Geum.ru

Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

Вид материалаУчебно-методический комплекс
Подобный материал:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   33

В июле 1991 г. в газете Financial Times появилось сообщение:

«В этом году на рынок поступит новый грузовик марки Ford, в соз­дании которого принимало участие несколько стран. Его кабина произ­водится в Европе, шасси — в Северной Америке, а дизельный двигатель создавался в корпорации, производящей сельскохозяйственные маши­ны. Окончательная сборка будет происходить в Бразилии. Первая пар­тия этих грузовиков средней грузоподъемности нацелена на рынки Бра­зилии и Северной Америки, где они появятся в продаже осенью это­го года».

Вице-президент компании Ford заявил: «Грузовик, собираемый в Бра­зилии, воплотил в себе все самое лучшее, чего достиг Ford». По его словам, компания имеет мощности для производства 40 тыс. машин в год.

Кабина будет переоборудована на базе модели Ford, используемой в Ев­ропе. Компоненты кабины будут направляться из Великобритании в Брази­лию для сборки новых машин. Однако из-за высоких транспортных издер­жек в Европе и таможенного тарифа на поставку подобных товаров в ЕС, составляющего 14%, вряд ли собранные грузовики поступят обратно в Ев­ропу. Сейчас рассматривается возможность их поставки на другие рынки и весьма вероятно, что грузовики будут экспортироваться в Азию.

Компания Ford уже инвестировала около 100 млн долл. на строи­тельство в Бразилии завода по производству дизельных двигателей, ко­торый скоро вступит в действие и будет выпускать моторы для внутрен­него рынка этой страны. Это будет мощный шестицилиндровый двига­тель с прямым впрыском топлива и объемом цилиндра 7,8 л. Возможно, что на этом заводе будет производиться адаптированная к условиям Южной Америки модель двигателя объемом цилиндра 6,6 л. Предпола­гается выпускать 55 тыс. двигателей в год. В будущем компания намеревается начать выпуск грузовиков средней грузоподъемности и в Северной Америке. Что же касается более мощной модели грузовиков, то Ford намеревается закупить для них двигатели у других компаний.

Проект, осуществляемый Ford в Бразилии, является ответом компании на растущий спрос на грузовые автомобили. Компания может значительно снизить издержки, эффективно распределив на заводах разных стран производство отдельных частей автомобиля. Ford рассчитывает, что компоненты будут производиться в целом ряде стран, но соответствовать должны единым международным стандартам. Затем они будут направляться для окончательной сборки.

Ford начал свою программу в 1982 г., и ему понадобится еще 8 лет для ее завершения.

С 1983 г. в течение пяти лет компания потратит около 1 млрд долл. на строительство и производство, что составит 25% ее общего бюджета. Великобритания получит примерно 80% всех капитальных вложений на производство грузовиков. Это объясняется тем, что, хотя Ford имеет заводы в Австралии и Бразилии, в основном его предприятия сконцентрированы в США и Великобритании.

Начиная проект по грузовым автомобилям, компания столкнулась с рядом организационных и технических проблем, для решения которых необходимо было время. Доля Ford на западноевропейском рынке автомобилей массой более 3,5 т снизилась почти до 6%, хотя в 1980 г. она составляла 7%. Однако компании удалось преодолеть первоначаль­ные трудности, и планируемый запуск в производство нового грузовика в марте 1991 г. подтверждает, что компания собирается значительно расширить свою долю в Европе по грузовикам средней и большой гру­зоподъемности. Ford нацеливается на расширение продаж, в частности, в Великобритании, чтобы окупать свои инвестиции.

Вопросы и задания

Какую стратегию использует компания Ford в описанной ситуации?

Какие товарные стратегии компании Ford вы можете назвать?

. Какой способ расширения доли рынка применяет компания?

4.Какие составляющие комплекса маркетинга вы обнаружили в примере, описывающем деятельность компании? Ответ обоснуйте.


№ 37 РЫНОЧНЫЕ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ

Шведская компания Electrolux — крупнейший производитель това­ров в мире, лидер европейского рынка (рыночная доля 20%). Группа
Electrolux объединяет более 600 компаний в 40 странах мира, годовой оборот — 80 млрд шведских крон. В 80-е годы стратегия компании за­
ключалась в обеспечении роста за счет приобретений. За 10 лет Electrolux купила около 200 фирм, вложив более 4 млрд американских долларов. Политика приобретения особенно усилилась с целью завое­вания новых рынков сбыта в Италии, США, Испании. В широком присутствии на мировом рынке руководство компании видит возможность усиления давления на конкурентов.

Для экономии размеров требуемых инвестиций в 80-е годы Electrolux создавала «сдою империю» по всему миру, тем самым сокра­щая производственные расходы, затраты на дизайн и маркетинг.

В США компания потратила 250 млн долл. на покупку зданий и со­оружений, но новые фабрики появлялись не так быстро, как хотелось бы. Эти трудности усугублялись войной цен в конце 80-х годов, в ходе которой некоторые розничные фирмы порвали свои связи с Electrolux в пользу более дешевых предложений. Подобные проблемы поставили компанию в серьезное положение в начале 90-х годов.

Во II квартале 1992 г. прибыль сократилась более чем наполовину. Компания Electrolux решила сконцентрировать свои усилия в бизнесе на электроприборах, где она особенно сильна. Неприбыльные области было решено диверсифицировать и сократить производство.

В продажах компании основное место занимают электроприборы. Ассортимент их достаточно широк. Это бытовые электроприборы (око­ло 55% продаж): электроаппаратура, кондиционеры, утюги, оборудова­ние для ванных, кухни, средства ухода за полом; электроприборы обще­ственного пользования (кухонное оборудование, оборудование для про­мышленных прачечных, крупные морозильные камеры, оборудование для химчисток); оборудование для местного и сельского хозяйства, для садоводов; промышленное оборудование (для обработки различных ма­териалов, безопасности автомобилей).

Кроме продукции, компания предлагает услуги: обслуживание лю­бых приборов и оборудования, услуги прачечной и защитные устройст­ва.

За последние годы продажи электрооборудования сократились, прибыли от реализации бытовых электроприборов и промышленного оборудования уменьшились почти вдвое. Единственно прибыльным ос­тался сектор электрооборудования для общественного пользования, где прибыль возросла на 16% при увеличении продаж на 13% за последний год.

Каковы условия конкуренции на данном рынке?

Электротехническая промышленность характеризуется наличием крупных корпораций и их растущей концентрацией. В 80-е годы в результате слияния Philips- Whirlpool появился новый конкурент, кото­рый обошел по ряду показателей не только Electrolux , но и General Electric. Стратегия этой компании была направлена на улучшение качества и прибыльности производства, базируясь на трех главных принци­пах: следовать цели достижения эффективности производства путем улучшения качества продукции; промышленное приобретение относить баланс компании; обновить структуру компании, для чего создать новую команду менеджеров. Новая компания наряду с General Electric основным конкурентом Electrolux в США и Европе (где функционировало также и СП General Electric — Gec). В Германии присталь­ного внимания заслуживает Bosh-Siemens. Все успешнее внедряются на европейский рынок Panasonic и Toshiba, но их деятельность сдерживается необходимостью инвестиций в промышленность европейских стран. Кроме того, за последние 20 лет их единственно новым продуктом были микроволновые печи, да и освоение крупных сегментов рынка требует значительного времени.

В поисках конкурентных преимуществ компании ищут новые и более эффективные пути развития, управления и использования своего превосходства.

Philips- Whirlpool повышает качество обслуживания, гарантирует замену дефектного оборудования в течение 12 месяцев, причем гарантия действует независимо от страны приобретения товара покупателем. В Великобритании компания установила «Телефон заботы о клиентах». Снабжение запасными частями, предлагаемое в течение 10 лет, основано на единовременном платеже с премией.. Вложенные клиентом средства в обслуживание возвращаются, если мастер не появится в течение двух рабочих дней после вызова.

Компания также предлагает финансовые услуги, включая рассрочку платежа, финансирование операций и др.

В условиях сильного давления конкурентов компания Electrolux считает устоявшейся маркетинговой реальностью свое стремление стать крупным поставщиком электронного оборудования и войти в тройку основных продуцентов электроприборов. Директор по маркетингу считает, что этого можно достичь путем крупномасштабной экономиче­ской экспансии и максимального использования сильных сторон конкурентов. Традиции компании диктуют, что основной целью ее деятельности должен стать высококачественный продукт. Новый товар должен быть результатом усилий отдела маркетинга, службы НИОКР и отдела развития.

Ключ к успеху в маркетинге — в единстве сильного продукта и его марки, конкурентоспособных цен и эффективной системы логистики. Для достижения целей компании был разработан трехгодичный маркетинговый план в разбивке по рыночным сегментам. При этом план на два года был проработан детально, а на третий год составлен прогноз. Была разработана программа комплексного исследования рынка, цель которой — выявление основных групп клиентов и обеспе­чение продолжительного наблюдения за рынком розничной торговли.

Сегментация европейского рынка электроприборов осложняется множеством культурных и национальных различий. Производителям приходится подстраиваться под вкус и требования потребителей. Так, пользователи стиральных машин в Англии предпочитают машины с пе­редней загрузкой, в то время как французы — сверху машины. Скорость вращения центрифуги в Италии должна быть ниже, чем в Германии, что связано с климатическими различиями в этих странах.

Необходимо учитывать и движение «зеленых», которое оказывает довольно сильное противодействие производству холодильников, так как они выделяют в атмосферу фреон, разрушающий озоновый слой. Что же касается стиральных машин, «зеленые» протестуют против за­грязнения воды и ее повышенного расхода.

Electrolux придает сегментации первостепенное значение в марке­тинге, считая ее единственным способом для правильной оценки ситуа­ции на рынке.

Компания использует метод «global scan» («всеобъемлющий взгляд»), который позволяет им решить такие вопросы, как стоимость, мнение, отношение, ожидание, поведение клиентов, сходство и разли­чие между ними. Полученная информация и ее правильное использова­ние дают возможность сократить издержки на маркетинг и повысить его эффективность.

Основные особенности комплекса маркетинга компании Electrolux сводятся к следующим положениям.

Позиционирование товара основывается на принципе достижения технологического и качественного лидерства на рынке электротехниче­ских товаров.

Отличительные преимущества обеспечиваются как в расчете на раз­личных торговцев, так и на потребителей. И в том, и в другом случае ак­цент делается на такие параметры, которые помогут создать положи­тельный имидж фирмы, превосходящий конкурентов.

Так же, как и конкуренты, Electrolux признает важность послепро­дажного обслуживания, скорости доставки, условий платежа.

Компания в своей практике использует как международные (Electrolux, Zanussi), так и региональные марочные названия, что позво­ляет учитывать местные традиции и различия, хотя и исключается при­менение международной марки.

Организация маркетинговой деятельности построена таким обра­зом, что за каждую марку отвечает один управляющий, в компетенцию которого входит контроль за реализацией соответствующего комплекса маркетинга и соответствием товара образцам марки.

Товарная политика. Отдел маркетинга сотрудничает с отделом раз­вития и службой НИОКР для того, чтобы производимые товары в наи­большей степени соответствовали ожиданиям клиентов. К традицион­ному набору стандартных требований (хорошее качество, экономичность в использовании, соответствующие размеры) в последнее время добавился повышенный интерес к дизайну. Капризные клиенты утвер­ждают, что хороший дизайн улучшает творческий климат и повышает эффективность труда. Нередко дизайн нового товара играет ключевую роль в повышении спроса.

Ценовая политика. Как Electrolux, так и его конкуренты устанавли­вают цены на свою продукцию для разных сегментов. Для каждого сег­мента Electrolux предлагает три-четыре варианта товаров, предназна­ченных для соответствующих уровней дохода покупателей, что позволя­ет охватить сегмент полностью.

Дистрибьюционная политика. Компания считает важнейшими ком­понентами своего рыночного успеха сотрудничество и создание тесных деловых контактов с участниками каналов распределения.

В связи с этим необходима координация всей сбытовой сети от про­изводства до потребления с учетом предоставления услуг потребителю на разных уровнях распределения. Таким образом, клиент становится не только потребителем продукта, но и услуг всей этой цепочки.

Выбор канала распределения компания связывает с позициониро­ванием товара, маркетинговой инфраструктурой и тенденциями рын­ков.

На рынках, где прослеживается обычай концентрации розничной торговли, естественно, число контактов значительно сокращается. На­пример, в Англии шесть фирм розничной торговли электротоварами контролируют две трети этого рынка.

Коммуникационная политика. В стратегии продвижения товара вни­мание концентрируется вокруг отдельных фирм, а не корпораций в це­лом. Практикуются сделки с местными компаниями, поэтому соблюда­ются местные культурные обычаи. Однако многие европейские страны не любят американизмов в рекламе, поэтому реклама адаптируется с учетом рынка.

Вопросы и задания

Каковы стратегии конкурирующих фирм на рынке электропри­боров?

Каким образом компании обеспечивают свои конкурентные преимущества?

Каким, образом компания Electrolux использует преимущества торговых марок?

Какие сильные стороны деятельности конкурентов использует компания Electrolux?

Какие факторы учитывает компания Electrolux при разработке плана маркетинга и в чем особенность ее планирования?

6. Проанализируйте принципы комплекса маркетинга Electrolux и укажите его сильные и слабые стороны, учитывая позиции конкурентов.

7. Какие направления совершенствования вы могли бы порекомендовать по всем составляющим комплекса маркетинга для упрочнения рыночных позиций компании?


№ 38 РОССИЯ УМЕЕТ ДЕЛАТЬ БУМАГУ

В начале 90-х годов позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (СЛПК) едва ли можно было назвать перспективными. Три­дцать лет назад комплекс не задумывался как образцово-показатель­ный: оборудование для него закупалось далеко не последнего поколе­ния. Построенное в комяцкой тайге предприятие выпускало пиломате­риалы, второразрядную бумагу для отечественной полиграфии, дешевые обои, школьные тетради, туалетную бумагу. И со всей этой средненькой продукцией предприятие встретило рыночные реформы.

На раздумья времени не было: вышел указ о приватизации. Причем срочный — не приватизируешь быстро сам, приватизируют как полу­чится. В итоге такой приватизации в целлюлозно-бумажной промыш­ленности сложилась сложная ситуация, которая не разрешилась к 2000 г. Поиск эффективного собственника сопровождался на целлю­лозно-бумажных комбинатах громкими скандалами, многолетними су­дебными тяжбами, забастовками.

В отличие от других комбинатов СЛПК достаточно быстро решил вопросы с собственностью. Исходно сыктывкарцам рекомендовали приватизироваться по частям, т. е. разделить производство на отдель­ные хозяйственные единицы. Но ЛПК избрал другой путь, понимая, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделе­ниями, если они превратятся в самостоятельные небольшие фирмы с собственными интересами и амбициями. Правда, оставалась другая проблема: коллектив, который вдруг превратился в разнородное сооб­щество мелких собственников, способных в любой момент продать

свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть акций (около 25%) перешла в американские и европейские фонды, государственный пакет (15%) купила австрийская компания. Однако контрольный пакет уда­лось сконцентрировать в руках российских руководителей, которые по­лучили в совете директоров пять мест из девяти и поставили перед со­бой задачу, которая исходно казалась невыполнимой: превратить техно­логического аутсайдера отрасли в одно из лучших предприятий России.

В начале 90-х годов внутренний спрос на продукцию целлюлозо-бумажной промышленности резко упал, а на мировой рынок из своего ас­сортимента СЛПК мог предложить только целлюлозу. Этим он и занял­ся, как и большинство других предприятий. Благоприятным фактором для отечественных производителей явился подъем мировой конъюнкту­ры в середине 90-х годов и увеличение цен на целлюлозу к середине 1995 г. почти в два раза. Все полученные от продажи полуфабриката деньги СЛПК полностью вложил в модернизацию производства. По­скольку следом за ростом цен на целлюлозу подорожала и бумага, на предприятии решили самую новую из бумагоделательных машин, на которой выпускалась офсетная бумага среднего качества, переделать под производство газетной бумаги, которую раньше не выпускали. До­ходы от экспорта этой газетной бумаги позволили начать реконструк­цию самой старой машины (в ее первую очередь вложили 15 млн долл.). Теперь уже две машины выпускали газетную бумагу, но руководство предприятия планировало в перспективе вообще отказаться от продажи целлюлозы и полностью перерабатывать ее на своих мощностях.

Свою ассортиментную политику на внутреннем рынке СЛПК начал формировать в соответствии с состоянием спроса, стараясь закрепиться на определенных рубежах даже в тех сегментах рынка, которые полно­стью обслуживались иностранными компаниями. В частности, в сере­дине 90-х годов рост российской пищевой промышленности повлек за собой и развитие рынка упаковки. СЛПК начал производить беленый топлайнер (поверхностный слой для гофротары) и пюр-пак для молоч­ных продуктов, что позволило ему закрепиться на данном сегменте рынка. Бурный рост спроса на компьютерную и оргтехнику спровоци­ровал бум спроса на офисную бумагу высокого качества, которая не вы­пускалась отечественными производителями. СЛПК вслед за Светогорским целлюлозно-бумажным комбинатом наладил производство офис­ной бумаги формата А-4 «Снегурочка».

Для выпуска новых продуктов было необходимо не только модерни­зировать старое, но и закупать новое оборудование. Сыктывкарцы не стали замахиваться на большие проекты стоимостью в сотни миллионов долларов. Во-первых, сложно найти кредитора, а во-вторых, деньги на­до потом отдавать. Руководители компании составили стратегическую программу реконструкции, включавшую в себя семь проектов, — они закрывали самые узкие места предприятия. Правда, собственных средств на реализацию программы все равно не хватало, а иностранные собственники с инвестициями не спешили: слишком маленькие у них были пакеты акций. Однако в 1996 г. СЛПК удалось добиться того, что­бы по связанному кредиту Эксимбанка в 53 млн долл. были даны прави­тельственные гарантии.

В результате реконструкции Сыктывкарский лесопромышленный комплекс стал первым по выпуску офсетной бумаги (35—40% россий­ского производства) и белому топ-лайну (45—50%), третьим по газетной бумаге (15%). Выпуск офисной бумаги пока составляет 10% российско­го производства. Важно, что модернизация оборудования позволила сделать его универсальным: производство газетной и офисной бумаги можно варьировать, ориентируясь на текущий спрос.

Параллельно с модернизацией мощностей руководители предпри­ятия реформировали и организацию производства. Провели ревизию материальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, установили компьютерную систему, сократили число обслуживающего персонала. В настоящее время на комбинате налажена эффективная система учета и контроля. В процессе реструктуризации от основного производства были отделены социальные фонды, а непрофильные про­изводства и службы выделены в самостоятельные подразделения.

Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна важная проблема — стабильность поставок сы­рья. Дефицит сырья, от которого страдают перерабатывающие предпри­ятия в России, — следствие того, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил выступить в роли ее реаниматора. В течение двух лет он взял под свою опеку восемь леспромхозов, находившихся в тяжелом финансовом положении (у некоторых из них объемы заготовок сокра­тились почти в десять раз по сравнению с благополучным 1987 г.), орга­низовал из них дочернее предприятие «Эжвалес», сменил нерадивых ру­ководителей и приобрел для леспромхозов технику, а также выделил деньги на строительство лесовозных дорог. Последнее было особенно важно, так как вокруг старых дорог все уже было вырублено и необхо­димо было разрабатывать новые делянки.

Леспромхоз и ЛПК кровно заинтересованы друг в друге: у комплек­са должен быть постоянный источник сырья, а у маленького хозяйст­ва — гарантированный сбыт. Небольшую часть продукции леспромхозы по договоренности с ЛПК отпускают сторонним покупателям по барте­ру и экспортируют.

Леспромхозы ЛПК растянулись на 350 км от Сыктывкара вдоль ре­ки Вычегда. По ней, когда весной приходит большая вода, древесину сплавляют к городку бумажников Эжва, где расположены основные це­ха по переработке. До 1999 г. дочерние леспромхозы снабжали ЛПК лишь четвертой частью из необходимых 2,8 млн кубометров древесины. В результате инвестиций в 1999 г. комплекс получил уже 1 100 тыс. ку­бометров леса. Конечная цель руководства — полностью обеспечить по­требности предприятия в лесе собственными силами.

Стратегической задачей СЛПК являлось создание технологичного холдинга (далее — Группа), управляемого и работающего как единое целое. Для этого в течение 2000 г. было завершено формирование ос­новной организационной структуры Группы, и актуальной задачей ос­тавалась отработка механизма управления и координации деятельности предприятий Группы. Эта программа включает в себя шаги, направлен­ные на совершенствование единой системы представления отчетности, улучшение информационной прозрачности и создание интегрирован­ной системы управления. В этом направлении работы был достигнут значительный прогресс.