Geum.ru

Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

Вид материалаУчебно-методический комплекс
Подобный материал:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   33

Следующий шаг в рамках намеченной программы оптимизации системы управления предприятиями Группы — выделение ремонтных служб в единое дочернее предприятие. В рамках стратегической задачи развития Группы к 2001 г. планировалось окончательное формирование производственной структуры холдинга, снижение себестоимости ос­новной деятельности и повышение управляемости холдинга.

Ключевым направлением развития Группы является установление контроля над всем процессом производства — от получения сырья и до сбыта произведенной продукции. Поэтому Группа идет по пути верти­кальной интеграции — от лесозаготовительных предприятий до сбыто­вых предприятий, продающих продукцию Группы на разных секторах рынка.

Реализация стратегии вертикальной интеграции предусматривает решение четырех стратегических задач.

1. Обретение контроля над лесозаготовительными предприятиями.

Стратегическим направлением развития Группы является верти­кальная интеграция с поставщиками сырья для оптимизации себестои­мости и сокращения материальных ресурсов, необходимых для производства. Ближайшая цель Группы — обеспечение 70% производствен­ных потребностей собственными лесозаготовками.

Задача следующего периода — совершенствование системы управ­ления этими предприятиями с одновременным снижением операцион­ных затрат и уровня налогообложения.

2. Обеспечение транспортировки сырья.

Для обретения полного контроля над поставкой ресурсов Группа со­вершенствует работу не только в сфере лесозаготовительной деятельности, но и в организации работы транспортных предприятий. Для этого СЛПК идет по пути приобретения и развития компаний, занимающихся лесоперевозкой. Стратегической задачей является полное обеспечение потребностей производственных предприятий в перевозке продукции Группы автотранспортом дочерних автопредприятий. В планах ближайшего периода — обновить и реконструировать приобретенные компании.

3. Переработка и обслуживающие производства — выделение в отдельные предприятия для оптимизации управления.

Оптимизация управления существующими и недавно приобретен­ными компаниями Группы является одной из первостепенных ее задач.

Руководители Группы полагают, что именно совершенствование систем управления на всех уровнях работы предприятий Группы необходимо для успешного развития современной компании. Поэтому Группа идет по пути инкорпорации вспомогательных производств и постоянного сравнения достигнутых показателей.

4. Создание системы собственных сбытовых предприятий.

Основным фактором достижения успеха для любого предприятия является удовлетворение запросов потребителей.

Для создания тесного контакта с конечным потребителем Группа идет по пути создания сети представительств и компаний — агентов по сбыту. Стратегическим направлением является повышение обратной связи с потребителем, улучшение уровня обслуживания и сокращение времени, необходимого для распространения продукции.

На рубеже веков СЛПК представляет собой вертикально интегриро­ванную компанию с централизованной функцией стратегического и бюджетного планирования и распределенной функцией оперативного управления. Созданная холдинговая управляющая компания осуществ­ляет контроль над деятельностью дочерних компаний и корректирует стратегию их развития. Именно с помощью управляющей компании развивается и выполняется программа по выделению и инкорпорации вспомогательных производств предприятий Группы, анализируются и корректируются результаты их деятельности.

Важной составляющей динамичного развития СЛПК стал эффектив­ный кадровый менеджмент. Кадровая политика комбината базировалась на формировании и развитии корпоративных традиций и культуры, оп­тимальном сочетании материального и моральных форм стимулирования работы сотрудников, создании условий для профессионального роста его специалистов.

Сохранение существующих кадров и постоянное обучение являются одними из самых важных в повестке дня. Общая численность персонала Группы на 31 декабря 1999 г. составляла 14 616 чел., из них в головной компании Группы — 5392 чел. Для планомерного обучения персонала был создан отдел подготовки кадров: Персонал на всех уровнях прохо­дил обучение как внутри Группы, так и в вузах России.

Программы по обучению на 1999 г. включали в себя курсы по пере­подготовке и повышению квалификации рабочих, включая программы обучения работы с новой техникой, а также по повышению профессио­нальных знаний специалистов управления. Отдел подготовки кадров проводил курсы повышения квалификации менеджмента. Кроме того, сотрудники среднего руководящего звена отправлялись за рубеж на ре­гулярной основе для обучения и использования нового опыта.

Августовский кризис помог комбинату упрочить свои рыночные по­зиции. Если в 1998 г. объемы выпуска бумажной продукции составили 440 тыс. т, то в 1999 г. — уже 510 тыс. т. Причем успех был достигнут от­нюдь не за счет резкого наращивания экспорта. В отличие от многих российских производителей данной отрасли, переориентировавшихся на чрезвычайно привлекательный мировой рынок, СЛПК не изменил свою стратегическую линию: 50% продукции на экспорт, 50% — на внутренний рынок. Комбинат продолжал плановые поставки россий­ским партнерам, хотя и не смог закрыть образовавшуюся брешь и утешить всех российских издателей, страдающих от дефицита бумаги. Зато СЛПК укрепил свой авторитет: теперь, когда конкуренты стараются привлечь покупателей более низкой ценой, те предпочитают иметь дело с более надежным партнером. Клиентов не отпугивает даже то, что ком­бинат работает только на предоплате.

На внешнем рынке СЛПК также старается работать стабильно, хо­тя там заключить долгосрочные контракты труднее, чем на внутрен­нем. Комбинат старается найти такие рынки и таких партнеров, чтобы уложиться в приемлемые цены и обеспечить стабильность поставок. Руководство ЛПК отказалось от работы с посредниками, и к 2000 г. в каждой стране, куда поставляется продукция предприятия, оно име­ет одного партнера. Для партнеров важен и тот факт, что СЛПК посто­янно улучшает качество продукции. Планируемое на 2000 г. прохожде­ние сертификации по ISO-9000 должно было еще больше усилить ав­торитет комбината. К третьему тысячелетию география присутствия ЛПК включает в себя не только рынки ближнего зарубежья, но также Европу и США.

Превращение одного из самых отсталых предприятий российской целлюлозно-бумажной промышленности в передовую фирму, о которой с уважением и завистью отзываются российские и зарубежные конкуренты, вызывает уважение. Реализация разработанной руково­дством стратегии обеспечила увеличение прибыли с .5,4 млн долл. в 1997 г. до 25 млн долл. в 1998 г. (при этом в 1997 г. предприятие име­ло 20 млн долл. убытков).

Согласно планам СЛПК к 2001 г. объемы реализации по сравнению с 1998 г. должны были возрасти почти в два раза — до 700 тыс. т. И если это не вызов мировому бумажному сообществу, то, по крайней мере, за­явка: Россия умеет делать качественную бумагу и торговать ею.

Вопросы и задания

Сформулируйте основные стратегии развития, на которые ориентируется СЛПК.

Оцените уровень конкуренции в отрасли.

Эффективна ли для СЛПК стратегия интеграции? Почему?

Оцените изменение конкурентных позиций СЛПК.

По каким направлениям развивалась товарная политика компании?


Какие факторы определили основные направления ассортиментной политики компании в конце 90-х годов?

На что ориентировалась компания в своей кадровой политике?


№ 39 КТО ПОБЕДИТ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ ?

Большое значение для отечественных потребителей парфюмерно-косметической продукции после кризиса 1998 г. в связи с уменьше­нием уровня доходов приобрела цена. Несмотря на то что 2000—2001 гг. были успешными для России, продажи потребительских товаров воз­росли, цена по-прежнему продолжает играть важную роль в конкурент­ной борьбе.

Невысокая цена продукции российских производителей позволила им в значительной степени изменить в лучшую сторону свою позицию на рынке. После финансового кризиса 1998 г., однако, западные компа­нии, которые планировали не только не уменьшить, а увеличить свою долю на рынке, начали производство товаров в России с целью сокра­щения себестоимости продукции и как следствие уменьшения ее про­дажной цены.

Впечатляющим успехом одной из зарубежных компаний (Schwarzkopf & Henkel) в 1999 г. стало увеличение в 3 раза доли рынка, занимаемой шампунем Schauma среди средств по уходу за волосами. Благодаря переносу, производства этого продукта в Россию (выпуск шампуней налажен на заводе в г.Дзержинске Нижегородской- обл.), Schwarzkopf & Henkel удалось оптимизировать цену на продукт, что, в свою очередь, было оценено россиянами.

Также компания Schwarzkopf & Henkel в 2000 г. начала производст­во лаков серии «Тафт — Три Погоды» в России. Партнером компании стал завод «Арнест» ( г. Ставрополь). Выпуск продукции осуществляет­ся на производственных мощностях российского предприятия на кон­трактной основе. Преимущества очевидны: Schwarzkopf & Henkel имеет возможность оперативно реагировать на изменения спроса, оптимизи­ровать структуру затрат и больше инвестировать в развитие марки на российском рынке. Совместный проект начал разрабатываться в конце 1999 г. По таким производственным параметрам, как мощность линий и современность оборудования, которое на 30% укомплектовано в соот­ветствии с запросами Schwarzkopf & Henkel, завод «Арнест» превосхо­дит многие из западных компаний. Производственная мощность новых линий составляет 10 млн единиц в год. В планах Schwarzkopf & Henkel — дальнейшее расширение производства в России. На стадии пере­говоров в 2000 г. находился проект размещения производства косметических средств марки Fа. Планировалось, что первые партии продукции появятся уже в конце 2002 г.

Польская парфюмерия «Би-Эс Косметик» появилась в нашей стра­не в июне 2000 г. За три месяца дистрибьюторская сеть охватила прак­тически всю территорию России от Владивостока до Калининграда (86 региональных клиентов). По результатам продаж компанией «Би-Эс Косметик» было принято решение открыть производство парфюмерной продукции в России. В начале ноября 2000 г. в г. Видное запущены тех­нологические линии, которые представили отечественным покупателям несколько наименований туалетной и парфюмерной воды. Производст­венное оборудование, технологии и упаковка привезены из Польши.| К концу 2000 г. уже около 50 товаров, от духов до лосьонов, появилось в ассортименте нового производителя. По уровню цен парфюмерия принадлежит к группе «масс-маркет».

Многие западные компании, которым не удалось на сегодняшний момент решить проблему с производством своей продукции в России, с целью сохранения своей доли на рынке пошли на уменьшение нормы прибыли. Так, после 17 августа 1998 г. розничная цена на продукцию марки Pantene Pro-V выросла не в соответствии с курсом доллара, а бы­ла установлена ниже. Такая гибкая ценовая политика позволила сохра­нить долю Pantene Pro-V на российском рынке. Снижение цен в России было компенсировано за счет роста объемов продаж по всему миру.

Ценовая конкуренция занимает важное место в торговле парфюмер-но-косметическими товарами. Компании стремятся предложить потре­бителям цены, не только приемлемые для них, но и по возможности ни­же, пусть даже незначительно, чем цены конкурентов на аналогичные товары.

Часто используется методика предложения равной, легко запоми­нающейся цены на товар. Так, после того, как компания Revlon устано­вила на помады цену в размере 1 у. е., спрос на них сразу же возрос.

Парфюмерно-косметические компании используют все методы це­новой конкуренции. Однако приоритеты в последние пять лет от уста­новления цены «убыточного лидера», применяемой, например, компа­нией Gillette, сместились в сторону цены особых случаев и цены за на­бор, которая широко используется компаниями Yves Rocher и Nivea. Также часто парфюмерно-косметические компании применяют методы психологического ценообразования.

Что касается деятельности российских парфюмерно-косметических компаний, то они в основном придерживаются затратного метода цено­образования.

Тем не менее отечественные производители стремятся поддержи­вать розничные цены на уровне, обеспечивающем конкурентоспособ­ность их продукции. В частности, руководству ЗАО «Невская космети­ка», акционированного в 1992 г., удалось сохранить и развить предпри­ятие, постоянно увеличивая объемы производства, и наладить систему дистрибьюции. Политика предприятия в области продаж заключается в создании цепочки: крупный оптовик — мелкий оптовик — розница. Компания не собирается открывать собственные магазины или отделы. Вместо этого она разрабатывает такую систему отношений с дистрибью­торами, что благодаря четкой системе ценообразования и гибкой систе­ме скидок им становится выгодно распространять продукцию «Невской косметики». Основное достижение компании — вся продукция «Нев­ской косметики» в любом российском городе стоит одинаково вне зави­симости от расстояния, которое отделяет местный магазин от Санкт-Петербурга.

В 1998 г. «Невская .косметика» открыла региональные склады в Москве, Екатеринбурге и Новосибирске. В ноябре 1999 г. компания создала сеть консигнационных складов по всей России, тем самым ока­зав существенную помощь дистрибьюторам.

Вопросы и задания

Какие инструменты ценовой политики используют парфюмерно-косметические компании для укрепления своих конкурентных позиций на российском рынке?

Какие методы ценообразования используют отечественные и за­рубежные парфюмерно-косметические компании?

Какие методы ценообразования на парфюмерно-косметическую продукцию являются предпочтительными для отечественных производителей? Ответ обоснуйте.