С. А. Попов Стратегическое управление

• Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
• И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
• Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
• Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
• Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.

См.: Слайд № 33

Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент с руководителя



См. также 1.2—1.4, 3.2-3.4, 4.2, 4.3

Создай в себе стратега!

Первая и самая главная заповедь постановки стратегического управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмент— ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент — с руководителя».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»

Поэтому в соответствии с представленными великими заповедями при постановке стратегического управления в организации:

во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;

во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.

См.: Слайды № 33, 34

• Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Главное в деятельности отдела стратегии — подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента



См. также 1.2, 2.3, 3.4, 4.2, 5.1

Установите эффективное взаимодействие между главным и ведущим стратегами

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности.

В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ьслючевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.

В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.

См.: Слайды № 5, 34

В EDS стратегию

разрабатывали:

1-й этап —

2500 сотрудников,

2-й этап —

150 специалистов



См.: Модуль «Использование услуг профессиональных консультантов»



См.: Приложение 5

j Много денег —

привлекай McKinsey Мало денег — думай сам!

ванного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Масштабы и сложность данной деятельности неплохо характеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helena Curtis Industries.

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительно агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с

См.: [8, 13, 16, 19; 26-31, 37-40, 44, 50-54, 57-59]

иностранными компаниями можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы уже продемонстрировали на практике.

В данном контексте к серьезным преимуществам некоторых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.

С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.

С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавщих российских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

Работа над стратегией требует уединения, погружения и «мозгового штурма»



См.: [9, 26, 29, 31, 40, 57]

В передовых компаниях — особенно в последние годы — практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.

Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратегических уединениях — это «мозговой штурм».

в стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации.

В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества.

5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

См.: Слайды № 2, 5, 6

В ближайшие 5—7 лет актуальность стратегического управления в России резко возрастет

По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления и сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе.

Некоторые авторитетные специалисты считают, что стратегические проблемы бизнеса и в России для многих компаний уже стали наиболее актуальными.

В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно будет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций.

См. также 1.2—1.4; 2.3; 3.2, 3.4; 4.3; 5.1, 5.4; Конкретные ситуации в элементах № 1, 3—5

В российских компаниях, занятых экспортом, эффективный стратегический менеджмент надо ставить в первую очередь!

При этом задачи разработки и выбора правильной корпоративной стратегии, организации современного стратегического планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках. Например, в России это в первую очередь относится к предприятиям и фуп-пам, связанным с экспортом высокотехнологичных продуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осуществляющим экспорт сырья и энергоносителей.

В заключение прошу обратить внимание на следующие существенные моменты.

В данном учебном элементе неоднократно встречались примеры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.

См.: Слайды №1,5, 30



См.: Приложение 5

Важнейший фактор успеха General Electric, Motorola, Nokia, Microsoft — это «Менеджмент—Обучение»



См.: Конкретная ситуация в элементе № 4

По другим учебным элементам можно добавить стратегические беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при развитии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в целом — это тоже одновременно и результат, и средство системы «Менеджмент—Обучение».

В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «МенеджментОбучение».

Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий страницы, и Вы увидите, какое реальное значение управленческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуациях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбинатом и особенно на «Промприборе».

Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического лидерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett—Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.

Вы можете провести целевой анализ и по отдельным компаниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менеджмент—Обучению» придается исключительное значение.

Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных коммерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации первым шагом в работе по стратегическому управлению, должен быть семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент». Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в ре-

См.: Слайды № 1, 33, 34

Начните постановку стратегического управления с обучающего семинара «Как поставить стратегический менеджмент»

См.: [27, 44, 58; 9, 10, 23, 26, 28-31, 35, 37-40, 43-46, 51-59, 62-64]

жиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обучающейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Management— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, ТТге Knowledge Society — «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы — MBL — «Менеджмент—Обучение».

Данное направление теоретического и практического менеджмента на Западе в настоящее время быстро приобретает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории называются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Менеджмент—Обучение». Перечень основных источников, которые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и подробного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обучение» — LO/MBL — Learning Organization/Management by Learning — представлен в Приложении 6.

К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит.

В итоге в качестве существенно значимой позиции заключения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация:

с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится самый первый проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом) и на всех последующих этапах становления и развития стратегического управления в Вашей организации практикуйте данную профессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;

осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное вое-

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.
   
2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.
   
3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.
   
4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.
   
5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.
   
6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.
   
7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.
   
8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.
   
9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» {Strategic Conversation).
   
10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.
    
11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.
    

1. в отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельности организации, эффективность стратегического менеджмента связана с существенными качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимущества и т.д.
   
2. Логическим завершением развития стратегического менеджмента в качестве системы профессиональной управленческой деятельности стало создание подсистемы стратегического контролинга.
   

Мы хотим быть компание!, которая постоянно обновляется, отбрасывая прошлое, приспосабливаясь к переменам.

Джек Уэлч, Председатель правления General Electric

General Eiectric — непрерывные улучшении