Geum.ru

Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

Вид материалаУчебно-методический комплекс
Подобный материал:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   33

Какая информация, по вашему мнению, необходима фигме для обеспечения конкурентоспособности ее товара на зарубежном рынке?

Какой способ получения нужной информации вы могли бы предложить?

№ 25 ВЫХОД НА ЗАРУБЕЖНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК

Производитель высококачественного высокотехнологиче ткацкого оборудования германская фирма Glor в 1988 г. имела объем продаж более 300 млн марок. В отличие от конкурентов машины Glor вместо классического челнока используют специальные стержни, которые позволяют ткать непосредственно из пряжи. Повсеместный спрос на текстильное волокно возрастает в среднем на 2,6% в год. Степень насыщенности рынка, по оценке специалистов, состав­ляет 40 футов на человека, что равно утроенной норме потребностей че­ловека на сегодняшний день.

Особенность текстильной промышленности — потребность в большом количестве рабочей силы. В 80-е годы в Европе и США издержки по рабочей силе значительно возросли, что послужило главной причиной для переброски многими компаниями своих производствефйых мощностей в развивающиеся страны Азии и Латинской Америки.

Обычно свои исследования и разработки эти компании проводили в стране происхождения.

По прогнозам, в 90-е годы важнейшими рынками будут Европа и Азия. И хотя в Азии объемы продаж превысят европейские, в Европе ожидается значительно меньшая степень ценовой конкуренции.

В условиях усиления конкурентной борьбы между производителями ткацкого оборудования как на внутреннем, так и на зарубежных рынках развитых стран корпорация Glor решила изучить рынок Латинской Америки. Менеджеры выделили наиболее важные рынки: Бразилия, Аргентина, Колумбия, Мексика, Эквадор, Чили, Венесуэла. Кабинетные исследования дали определенные представления о некоторых особенностях рынка экспорта: уровень развития промышленности стран достаточно современный, но доход на душу населения различен. Так, в Мексике он составляет около 2000 долл. в год, а в Венесуэле около 800 долл. Политических барьеров для создания филиала в странах нет, но имеются некоторые торговые барьеры, затрудняющие перевод денег туда, а дохода — в Германию. В некоторых странах (Бразилия, Аргентина) для получения разрешения на экспорт ткацких машин необходимо доказать, что качество тканей, производимых на машинах, коренным образом отличается от имеющихся на рынке. Обычаи латиноамериканских стран, связанных с деловым общением, отдают приоритеты личным контактам между продавцом и покупателем.

Исследования показали, что емкость рынка — 500—600 машин в год при средней цене около 80 000 марок. Специалисты корпорации предполагают, что ее доля на этом рынке может составлять 25—30%, а объем продаж —12—15 млн марок в год. Объем продаж основных конкурентов на рынках латиноамериканских стран (крупные фирмы Японии, Бельгии, Италии, Швейцарии, Франции) составляет 138 млн марок в год.Товарная структура их продаж включает наряду с машинами системы управления и другое техническое оборудование.

Сбытовая сеть ткацкого оборудования достаточно развита.

Вопросы и задания

Проанализируйте всю имеющуюся информацию о внешней среде и внутренних возможностях корпорации Glor и разработайте обоснование для целесообразности ее выхода на рынки латиноамериканских стран.

Какая стратегия выхода на рынки стран Латинской Америки может быть использована корпорацией Glor? Какую стратегию выбора оптимального рынка вы бы порекомендовали компании?

№ 26 ДИСНЕЙЛЕНД В ЕВРОПЕ

После смерти Уолта Диснея «Уолт Дисней Компани», казалось, теряла свой творческий размах. Как и другие студии, начавшие работать на видео- и телерынках, «Дисней» была довольна своей кинотекой,но ее новые фильмы (всего три-четыре в год) в большинстве случаев оста­вались лежать на полке. После почти 30-летней работы на телевидении компания сняла свои программы, и к середине 80-х гг. ее доходы на 75% зависели от тематических парков и недвижимости (главным образом отелей). Однако руководство в настоящее время пытается возродить и создать заново былую славу магии Диснея. Будучи убеждены в том, что имя компании, ее культурные традиции и наследие — основное дос­тижение, руководители «Дисней» считают, что компания должна одно­временно развивать свои традиционные направления и разрабатывать новые. Продолжая работать на сегменте рынка, ориентированном на семейный просмотр фильмов, «Дисней» через свое отделение «Тачстоун Пикчерз» начала производство фильмов для взрослых.

Новым видом деятельности стал экспорт тематических парков. То­кио-Диснейленд ежегодно посещают миллионы людей, поэтому ожида­лось, что Евродиснейленд, который открылся в 1992 г. под Парижем, принесет доход 2 млрд долл. Одновременно бизнес на рынке парков и недвижимости расширялся и в США: компания строила новые отели для привлечения новых посетителей.

Вместе с этим обновилась и деятельность по традиционным направ­лениям: возобновился показ «Дисней по воскресеньям», классические фильмы («Белоснежка и семь гномов» и др.) были записаны на видео­кассеты с обновлением записей через пять лет, а не семь, как раньше.

Программы «Диснея» набрали наибольшее число подписчиков по кабельному телевидению; с государственной организацией Китая был подписан контракт о ежегодном показе по телевидению мультфильмов о Микки Маусе и Дональде Даке.

Кстати, эти герои не так давно посетили некоторые американские больницы и прошли парадом по 120 городам США. Белоснежка и семь гномов появились на фондовой бирже Нью-Йорка для привлечения внимания к своему пятидесятилетнему юбилею.

Компания открыла магазины в торговых центрах США, предлагаю­щие как лицензионные, так и эксклюзивные товары.

Таким образом, повторно внедрившись на рынок, компания пред­полагала, что ее репутация и успех автоматически перенесутся в Евро­пу, и Евродиснейленд был торжественно открыт летом 1992 г. при уча­стии звезд кино и поп-музыки. Парк расположен недалеко от Парижа, хотя французские «снобы культуры» выступали против американизмов, а фермеры высказывали недовольство тем, что под парк были заняты плодородные земли, и блокировали ведущие к нему дороги. В июле чис­ло посетителей в день было на 10 тыс. человек меньше запланированно­го, а в августе компания была вынуждена закрыть один из шести своих отелей и уволить 5 тыс. человек персонала. Туроператоры приостанови­ли свою работу на длительное время.

И хотя компания утверждала, что дела Евродиснейленда идут ус­пешно, было очевидно, что возникли серьезные проблемы. Еще в апре­ле 1992 г. на Евродиснейленд обрушилась волна негативных публикаций в прессе. По мнению французских политических деятелей, герои Диснея могут завоевать сердца многих французов, и они решат утвер­дить английский язык в качестве второго официального языка темати­ческого парка.

Климат в Европе не такой благоприятный, как в США, где располо­жены парки «Диснея», и доход компания получала только в летние ме­сяцы. В 1992 г. было холодное лето. В экономике Франции наблюдался спад, был сокращен рабочий день в промышленности, снизились дохо­ды, а значит", и расходы людей на проведение выходных дней. Ближе к концу первого летнего сезона становилось все очевиднее, что Евро-диснейленд под Парижем не сможет существовать лишь за счет доходов от летнего сезона.

Компания «Дисней» осознала, что ей необходимо действовать. Что­бы поднять уровень посещаемости в «мертвый сезон», компания снизи­ла цены на проживание в гостиницах в зимний период; предоставила дополнительные скидки на билеты с апреля по октябрь, начала крупно­масштабную рекламную кампанию: сотрудничество с крупнейшей ту­ристической организацией «Американ Экспресс», объявления в регио­нальных и национальных газетах, реклама в прессе, радио, на телевиде­нии. В конце концов «Дисней» оказалась перед дилеммой. Евродиснейленд был еще далек от завершения: предполагалось созда- I ние дополнительных аттракционов и сооружений. К началу 1992 р. в парк были вложены огромные инвестиции, а прибыли не поступали: многие, посетившие парк, уходили разочарованными, но были и такие, кто посещал парк несколько раз за сезон.

Компания вынуждена была опираться на свою марку и возможно­сти маркетинга. «Дисней» сумел убедить некоторых партнеров и клиентов, что Евродиснейленд будет развиваться, утверждая славу «Диснея» в Европе, его популярность будет расти. Однако многие сотрудники компании и туроператоры расценили результаты первого сезона как удар по репутации и состоянию корпорации.

Вопросы и задания

На какие средства маркетинга опиралась компания «Дисней»? Насколько они приемлемы для ее французского филиала?

Какие факторы маркетинговой среды не были учтены компанией при выходе на европейский рынок? Как могла компания исследовать эти факторы?

Соответствовала ли всемирно известная марка для внедрения в Европу и не лучше ли было изменить имидж компании при создании Евродиснейленда?

Какие элементы «промоушн-микс» были использованы для продвижения в Европу и не следовалобыихизменить,учитываянеудачи,описанные в ситуации?Какую концепцию продвижения могли бы предложить вы?


№ 27 ПРОДВИЖЕНИЕ НОВИНКИ НА ЗАРУБЕЖНЫЙ РЫНОК

Фирма Coloured Light, известная в Великобритании как изготови­тель трубок и ламп флюоресцентного освещения, в конце 80-х годов приняла решение о проникновении и закреплении на зарубежном рын­ке. Предварительное решение было направлено на Западную Европу.

Конкурентные преимущества фирмы на внутреннем рынке обу­словлены ее приоритетом и определенными достижениями в области конструирования и производства трубок с широкой гаммой световых эффектов, которые предназначены как для применения в быту, так и в промышленности. Основной товар фирмы — стеклянная трубка, длина которой может быть любой, а диаметр — от 2 до 5 см. Трубка покрыва­ется внутри различными химическими составами, а затем наполняется каким-либо инертным газом или смесью нескольких газов (неон, крип­тон, аргон и др.). При прохождении электрического разряда через труб­ку газ флюорисцирует, производя яркий свет.

Специалисты фирмы разработали несколько комбинаций химиче­ского покрытия трубок, благодаря чему можно получить не только большое разнообразие окрашенного света, но и разные оттенки белого света. Это позволит фирме полнее удовлетворять запросы заказчиков, особенно использующих трубки для наружной рекламы. Этих заказчи­ков также привлекает то, что по их желанию фирма может придать на­ружному стеклу трубки любую форму, составить требуемую компози­цию форм и цветов. Кроме того, особые электрические схемы дают воз­можность создать эффект движения. Подобная технология известна в мире, но достижения фирмы в дизайне превосходят многих конкурен­тов. Недавно фирма предложила новый товар, результат собственных технологических разработок, — миниатюрные конструкции. Несмотря на их высокую себестоимость, Coloured Light, полагаясь на свои проч­ные рыночные позиции, надеется на возможность реализации новинки по довольно высокой цене.

Зарубежные западноевропейские заказчики, ценившие особо тон­кие световые эффекты, покупали около 10% объема производства фир­мы. Расширению продаж на этих рынках препятствовало наличие боль­шого числа национальных производителей аналогичной продукции. Однако вице-президент по маркетингу фирмы считает, что благодаря новинке, которую пока еще никто не предлагает, фирма может занять лидирующее положение на любом рынке минимум на год. Руководство фирмы одобрило идею вице-президента по маркетингу и определило в качестве цели на ближайший период проникновение на зарубежный рынок, выбор целевого рынка и закрепление позиций на выбранном рынке.

Вопросы и задания

1. Какие факторы способствовали принятию фирмой решения о выходе на зарубежный рынок? Дайте критическую оценку.

2. Какие цели преследовала фирма в международном маркетинге?

3. имеются ли по вашему мнению, препятствия для выхода фирмы на внешний рынок?

4. какую стратегию международного маркетинга намерена использовать фирма?

№28 ПТИЧИЙ КОРМ НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ

Венгерское предприятие «Кокоил» занималось производством, очи­сткой и упаковкой масла из зерен подсолнечника. Затем продукция прибыльно реализовывалась за рубежом. Из закупаемого подсолнечни­ка около 10% составляли низкомаслянистые зерна, обработка которых была неэкономичной.

Предприятие получило информацию, что в нескольких северных странах успешно реализуют птичий корм, состоящий из разнообразных зерен, среди которых основную часть составляют низкомаслянистые зерна подсолнечника. Таким образом был найден один из вариантов ре­шения проблемы реализации не годных для основной деятельности зе­рен.

Поскольку «Кокоил» не владел информацией о новом рынке, он по­ручил провести его исследование маркетинговой фирме. Результат показал, что в нескольких странах существует спрос на такой птичий корм. Но на рынке этих стран действуют три известные фирмы, выпус­кающие корма для животных. Все же потенциальная возможность вне­дриться на данный рынок имелась, поскольку он еще не был насыщен. Руководство предприятия рассчитало, что подобное использование «не­ликвидов» могло бы давать хорошие дивиденды, ведь кроме, как на упа­ковку, не требовалось никаких дополнительных ассигнований в производство.

Предприятие осознавало, что на такой рынок можно внедриться,только располагая хорошим реноме и маркой. Поэтому отдел рекламы и пропаганды совместно с рекламным агентством попытались создать «Кокоилу» соответствующую репутацию. В результате трудоемкой и дорогостоящей работы к концу третьего года появились заинтересовавшиеся продукцией предприятия из числа покупателей конкурентов. Из-за высоких расходов на рекламу и паблик рилейшнз на начальном этапе реализация птичьего корма была малодоходной. Но в конце концов эксперимент по внедрению на рынок принес свои результаты — образовался круг постоянных покупателей продукции «Кокоил», и объ­ем реализации стал постепенно расти.

Вопросы и задания

Какие проблемы стояли перед предприятием «Кокоил»?

Какова цель выхода предприятия на зарубежные рынки?

Охарактеризуйте товарную стратегию предприятия.

Какой путь внедрения на новый рынок со своим товаром избрал «Кокоил» и почему?

Какую ценовую стратегию целесообразно было бы использовать |в данном случае?

№ 29 РЕКЛАМНАЯ КАМПАНИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРАГЕНТСТВА

Международное туристическое агентство Kilroy Travel Agency работает на рынках Дании, Финляндии, Норвегии, Нидерландов, Швецш Германии и Испании. Агентство имеет 33 офиса, головной офис расположен в Дании. Все работники компании — молодые люди, средний возраст которых составляет 23 года. Девиз фирмы: «Максимум независимости при минимуме затрат». Миссию компании можно выразить одним лозунгом: «Мы помогаем осуществить ваши мечты». Агентство позиционирует себя как заботящееся о своих клиентах; приветствующе все виды путешествий; открытое для новых идей; избегающее излишних формальностей; обладающее сплоченной и энергичной командой сотрудников, получающих удовольствие от своей работы и преданных своему делу. Целевая аудитория агентства — молодые независимые путешественники не старше 26 лет, а также студенты моложе 33 лет. Компания предлагает следующие виды туристических услуг: Kilroy Flexible (возможность поменять маршрут уже во время путешествия), Kilroy Basic (билет в оба конца), Kilroy Weekend (билет и размещение в гостинице на уикэнд или на праздники), Kilroy Last Minute (для импульсивных людей, способных собраться в путь в последнюю минуту), Kilroy Frequent (для тех, кто совершает многократные путешествия по одном и тому же маршруту — например, в случае учебы или работы за рубежоьм либо с целью навестить родственников за границей), Kilroy Explorer (для тех, кто любит приключения), Kilroy Arround The World (кругосветное путешествие по маршруту, выбранному самим путешественником) и заказ авиабилетов оп-line.

Kilroy начало свое сотрудничество с рекламным агентство Saatchi & Saatchi в 1997 г. В то время рынок туристических услуг отличала жесткая конкуренция. В самой Дании, например, все свелось к ценовой конкуренции и снижению доходов. В Германии общий спад экономики снизил спрос на рынке на туристские услуги.

Разрабатывая рекламную кампанию, агентство основывалось на том, что вся реклама клиента должна содержать определенное сумасбродство, чтобы представить Kilroy как альтернативу обыкновенным турагентствам. Кампания также должна была быть высококреативной и нетрадиционной, а также понятной во всех странах, где будет проходить. Для всех рынков была разработана единая рекламная кампания.

Цели кампании были определены следующим образом: 1) увеличю осведомленность о бренде Kilroy Travel; 2) создать более качественны й имидж бренда, а также скорректировать имеющиеся ценности бренда 3) увеличить объем продаж.

Агентство использовало различные инструменты воздействия на аудиторию, опираясь на конкурентные преимущества Kilroy. В частнс в покупке билетов через Kilroy было много преимуществ: низкие цены, гибкость, свобода. Но этими преимуществами могли воспользов только клиенты не старше 26 лет или студенты моложе 33 лет. В новой рекламной кампании был сделан акцент на этот очевидный факт с помощью слогана «Давай, пока не поздно» («Go before it"s late») с более мелкой надписью-сноской под слоганом: «Билет от Kilroy. Для молодых людей моложе 26 лет и студентов моложе 33».

С учетом данного факта Saatchi & Saatchi разработало ролик, шесть видов печатной рекламы, флаерсы, бесплатные открытки, имиджевый буклет и специальные брошюры, посвященные маршрутам.

Основной темой кампании стал ролик «Эволюция». Малыш падает на линию времени в месте отметки «О», в возрасте 1 года он начинает ползти вдоль этой линии времени, в 5 он твердо по ней ступает, в 15 начинает носить серьгу в ухе, в 21 он вышагивает стойко и прямо, в 27 уже несколько вянет, в 30 лет он полностью обветшал, а в 33 года человек уже безжизненно лежит все на той же линии жизни.

Эта же тема использовалась в печатной рекламе, например:

изображение антикварного подсвечника, которое сопровождалось текстом: «В 33 года ты будешь тратить деньги только на подобные безделушки»;

надгробный памятник с надписью: «Путешествуй по Земле, пока не оказался под землей»;

скучная и непривлекательная семейка, вяло развалившаяся перед телевизором, — пример типичной жизни в 33 года: «Это не мир стал меньше, это ты обрюзг»;

картинка праздничного торта со свечками и надписью: «В 33 все твои радости сведутся только к этому».

И все эти изображения вели к единственному слогану: «Давай, пока не поздно».

Это открыло новые горизонты как для Kilroy , так и для всей индустрии туризма. Так что решено было кампанию построить на более изощренной основе, чтобы она четко апеллировала к силе воображения и подчеркивала индивидуальный подход агентства к клиентам.

Реклама была поддержана и фирменным стилем офисов Kilroy Тгаwеl. В одном из таких офисов можно увидеть нарисованные на полу в холле «следы слона»; скамейки, как на вокзале; стеллаж из ящиков для бутылок (выпил колы или пива, листая буклеты, — положи бутылку в ящик); плакаты и листовки с изображением старенького грустного человечка и надписью: «В 20 лет ты видишь возможности, в 33 — ограничения. Давай, пока не поздно».

Рекламный бюджет Kilroy не был значительным. Но пристальное внимание именно к четкому сегменту аудитории породило впечатляющие результаты. Вдобавок реклама в интересующих агентство изданиях (молодежные журналы) относительно дешева. А рекламы на телевидении вообще пришлось избегать, так как молодая аудитория предпочиТает ей рекламу в кинотеатрах как более умную и более развлекательную одновременно.

Таким образом, стратегией агентства было очень четкое достижении целевой аудитории. Сделать это надо было через кинотеатры, печатную рекламу в молодежных и студенческих журналах, общенациональных газетах, бесплатные открытки (распространяются через кафе и бары), общие буклеты турагентства (через общежития и студгородки), брошюры о конкретных маршрутах (распространяются в офисах Kilroy, заказываются по телефону, факсу, в Интернете).

Кроме того, был проведен ряд спецмероприятий. Например, в Даниии открытие нового офиса сопровождала акция «в спальных мешках на автопарковке», в Голландии по студгородкам прошел парад пожилых дам с плакатами на груди: «Давай, пока не поздно, вот я опоздала!"

Вопросы и задания

Сформулируйте цели рекламной кампании.

Охарактеризуйте целевой сегмент компании Kilroy.

Охарактеризуйте медиастратегию, использованную при разработке рекламной кампании.

Изменится ли восприятие продукта компании целевой аудиторией после проведения рекламной акции? Почему?

№ 30 УСЛУГИ ХИМЧИСТКИ И МАРКЕТИНГ

Для рынка услуг химчистки Великобритании в 80—90-е годы было характерно состояние стагнации. Расходы химчисток, расположенных на центральных улицах, значительно превосходили доходы вследствие постоянного роста арендной платы, налогов и стоимости коммуналь­ных услуг. В результате экономического спада люди стремились сокра­тить затраты на все, что они не относили к предметам первой необходи­мости, в том числе и химчистку. К тому же в моду стала входить одежда из тканей, не нуждающихся в химчистке. Кроме того, химчистки столкнулись с конкуренции «чисток самообслуживания», услуги которых были значительно дешевле.

Среди компаний, предлагающих этот вид услуг, около 40% оборота приходилось на две фирмы: Johnson и Sketchley, которые имели более тысячи филиалов, остальные 60% — на долю небольших местных сетей (чйсло их химчисток не превышало 40) и химчисток в частных домах, работой которых заведовал сам владелец дома.

Характерной, чертой рынка этих услуг было постоянное сокращение занятых вследствие высокого уровня автоматизации и перехода рабочих на более мелкие предприятия. В конце 80-х годов годовой оборот всего сектора химчисток не превышал 220 млн ф. ст. С 1960 по 1989 г. число компаний химчистки в Великобритании сократилось в полтора раза, число химчисток — более чем в два раза.