Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления на украинских предприятиях

Вид материала

Содержание

Подобный материал:

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по курсу «Стратегическое управление»

автор Диброва А.Д.

Тема 1. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Предпосылки развития стратегического управления на украинских предприятиях.
Этапы развития корпоративного планирования.
Сущность и значение стратегического управления.

4. Стратегическое управление и стратегическое планирование: новая парадигма и механизм взаимосвязи.

1. Предпосылки развития стратегического управления на украинских предприятиях

Стратегическое управление является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия— это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц].

«Стратегическое управление— это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать, как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь— ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике Украины механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что украинский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В украинском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кредит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм — Mars, Siemens, Sопу, Procter@Gamble и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие украинские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой — отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называется стратегическим управлением.

2. Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х — начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель — прогноз сбыта — базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И.Ансофф (Аnsoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

• информационное наполнение — в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная — реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управленцем (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства.

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

• для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

• изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа.

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Таблица 1.1 Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	с 1900г.	с 1950-х гг.	с 1970-х гг.	с 1990-х гг.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Сущность и значение стратегического управления

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предусматривает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Зарождение стратегического менеджмента связано с перспективным планированием крупномасштабных воинских компаний с участием разных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее, весьма бурное развитие состоялось вследствие усиления динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышение роли человеческого фактора в управлении и возникновение новых методологий предусмотрения и моделирование тенденций социально-экономического развития.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно разнообразная. Он дает подавляющие преимущества организациям, которые функционируют в разных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества состоят в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности персонала и менеджеров организаций, оказывает содействие последовательной разработке и реализации управленческих решений и ориентирует на стойкое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решений. Этот также комплекс процессов, явлений и характеристик, которые отображают приоритетность целей и динамики развития, своевременность принятия решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управленческого влияния и инноваций. Стратегический менеджмент отображается в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции управления.

По мнению некоторых исследователей, суть стратегического менеджмента состоит в ответе на три важнейшие вопросы:

• где сейчас находится организация;

• в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

• каким образом она намеревается достичь того состояния, о котором мечтает ее руководство.

Понятие “стратегическое управление ” было введено в конце 1960-х начале 1970-х годов для того, чтобы отмежевать текущее управление на уровне производства и управление, которое осуществляется на высшем уровне управление. Необходимость такого размежевания была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, которая отображает сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, является постоянная идея необходимости перемещение центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на изменения, которые в нем происходят.

Можно привести несколько конструктивных определений, которые были предложены авторами теории стратегического менеджмента.

Шенднл и Хаттен рассматривали его как “процесс определения и установление связи организации с ее окружением, смысл которого заключается в реализации определенных целей и в старании достичь желательного состояния взаимоотношений с окружением через распределение ресурсов, что позволяет эффективно и результативно функционировать организации и ее подразделениям”.

По Хиггенсу “стратегический менеджмент – это процесс управления с целью осуществления миссии организации через управление взаимодействием организации с его окружением”.

Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент “как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, которые разработанные для достижения цели (целей) организации”.

По Томпсону “стратегический менеджмент - это деятельность связана с постановкой целей и задач организации с поддержкой взаимоотношений между организацией и окружением, которое позволяет ей достичь своих целей, отвечает ее внутренним возможностям и разрешает оставаться благоприятной к внешним требованиям”

Обобщая приведенные определения можно сделать заключение, что: “ Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, которые отвечают внешнему окружению и позволяют достичь конкурентных преимуществ, которые в совокупности предоставляют возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей”. Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность, которая базируется на экономически эффективном достижении перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Сущность стратегического менеджмента состоит в том, что на предприятиях существуют четкие стратегические планы развития, сформированные соответственно них структуре управления, системы и механизмы взаимодействия отдельных планов, направленных на обеспечение долгосрочной стратегии, на победу в конкурентной борьбе и создание управленческого инструментария для реализации этих стратегий. Кроме того, сущность характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентных преимуществ рассматривается как средство достижения стратегических результатов деятельности организации.

Стратегический менеджмент предусматривает:

определение главных рыночных позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей;
выделение ресурсов организации под стратегические цели;
создание центров руководства каждой стратегической целью;
оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по мере достижения стратегических целей.

Использование стратегического менеджмента ориентировано на следующие факторы:

перспективное мышление руководителей и специалистов предприятий;
управление через постановку целей, а не путем выдачи задач;
четкую информированность всех о целях предприятиях;
активную позицию и взаимодействие всех сотрудников предприятия.

Значение стратегического менеджмента для предприятия предопределяются многими факторами. Прежде всего, оно дает возможность обнаружить и развить рыночные преимущества, которые есть ключевыми в конкурентной борьбе и наладить правильные взаимоотношения с конкурентами.

Суть теории стратегического менеджмента состоит в использовании концепции “от будущего к современному”, а не “от прошлого к будущему”.

В целом стратегический менеджмент гармонизирует деятельность организации, делает ее более подготовленной к внезапным изменениям. Однако его применение требует беспрерывной аналитической оценки потенциала, возможностей его использования и постановки целей.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения — это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

• инновационные по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

• направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

• требуют знаний — результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

• обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

• облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

• обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

• помогает справиться с изменениями и провести изменения;

• дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

• помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Стратегическое управление и стратегическое планирование:

новая парадигма и механизм взаимосвязи

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от краткосрочного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а потом и к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызванный ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости в сфере внешних отношений.

К новым методам, которые стали использоваться в рамках стратегического управления и планирования, относят, прежде всего, построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогнозных гипотез, экспертные оценки разных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и прочие. Однако внутрифирменное планирование столкнулось со значительными трудностями при реализации стратегий, которые возникали по причине определенного разрыва между высшими звеньями управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), то есть теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов.

Дело в том, что культура корпорации (организационная культура) технократического типа, что преобладала до недавнего времени, и стиль менеджмента, который властвовал, основывались преимущественно на принятии решений и контролем за их выполнением. Усилие докладывались в основном к осуществлению масштабных изменений, к которым оказывались привлеченные лишь менеджеры высшего звена, ответственные, прежде всего, за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование оказывало содействие усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а потом сравнивают результаты с поставленными целями.

В стратегическом менеджменте 90-х годов ударение переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание предоставляется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько отслеживание за общей тенденцией развития организации. При таком подходе можно довольно оперативно вносить коррективы не только у методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимое всяческое развитие предпринимательской инициативы, особенно в специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент в самый раз и становится прерогативой исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Современный этап развития стратегического менеджмента предусматривает отход от технократичного рационализма, начального убеждения о том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и усовершенствованием организационных структур, снижением затрат на счет эффективного использования всех видов ресурсов. Под традиционным подходом хозяйственная организация рассматривается как "закрытая" система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, довольно стабильными на протяжении продолжительного времени, а в механизмах управления решающее значение приобретает высокий уровень выполнения решений и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократичного рационализма) основанная на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается, как “открытая" система. Главные предпосылки успеха находятся не внутри организации, а вне ее, то есть успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х лет - это менеджмент в условиях, которые быстро изменяются. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, что нужны адекватные изменения в ответ внутри самой компании. К числу таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, нужно выделить, прежде всего, усиление глобализации, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудность в получении средств на исследование и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения в новых условиях: существенным образом влияют на возможность компании приносить прибыль; касаются компании в целом; принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров; имеют долгосрочных характер и потому принимаются не так часто, отображают ценности высшего звена управления и обязательно согласовываются с корпоративной философией и культурой организации.

Кроме того, дополняя планирование стратегический менеджмент, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре.

Главные специфические особенности стратегического управления:

ориентируется на рациональное соответствие между прошлым, настоящим и будущим с ударением на перспективу;
стратегический менеджмент не может быть стихийной, так как на долгосрочную перспективу невозможно оценить результаты стихийного влияния на систему;
он базируется на рациональном соотношении между созданием и реализацией персонала;
стратегический менеджмент имеет направленный, целевой характер.

Тем не менее, возможности стратегического менеджмента не безграничные. Существует ряд ограничений на использование стратегического менеджмента, которые указывают на то, что и этот тип управления, как и другие, не является универсальным для любых ситуаций и задач.

Во-первых, стратегический менеджмент уже в силу своей сущности не дает точной и детальной будущей ситуации. Выработанная в стратегическом менеджменте характеристика желательного будущего организации – это не детальное описание его внутреннего состояния и состояние окружающей среды, а быстрее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организаций в будущему, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую должна иметь организационную структуру. При этому все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет организация в будущему в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегический менеджмент не может быть сведен к набору рутинных правил, процедур или схем. У него нет теории, которая предусматривает, что и как делать при решении соответствующих задач в соответствующих ситуациях. Стратегический менеджмент – это, скорее всего соответствующая философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется по разному. Но существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществление стратегического планирования и практической реализации стратегии:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства нацеливать организацию к осуществлению стратегических планов;
высокий профессионализм и творчество служащих, который обеспечивает связь организации со средой, восстановление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
активное включение всех рабочих в реализацию задач организации, на поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, необходимые значительные усилия и затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического менеджмента.

В-четвертых, значительно усиливаются отрицательные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического менеджмента часто основное ударение делается на стратегическое планирование, однако, этого существенным образом недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательное успешное выполнение. Поэтому, одной из важнейших составных стратегического менеджмента есть реализация стратегического плана.

Вопросы и задания

1. Рассмотрите основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.

2. Каковы сильные стороны и в чем ограниченность бюджетно-финансовых методов планирования?

3. В чем состоит основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического?

4. Что отличает стратегические решения от других типов решений? Приведите примеры стратегических решений из практики российских предприятий.

5. Каковы особенности управленческих задач высшего руководства предприятия?

6. Какой образ действий при решении стратегических задач в наибольшей степени свойственен руководителям российских предприятий?

7. Сравните два подхода к организации управления: производственный и маркетинговый (рыночный) подход. Сравнение проведите по следующим параметрам:

• Какие специалисты, как правило, стоят во главе предприятия?

• Какие цели преобладают (внутренние или внешние)?

• Каков горизонт планирования?

• Как осуществляется обновление продукции?

• Дайте характеристику ассортимента выпускаемой продукции.

• Охарактеризуйте производственный процесс.

• Какой преобладающий тип структуры управления?

• Оцените другие возможные параметры.

8. Известный специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф утверждает, что «стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих». Почему же тогда предприятия занимаются разработкой стратегии?

Blog

Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления на украинских предприятиях

Содержание

Таблица 1.1 Сравнительные характеристики систем управления

Сравним с реакцией фирмы

Циклический