежде всего цифровую технику, требующую компьютерного обслуживания и диагностики, а также такие «гиганты», как комплекс ксерографической печати XEROX 5800 (производительность 120 копий в минуту) и полноцветный копировально-издательский комплекс Ducu Color 40 (40 полноцветных копий в минуту).
  
• Чем же программа «Стратегическое партнерство» выгодна каждому потребителю оборудования XEROX?
  

• Заказчик, работающий со «Стратегическим партнером XEROX», может быть уверен, что в любой точке России ему будут предложены: квалифицированная помощь при выборе оборудования — заказчик за свои деньги приобретет решение всех проблем обработки документов; высокий уровень сервисного обслуживания; быстрая доставка запчастей; гибкая ценовая политика.
  

• А кто сегодня является «Стратегическим партнером XEROX»?
  

• Я с удовлетворением могу сообщить, что сегодня это высокое звание присвоено следующим компаниям: «ФАН», «А1 ТИС», «АРТИ», «Интерюнити», «Лампорт», «РВК» (все это московские фирмы), «АБАК» (Казань), «Копиленд» (Тюмень). Большинство наших стратегичес­ких партнеров — фирмы некрупные. Мы считаем ту поддержку, которую оказываем нашим стратегическим партнерам, вкладом корпорации XEROX в развитие малого и среднего бизнеса в России.
  

См. также 3.2, 3.4



См.: [12, 22, 29, 33, 44, 50]



См. также 5.4,5.5; модуль ((Управление реструктуризацией компаний»

Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стратегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировками основных моментов.

• Система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
  
• Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.
  
• Органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.
  

Поэтому правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных стратегий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.

• Система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отнощению к внешней тсреде организации.

При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменениями внещней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.

• Органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

См.: Слайды №1,5, 26

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

См.: [1-4, 15 , 18, 21-26, 29-33, 39, 44, 48-50, 56-59]

Суть стратегического перехода — это смена организацией своего качественного состояния



См. также 1.2, 1.4; элемент № 3

Разнообразие в управлении изменениями. Существует много разных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно дать общее представление о методической общности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.

Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.

См.: [22, 44, 58]

«Менеджмент—Обучение»

включает:

обучение методам

и навыкам нахождения

и осуществления

эффективных

стратегических

изменений



См.: Конкретная ситуация в элементе № 4

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organization), например, по П. Сенгу {см. Библ. 58), обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучще находить и внедрять в свою деятельность практически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегических изменений — это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

• обучение в команде;
  
• научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;
  
• обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию;
  
• научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу организации;
  
• обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.
  

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целяуспешной реализации стратегии — это одна из высших форпрофессиональной деятельности в системе современногсстратегического менеджмента. Учитывая новизну таких подразделений для российской практики, дадим им краткук

См.: Слайд № 1 характеристику.

Мы живем уже не в век информации, мы живем в век разведки.

Ларри Каханер



См.: [26, 29, 44]

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures Group Inc., ныне до 10% крупных американских компаний обзавелись соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой конкурентной борьбе» — таково мнение многих корпоративных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).


К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.

• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.
  
• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.
  
• Передача своим источникам, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.
  
• Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmarking — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.
  
• Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мони-
  

См.: Слайд № 25

торинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.

См.: [1, 21; 2-4, 12, 13, 27-33, 48-50]

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа.

Представляемую программу — особенно для некоторьгх конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций— можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.