С. А. Попов Стратегическое управление

1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   ...   39

2. Разрабатывается ли в Вашей организации продуктово-маркетинговая стратегия (продуктовая стратегия, маркетинговая стратегия)? Если да, то в чем Вы видите ее характерные особенности? Надо ли в Вашей организации выставлять приоритеты по продукту на стратегическую перспективу? Следует ли в Вашей организации проводить целевые SWOT/ SNW-анализы по продукту?
   
3. Имеют ли какое-нибудь значение исследования жизненного цикла рынка продукта для Вашей организации? Считаете ли Вы полезной информацию о базовых конкурентных стратегиях (БКС) для деятельности Вашей организации? Предполагаете ли Вы в дальнейшем устанавливать конкретные БКС по конкретным продуктам при бизнес-планировании продуктовой деятельности Вашей организации? Считаете ли Вы целесообразным практическое применение в деятельности Вашей организации предложенного формата продуктовомаркетинговой стратегии? Если да, то в каком объеме (первичный формат, вторичный формат в целом, отдельные позиции вторичного формата)?
   
4. Какая из схем является правильной?
   

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
1	ПМС (как есть) - ПМС (как будет) - ССИ - КС
2	ПМС (как есть) -> ПМС (как будет) - стратегии основных подсистем - КС

Где: ПМС — продуктово-маркетинговая стратегия,

ССИ — стратегия организационно-структурных изменений, КС — корпоративная стратегия.

5. Считаете ли Вы целесообразным разработку общей стратегии развития Вашей организации как системы бизнес-стратегий и их централизованного обеспечения? Сколько и какие конкретные бизнесы осуществляет Ваша организация? В чем, с Вашей точки зрения, заклю­чаются характерные особенности бизнес-стратегий именно Вашей организации (отдельно — по стратегии каждого конкретного бизнеса)?
   
6. Какую модель следует применять в каждой типовой ситуации?
   

Поставьте, пожалуйста, крестик в соответствующей клетке таблицы (только один крестик в каждой строке).

Тип модели	Тип ситуации
	Существенными являются факторы:
	• только рост рынка	• привлекатель­ ность рынка, • конкурентный статус	■ привлекатель­ ность рынка, ■ конкурентный статус, • стадия жизненного цикла	■ привлекатель­ ность рынка, ■ конкурентный статус, • стадия жизненного цикла ■ другие факторы
	Ситуация № 1	Ситуация № 2	Ситуация № 3	Ситуация № 4
ADL_LC
GE/McKinsey
BCG
Уникальная

7. Какие стратегии целесообразно разрабатывать и осуществлять в Вашей организации? Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта.

№ п/п	Наименование стратегии	Отметки о выборе
1	Продуктово-маркетинговая стратегия
2	Производственная стратегия
3	Финансовая стратегия
4	Стратегия управления персоналом
5	Инвестиционная стратегия
6	Информационная стратегия
7	Технологическая стратегия
8	Стратегия НИОКР
9	Стратегия развития системы менеджмента
10	Корпоративная стратегия

8. Какие из указанных функциональных стратегий являются основными для большинства российских коммерческих организаций?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив названия соответствующей стратегии.

№ п/п	Наименование стратегии	Отметки о выборе
1	Продуктово-маркетинговая стратегия
2	Производственная стратегия
3	Финансовая стратегия
4	Стратегия управления персоналом
5	Инвестиционная стратегия
6	Информационная стратегия
7	Технологическая стратегия
8	Стратегия НИОКР
9	Стратегия развития системы менеджмента
10	Корпоративная стратегия

9. Какая формулировка соответствует принципу «бритвы Оккама»?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
1	Стратегия должна быть максимально эффективной
2	Стратегия должна быть достаточно эффективной, гибкой и адекватной относительно изменений внешней среды организации
3	Стратегия должна быть достаточно эффективной и относительно простой (необходимо несложной)

10. Какое определение органической корпоративной стратегии является правильным?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
1	Стратегия гибко и адекватно преобразуется под воздействием изменений внешней среды организации
2	Стратегия предусматривает гармоничное внутреннее взаимодействие всех своих подсистем, нацеленное на получение обш,его конечного результата, а также адекватное саморазвитие с учетом как происходящих, так и возможных изменений внешней среды организации
3	Стратегия задает гармоничное внутреннее взаимодействие для всех своих подсистем, нацеленное на достижение общего конечного результата

* Ситуация составлена автором по источнику: The McKinsey Quarterly. №2. 1997.
Bombardier Inc. была основана в Канаде в 1942 г. для производства снегоходов. К настоящему времени Bombardier Inc. превратилась в диверсифицированную корпорацию, которая произво­дит не только снегоходы, но и различные средства передвижения по воде, а также средства наземного транспорта, самолеты биз­нес-класса, авиадвигатели, лайнеры для местных авиалиний и т.д. Bombardier Inc. располагает производственными мощностями в 9 странах, численность ее персонала — 40 тыс. человек, объем продаж за 1996 г. превысил 8 млрд канадских дол. В последние 10 лет корпорация растет со среднегодовым темпом примерно в 20%.

Bombardier Inc. является мировым лидером в области производства и реализации целого ряда продуктов, например, таких, как суда класса Sea-Doo, моторные лодки (Jet boats), суперлегкие авиадвигатели, пассажирские самолеты в классе 29-50 пассажирских мест.

Организационная структура Bombardier Inc., в которой явно доминирует принцип обособления отдельных бизнесов, представлена на рис. 3.8.

На вопросы представителя консалтинговой фирмы McKinsey отвечает вице-президент по стра­тегии Bombardier Inc. Эллаер.

McKinsey: — Что для Bombardier Inc. означает стратегическое правление?

Эллаер: — Последние 20 лет я консультирую большие диверсифицированные корпорации по вопросам правления. За это время я пришел к убеждению, что фундаментальная проблемавызов, поставленная современной конкуренцией перед корпорациями, которые по мере своего роста становятся все более диверсифицированными и комплексными, — это перевод корпоративного лидерства из области традиционного менеджмента в область современного менеджмент-правления.

При этом под стратегическим правлением я понимаю формальные и неформальные процессы, с помощью которых центральный корпоративный офис ориентирует, стимулирует, проводит мониторинг и контролирует свои различные бизнесы.

Первый шаг в достижении эффективного стратегического правления начинается с лидера организации. Он должен изменить свой стиль лидерства, а также мышление. Это всегда сложно, так как лидер обязан существенно вырасти в своем понимании того, что такое диверсификация и комплексность...

У лидера корпорации должен быть большой кредит доверия со стороны лидеров отдельных бизнесов. Но такое доверие возможно только в том случае, когда он сам очень хорошо знает каждый бизнес, понимает специфику соответствующих бизнес-стратегий, решительно поддерживает прогрессивные позиции директоров отдельных бизнесов, он должен быть проницательным и мудрым, уметь вести трудные телефонные переговоры.

McKinsey: — Что означает Ваше стратегическое правление на языке конкретных процессов, и как они реально работают?

Эллаер: — Если описывать стратегическое правление в простых терминах, то я должен сказать следующее.

Во-первых, это способность управлять посредством информации, а также постоянный стратегический диалог в реальном времени, который ведется между корпоративным офисом и каждым бизнесом корпорации.

Во-вторых, это создание корпоративной среды, в которой лидеры отдельных бизнесов ощущают себя и действуют практически как предприниматели, так как корпоративный центр разделяет их стратегические ориентации и участвует во всех ключевых решениях.

В-третьих, это тонкая материя из контрольных функций и различных балансов интересов.



Рис. 3.8. Корпорация Bombardier Inc. — система бизнесов