С. А. Попов Стратегическое управление

Вид материала

Документы

Содержание Учебный элемент №4. Реализация стратегии Существует только один критерий эффективности стратегических изменений — это бизнес-успех и эффективность его достижения Необходимые условия. 2. Гибкий ситуационный См. также 5.1 4.1.2. Основные этапы цикла реализации Основные стратегические изменения. Завершение стратегии. 201 Реализацию стратегии 4.2. Стратегические изменения 4.2.1. Система стратегических изменений Основные области изменений. 1. Информирование и мотивация персонала 2. Лидерство и стиль менеджмента 3. Базовые ценности и корпоративная культура 4. Оргструктура и другие структуры

Подобный материал:

• Тема введение в стратегическое управление предпосылки развития стратегического управления, 257.52kb.
• И в коммерческих организациях Стратегическое управление традиционно рассматривается, 88.57kb.
• Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный, 52.18kb.
• В. И. Маслов Стратегическое управление персоналом в XXI веке, 1049.18kb.
• Стратегическое рыночное управление, 9875.1kb.
• Программа разработана на кафедре «Стратегическое управление информационными системами», 133.81kb.
• Стратегическое планирование социально-экономических систем. Управление изменениями, 47.32kb.
• Методические указания к выполнению курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегическое, 104.69kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 319.71kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое управление инновациями», 257.07kb.

194

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Модуль «Стратегическое управление»

195

196

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров




См.: [2, 4, 18, 19, 22, 29-33, 39, 50]





См. также 4.3, 5.3

Выполнение долгосрочного плана -это его точное исполнение. Реализация стратегии это достижение бизнес-успеха



См.: Слайды № 25, 26

Третье существенное отличие процесса реализации страте­гии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его испол­нению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана — это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Необходимые условия. Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стра­тегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализа­ции стратегических изменений.






(О

1. Универсальный, предписывающий {prescriptive) подход


2. Гибкий ситуационный {emergent) подход

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

198

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров




См. также 5.1

Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов.

Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности, которые указаны, например, в 5.1.

Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии — это необходимое условие ее успешной реализации.

Модуль «Стратегическое управление»

199


Запуск стратегии — это одно из ключевых решений стратегического управления

См. также 4.2

См.: [4, 13, 29, 39, 40, 48, 52]



См.: Слайды № 1, 30

бые задачи. Но при этом главную роль ифают решения уровня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.

Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.

200

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров




См. также 1.3, 5.4, 5.5



См.: Слайды № 25, 26

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произощел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации. Дополнительную информацию об этом Вы найдете в 5.4.

Существенные отличия процесса реализации стратегии oi процесса традиционного выполнения долгосрочного стра-

Модуль «Стратегическое управление»

201


Реализацию стратегии

от выполнения плана

отличают:

ментальность,

креативность,

адаптивность и

органичность

тегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

• Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от будущего к настоящему».
  
• Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация стратегии — креативность.
  
• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения.
  
• При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.
  

См.: Слайд № 1

Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических из­менений, который является основным и решающим.

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество приме­ров долгого и вполне удачного функционирования различ­ных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основ­ными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса озна­чает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие

202

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров






См. также 2.5, 4.1



См.: [12, 22, 29, 33, 44, 50]

Основное содержание стратегии — это стратегические изменения



См. также 1.2, 1.3

ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, — это объектив­ная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии е целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений и; одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из од­ного ее стратегического состояния в другое стратегическо( состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятель­ности в результате цепочки таких последовательных пере ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про цесса перехода от одного состояния к другому происходи неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во все соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Модуль «Стратегическое управление» 203

Традиционно к основным областям стратегических изме­нений относят следующие:

• информирование и мотивация персонала;
  
• лидерство и стиль менеджмента;
  
• базовые ценности и корпоративная культура;
  
• организационная и другие структуры;
  
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
  
• компетенция и навыки.
  

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стра­тегических изменений в каждой из указанных областей де­ятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

8—3253