С. А. Попов Стратегическое управление
| Вид материала | Документы |
- Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
- И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
- Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
- В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
- Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
- Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
- Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
- Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
См.: Слайд № 31
Стрелки между блоками функциональных подсистем стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей программы.
В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.
Полное конкретное содержание подпрограммы «Организационно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации.
Таблица 5.2
Общая программа развития организации.
Подпрограмма № 2
| Подпрограмма № 2 программы развития организации | |
| | Организационно-структурные преобразования |
| 1 | Положение об оргструктуре организации |
| 2 | Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре |
| 3 | Материальное обеспечение оргструктуры |
| 4 | Информационное обеспечение оргструктуры |
| 5 | Целевое материальное стимулирование |
| 6 | Целевая мотивация |
| | |
| m | |
Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации
232
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
Таблица 5.3
Общая программа развития организации. Подпрограмма №3
| Подпрограмма № 3 программы развития организации | ||
| | Финансовая программа | |
| 1 | Положение о финансовой структуре организации | |
| 2 | Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО) | |
| 3 | Операционная подпрограмма «Бюджетирование» | |
| | 3.1 | Бюджет движения денежных средств (БДДС) |
| | 3.2 | Бюджет доходов и расходов (БДР) |
| | 3.3 | Бюджет по балансовому листу (ББЛ) |
| | 3.4 | Бюджет реализации (продаж) |
| | | |
| | 3. t | |
| 4 | Положение о финансовом анализе | |
| | | |
| k | | |
5.3.2. Стратегические указания
в данном контексте имеется в виду управленческая
технологичность, т.е. качество стратегических указаний как элементов действующей в организации технологии менеджмента
Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний.
Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических указаний, во-первых, существенным образом задает каче-
Модуль «Стратегическое управление»
233
См.: Слайды № 21, 22
ство перехода от стратегии к тактической программе развития.
А во-вторых, качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации в целом.
Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретньис стратегических позиций должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате.
Стратегическое указание — это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески-технологичное указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения.
5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
См.: Слайды № 5, 32
Борьба за достижение стратегической конкурентоспособности это бизнес-война
Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация может ее либо осознавать, либо — нет.
В случае осознания стратегической угрозы в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стратегической мысли.
Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the Future («Конкуренция за будущее»). Авторский
234
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
См.: [29, 12-15, 23, 27-31, 40, 44, 53]
перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4 (см. Библ. 29).
Ментальные принципы и соответствующие им управленческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего.
Таблица 5.4
Новая парадигма стратегии
| | Не только | А также |
| | 1. Современный конкурентный вызов | |
| 1.1. | Реинжиниринг процессов | Регенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии |
| 1.2. | Организационная трансформация | Трансформация бизнеса (системы бизнесов) |
| 1.3. | Конкуренция за долю существующего рынка | Конкуренция за возможную долю будущего рынка |
| | 2. Поиск будущего | |
| 2.1. | Стратегия как изучение и обучение | Стратегия как способность забывать устаревшее |
| 2.2. | Стратегия как позиционирование | Стратегия как предвидение |
| 2.3. | Стратегические планы | Стратегическая архитектура |
| | 3. Мобилизация ради будущего | |
| 3.1. | Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему) | Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил |
| 3.2. | Стратегия как распределение и оптимизация ресурсов | Стратегия как аккумуляция и «рычаг успеха» |
| | 4. «Схватывать» будущее первым | |
| 4.1. | Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений] | Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех) |
| 4.2. | Конкурирование за лидерство конкретных продуктов | Конкурирование за лидерство в ключевой компетенции (core competense) |
| 4.3. | Конкурирование как обособленное существование (бытие) | Конкурирование как коалиция |
| 4.4. | Максимизация доли новых «продуктовых хитов» | Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований |
| 4.5. | Минимизация времени освоения (захвата) рынка (time-to-market) | Минимизация времени на достижение глобального преимущества (global preemption) |
Модуль «Стратегическое управление»
235
5.4.2. Новая парадигма стратегии
См.: Слайд № 32
Создайте и запустите в своей организации на полную мощность «внутренний мотор» раскрутки конкурентных преимуществ
См. также 2.2, 3.3
См.: [29; 23, 26-28, 44, 45, 50-53, 57-59, 63]
Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес-успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:
- понимание-постижение существа современной и главное — будущей конкурентоспособности своей организации;
- осмысление основ эффективности стратегии организации;
- глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую.
Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а другие — нет.
Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятельность.
В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.
Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции — сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.
9-3253
236
Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров
Новая стратегия:
процесс обучения — новые навыки —
реструктуризация бизнеса — конкурентоспособность
Говорит директор российского отделения McKinsey Михаэль Обермайер:
«Ситуация в мире такова, что Вы не можете создать новую систему, которая надолго будет оставаться стабильной. Вы можете создать процесс, который обеспечивал бы людям определенные профессиональные навыки, с тем, что бы они, эти навыки, позволяли им постоянно адаптироваться.
Поэтому я бы сказал, что идеальный реструктурированный мир — это не мир новых структур. Это мир новых людей.
И проблема заключается именно в этом». "
Источник: Эксперт. Февраль 2. 1998.
Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом обгцую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимугцеств; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.
Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».
См.: Слайды № 5, 6, 32
В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?
Что надо сделать, что надо изменить в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали?
См.: [26, 29, 44; 27, 31, 39, 43, 48, 54, 58]
Проведенные теоретические исследования, а также практический опыт показывают: стартовая точка для осозна-
Модуль «Стратегическое управление»
237
Первопричина бизнес-успеха заключается в том, как менеджеры «закодированы генетически» на обеспечение стратегической конкурентоспособности
См. также 5.1
См. также 1.2-1.4, 3.2-3.4
ния сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода организации».
В субъективно-управленческом контексте понятие генетического кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров в специфических обстоятельствах.
Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности.
«Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.
По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.
Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.
Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.