Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

Вид материалаУчебно-методический комплекс
Подобный материал:
1   ...   25   26   27   28   29   30   31   32   33

Расходы на одного среднестатистического гражданина Великобрита­нии были самые низкие по сравнению с США (в семь раз меньше), Гер­манией и Францией (в четыре раза меньше). Несмотря на все эти пробле­мы, компания Sketchley смогла добиться известности своей марки и хо­рошей репутации своей фирмы. Девиз стратегии Sketchley на местах — "все для любого пользователя» — проводился в жизнь всеми филиалами Независимо от их месторасположения и особенности клиентуры. Конкурирующие фирмы работали иначе: определив для себя конкретную группу клиентов, они развивали сбыт за счет стремления удовлетворить все их специфические потребности.

Sketchley— по величине вторая компания Великобритания после Johnson на этом рынке услуг. Тем не менее опросы потребителей показывают, что именно Sketchley, по их мнению, — крупнейшая фирма химчистки. Группа Johnson предлагает свои услуги под различными марками в каждом регионе. Например, Johnson — в Ланкашире, Harris — центральных графствах и т. д. Однако Sketchley имеет единое марочное название, несмотря на то, что химчистки этой компании расположены в Лондоне, на юго-востоке и юго-западе страны. К концу 80-х гг. под влиянием общих для рынка химчисток проблем уровень роста объемов предоставляемых услуг Sketchley заметно снизился. До этого деятельность компании охватывала четыре сферы:

потребительские услуги (химчистки, прачечные, доставка);

услуги в сфере бизнеса (прокат рабочей одежды и химчистка по контракту);

офисное оборудование (предоставление офисной мебели, компьютерные услуги и сервис);

различные торговые аппараты.

В 1989—1990 гг. компания была вынуждена отказаться от химчистки по контракту, предоставления услуг сфере офисного оборудования и искать покупателей на убыточную сеть торговых аппаратов.

К 1992 г. в составе компании остались только прачечные и химчист­ки. Компания считала, что операции химчисток должны поддерживать­ся в постоянных объемах при усиленном развитии других сфер деятель­ности. Это давало возможность снизить зависимость группы от деятель­ности химчисток. Вскоре стало очевидным, что основой деятельности компании стали ее базовые отрасли — сеть прачечных и прокат рабочей спецодежды.

Группа Sketchley сообщила, что ее новая стратегия — поиск и укреп­ление дополнительных рыночных возможностей, которые могли бы быть добавлены к уже существующим предложениям. По мнению лон­донских экспертов, доходы компании к этому времени были весьма вы­сокими.

После неудачной попытки закрепиться на рынках химчистки в США и Канаде Sketchley решила совершенствовать эту часть своего бизнеса на внутреннем рынке. Большинство химчисток компании было модернизировано, открыто несколько отделений, планировалось от­крытие в рамках сети бакалейных магазинов известной фирмы Sketchley.

Руководство фирмы поставило перед маркетинговым отделом зада­чу определить пути расширения ассортимента услуг химчисток и на­правления совершенствования их работы. Руководитель отдела марке­тинга поручил своим специалистам разработать программу маркетинго­вых исследований, чтобы на основании их результатов определить стратегию фирмы, направленную на привлечение большого числа ры­ночных сегментов и расширение объема операций. Исследование пока­зало, что очень немногие любят заниматься уборкой и стиркой, еще меньше людей признают необходимость химической чистки.

Домохозяйки не считают, что чистка одежды в домашних условиях может быть произведена должным образом. Бизнесмены признались, что носят костюмы только потому, что этого требует приличие, и с не­охотой платят за их чистку. Химическая чистка рассматривается как не­обходимая, но с неохотой используемая услуга. Считалось, что после химической чистки белье не выглядит, как новое. Но срок его службы несколько продлевается. Химчистка сравнивалась с необходимостью ремонта обуви или посещения дантиста.

Основными причинами обращения в химчистку были: невозмож­ность избавиться от пятен или запаха в домашних условиях, опасение испортить одежду стиркой; желание хорошо выглядеть и чувствовать ебя комфортно; особый случай (свадьба, юбилей и др.).

Основные сдерживающие факторы — расходы, низкое качество услуг, возможная порча одежды, текущие проблемы. Следовало также учесть, что увеличилось число женщин, предпочитающих покупать одеж|ду, которая не нуждается в химчистке и легко поддается стирке.

При выборе химчистки люди учитывают часы работы, местонахождение, репутацию компании, высокое качество услуг и приемлемую це-ну, обходительность персонала. Часто это приводило к выбору местной независимой химчистки, а не крупной безликой компании, особенно если потребителя устраивало ее месторасположение, обходительность персонала и отношение его к работе.

Вопросы и задания

Разработайте основные задачи для программы маркетинговых исследований компании. Предложите метод (методы) сбора информации. Сформулируйте вопросы для проведения опроса и предложите форму опроса.

Предложите рыночную стратегию и новые виды услуг для потребителей с учетом результатов опроса.

3. Какие способы продвижения на рынок новых видов услуг вы могли бы предложить компании?

4. Назовите преимущества и недостатки компании Sketchley на рынке услуг химчистки по сравнению с конкурентами.

№ 31 СПОРТ БЕЗ ГРАНИЦ

«Манчестер Юнайтед» (Manchester United Pic) — ведущая футболь­ная корпорация; занимающая лидирующее положение по оказанию разнообразных услуг, удовлетворяющих различные потребности своих клиентов, добившаяся хороших, а главное, стабильных финансовых ре­зультатов.

Компания получила в 2002/2003 г. доход в размере 251,4 млн евро, опережая ближайшего конкурента. — футбольный клуб «Ювентус» — на 33 млн евро.

«Манчестер Юнайтед» в сезоне 2002/2003 г. стал чемпионом Пре­мьер-лиги восьмой раз в течение 11 лет, но даже этот спортивный ре­зультат не сопоставим с неизменным господством среди богатейших футбольных клубов на протяжении восьми лет.

Акционерное общество «Манчестер Юнайтед» — член Лондонской фондовой биржи с 1991 г. — представляет собой холдинг, в состав кото­рого входят следующие фирмы:

футбольный клуб «Манчестер Юнайтед» (Manchester United Football Club Limited), функционирующий в организационно-правовой форме закрытого акционерного общества с ограниченной ответствен­ностью;

агентство по обслуживанию зрителей (Manchester United Catering);

агентство по организации взаимодействия (Manchester United Interactive);

телевизионный канал (MUTV), представляющий собой совместное предприятие, созданное в 1998 г., равноправными акционерами которого (по 33,3% акций) являются компания «Манчестер Юнайтед»,фирма «Cranada» и Британское спутниковое телевидение (British Sky Broadcasting);

финансово-консультационная фирма (MU Finance). Стремление клуба «Манчестер Юнайтед» быть самым лучшим футбольным клубом в мире может быть реализовано только при условии успешного развития бизнеса. Чтобы достичь этого, деятельность компа­нии «Манчестер Юнайтед» осуществляется как в области футбола, так и в области бизнеса. Футбольный клуб, получивший у своих болелыциков название «Красные дьяволы», функционирует как целостное, объе­динение.

В мире бизнеса «Манчестер Юнайтед» занимает специфическое положение. История и традиции, современные успехи команды и благо­склонное отношение к ней миллионов болельщиков создали ддя клуба возможность иметь одну из самых известных в мире товарных марок, которая чрезвычайно популярна практически во всем мире.

Поэтому в самом общем виде стратегическая цель холдинга состоит в том, чтобы конвертировать популярность и достижения в области футбола в долгосрочные ценности для его акционеров, строя бизнес на основе товарной марки клуба «Манчестер Юнайтед».

По словам исполнительного директора компании, бизнес «Манче­стер Юнайтед» построен на триединой основе — футболе, болельщиках и средствах массовой информации. Футбол — основная деятельность клуба, болельщики — его самый крупный актив, средства массовой информации — самые эффективные пути обеспечения их взаимодействия (футбола и болельщиков).

С учетом наличия в различных странах мира более 50 млн болель­щиков «Манчестер Юнайтед» деловая стратегия клуба состоит в том, чтобы увеличить существующие доходы и найти их новые источники, имея в виду существенный коммерческий потенциал, заложенный в болельщиках.

Прогрессивное развитие клуба должно основываться на увеличении как численности болельщиков, так и численности клиентов в Англии и за границей. Компания должна предложить им возможность поддер­живать связь с «Манчестер Юнайтед» через средства массовой инфор­мации и официальный интернет-сайт, пользоваться широким диапазо­ном финансовых услуг или покупать товары клуба через постоянно развивающуюся сеть магазинов розничной торговли.

Чтобы преуспеть в реализации этой стратегии, необходима поддержка от коммерческих спонсоров и партнеров. В связи с этим компания в своих коммерческих начинаниях объединяется с лидерами рынка товаров и услуг, чтобы наиболее эффективно использовать потенциал марки «Манчестер Юнайтед».

Совет директоров убежден, что мастерство футбольной команды вместе с привлекательностью марки клуба, сила партнеров и численность болельщиков обеспечат превосходство «Манчестер Юнайтед» над его конкурентами и позволят развивать основной бизнес. Деловая стра­тегия клуба должна обеспечить достижение роста прибыли от проведе­ния домашних матчей, продажи телевизионных прав и от коммерческой деятельности.

Реализация стратегии компании «Манчестер Юнайтед» предусмат­ривает обеспечение стабильной игры команды и всесторонней под­держки ее успехов; защиту прав клуба во взаимодействии со средствами массовой информации; активизацию деятельности стадиона; развитие отношений с болельщиками во всех странах мира; продвижение товар­ной марки; трансферты игроков для обеспечения динамичного разви­тия команды; создание и развитие собственных средств массовой ин­формации; партнерские отношения с основными спонсорами; подго­товку молодых талантливых спортсменов в собственной футбольной академии.

Компания убеждена в том, что базирующееся на деловой стратегии рациональное сочетание деятельности в области футбола и области биз­неса гарантирует акционерам и болельщикам, что «Манчестер Юнай­тед» и впредь останется одним из самых влиятельных и успешных клу­бов в индустрии футбола.

Компания «Манчестер Юнайтед» имеет 495 постоянных сотрудни­ков, численность которых увеличивается до 1374 в дни проведения со­ревнований.

Компания «Манчестер Юнайтед» реализует в своей кадровой работе политику равных возможностей, цель которой состоит в гарантии того, чтобы претендент на ту или иную должность не получал никаких пре­имуществ, связанных с его происхождением, полом и состоянием здо­ровья. Инвалидам предоставляется возможность претендовать на заня­тие любых типов вакансий. Если служащий компании получает инва­лидность, предпринимаются разумные практические шаги, чтобы сохранить за ним занимаемое место. Одновременно с этим служащему, получившему инвалидность, оказывается помощь, необходимая для восстановления его здоровья, или осуществляются меры по его пере­подготовке. Инвалиды имеют равные возможности для обучения, карь­еры и продвижения по службе, кроме тех случаев, когда использование таких возможностей ограничено степенью и характером их инвалидно­сти. Компания «Манчестер Юнайтед» является членом Форума пред­принимателей, нанимающих инвалидов.

Компания «Манчестер Юнайтед» поощряет приобретение акций своими наемными служащими.

Особое внимание различным аспектам управления персоналом при­дается в работе с менеджерами различного уровня.

В настоящее время в состав совета входят семь директоров — три исполнительных (штатных) и четыре независимых (нештатных). Такое соотношение штатных и нештатных членов совета директоров рассмат­ривается как гарантия независимости органа управления компанией от влияния штатных менеджеров высшего звена, независимости суждений при принятии деловых решений, устав компании предусматривает ежегодную ротацию одной трети директоров. Все штатные директора в случае желания расторгнуть контракт с компанией должны оповестить об эом за 12 месяцев.

Для всех директоров установлена процедура получения консультаций у независимых экспертов за счет компании. В случае необходимости они повышают свою квалификацию по отдельным вопросам и на­селениям работы. Для обеспечения эффективной работы совета директоров все директора имеют -доступ ко всей необходимой информации. Пакет необходимых для принятия управленческих решений документов предоставляется каждому директору за неделю до заседания совета.

Совет директоров делегирует полномочия по принятию определенных управленческих решений и контролю деятельности компании трем созданным в ней комитетам:

1) комитету по контролю, решающему некоторые вопросы корпоративного управления, финансового и внутреннего контроля;

2) комитету по назначениям, разрабатывающему предложения по назначению определенных кандидатур на посты менеджеров различного уровня;

3) комитету по вознаграждениям.

Последний из названных комитетов формирует политику вознагражения менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев и его объемы. Важно подчеркнуть, что в состав этого комитета входят только независимые (нештатные) члены совета директоров. При определении конкретного размера и форм материального стимулирования каждого из менеджеров компании члены комитета по вознаграждениям используют рекомендации внешних консультантов, включая информацию относительно методов и размеров вознаграждения в сопоставимых компаниях отраслей индустрии досуга и средств массовой информации, а также консультации исполнительного директора.

Политика материального стимулирования ориентирована на использование конкурентоспособного на рынке занятости пакета возможностей, учитывающего характер индивидуальной работы, ее важность деятельности других подразделений компании и т. д. Политика материального стимулирования делает акцент на необходимость обеспечения такого вознаграждения менеджеров различного уровня, которое должным образом отражало бы их функциональные обязанности с тем, чтобы привлечь, сохранить и мотивировать специалистов самого высокого уровня. Одним из важных элементов, включенных в политику материального стимулирования, является повышение заинтересованности менеджеров в систематическом повышении эффективности деятельности компании за счет приобретения ими акций.

Для компании «Манчестер Юнайтед» отношения с ее акционерами имеют приоритетное значение. С акционерами — отдельными гражданами и фирмами — с помощью различных форм и средств ведется непо­средственный диалог до, во время и после проведения общих собраний, на которых представляются результаты деятельности компании.

Численность болельщиков футбольного клуба «Манчестер Юнай­тед» уникальна для мира спорта. В результате исследования, проведен­ного по поручению компании, установлено, что в мире насчитывается приблизительно 53 млн болельщиков футбольного клуба «Манчестер Юнайтед», которые либо уже являются клиентами компании, либо мо­гут стать ими потенциально.

Не менее уникален и географический рынок болельщиков: в Вели­кобритании и Ирландии их насчитывается 11,1 млн, в Скандинавии — 3,4 млн, в других странах Западной Европы — 9,6 млн, в Северной Аме­рике — 4,2 млн, в Австралии и Новой Зеландии — 4,0 млн, в Африке — 3,8 млн. Но крупнейшим рынком является азиатский, на котором на­считывается почти 16,6 млн болельщиков клуба.

В связи с этим клубом «Манчестер Юнайтед» создано 215 офици­альных отделений в различных странах мира, объединяющих его бо­лельщиков. В настоящее время компания в основном работает с не­большим числом болельщиков, главным образом проживающих в Вели­кобритании. Поэтому одна из стратегических целей состоит в том, чтобы расширить воздействие на большую часть имеющихся у футболь­ного клуба «Манчестер Юнайтед» болельщиков, в первую очередь про­живающих в других регионах мира, превратить их в постоянных клиен­тов, предложив соответствующие их потребностям товары и услуги.

Одним из центральных в политике работы компании с болельщика­ми и клиентами является предоставление информации о деятельности «Манчестер Юнайтед» с использованием средств массовой информа­ции. С точки зрения бизнеса главным из этих средств является телеви­дение, поскольку продажа прав на телевизионные трансляции игр клуба представляет существенный источник дохода.

Товарооборот «Манчестер Юнайтед» достиг в период 2003/2004 г. 169 млн ф. ст. (173 млн ф. ст. в 2002/2003 г.), подкрепленный высоким спросом на домашние игры «Красных дьяволов», где все 25 игр прошли при полностью заполненном стадионе.

Руководство компании уверено, что «Манчестер Юнайтед» остается командой, которая будет занимать ведущие позиции не только в настоя­щее время, но и в будущем.

Вопросы и задания

Определите маркетинговые цели компании «Манчестер Юнай­тед». Каковы основные принципы ее деятельности?

Сформулируйте основные направления коммерческой деятель­ности компании.

Чем объясняется популярность товарной марки «Манчестер Юнайтед»?

Оцените целевой сегмент потребителей «Манчестер Юнайтед».

Каковы основные направления рыночной политики футбольного клуба?

6. Каковы основные положения кадровой политики «Манчестер Юнайтед»?

№ 32 КАК МЫ ХОТИМ ОТДЫХАТЬ

В маркетинговой деятельности любого туристского предприятия особое место занимает реклама. Рекламу можно рассматривать как фор­му коммуникации, которая призвана перевести качество товаров и ус­луг, а также идеи на язык нужд и запросов потребителей.

Ниже приведены примеры рекламных обращений некоторых ком­паний, работающих в сфере туризма.

1. Реклама турфирмы «Тикор-плюс»: «Путешествия на любой вкус».

2. Туристская фирма «Санни Трэвел» при подведении итогов рек­ламного тура в Италию на страницах газеты «Туризм и отдых» использовала отзывы участников поездки, в том числе следующий: «Если я почувствовал Италию, то это случилось именно в этой поездке, думаю, что благодаря организации, которую на таком уровне могли осуществить только такие фирмы, как у нас "Санни Трэвел", а в Италии — "Пергамон Трэвел" и "Атена"».

3. Рекламное обращение, приглашающее посетить курорт Анапа:«Курорт Анапа расположен на стыке Большого Кавказа и Таманского полуострова. Этим объясняется удивительное разнообразие ландшафта на территории курорта: от типичных кавказских предгорий, покрытых смешанным лесом, до равнинного плато, на котором лежит древняя Анапа, и низменных равнин Тамани, перемежающихся с морскими лиманами. Все это разнообразие объединяет Черное море, вдоль берега которого курорт протянулся более чем на 80 км. Море в районе Анапы самое экологически чистое в Черноморском бассейне. Анапа — это: 40 километров лучших в Европе песчаных пляжей; 10 километров галечных пляжей; тысячи гектаров виноградников; уникальные памятники антиичной культуры V века до н. э. — III века н. э.; действующий дельфи­нарий и морские прогулки; ценнейшие лечебные сероводородные источники; четыре типа целебных подземных минеральных вод; лечебный предгорно-степной средиземноморского типа климат; самая современная медицинская диагностика; 176 лечебных и оздоровительных учреждений. В Анапу доставят: самолетом в международный аэропорт Анапа, поездом до станции Анапа или Тоннельная, теплоходом в международ­ный морской порт Анапа».

4. Курортная ассоциация «Си-Пайн» (США) поместила рекламное обращение «Курортный тест» следующего содержания: «Может ли какой-нибудь курорт в Америке сравниться с "Си-Пайн"? Выберите любой курорт и сравните с нашим: есть ли у него 53 теннисных корта? есть ли у него 4 площадки для гольфа? есть ли у него пляж длиной 4,5 милри? есть ли у него 14 плавательных бассейнов? можно ли приезжать туда с детьми?».

В рекламной кампании Ирландии делают акцент на погодных условиях: «Там все время идет дождь, абсолютно нечего делать, все только и занимаются тем, что рассказывают разные истории. Там ничего нет, кроме пивных, поэтому все идут туда. И это должно быть неплохо!»

В обращении фирмы «Арт-тур» подчеркивается: «Пограничный Брест приветствует вас в лице туристской фирмы "Арт-тур"», имеющей семилетний опыт работы в сфере туризма. Этот опыт сегодня обеспечивает нам лидерство по многим направлениям туристической деятельности. Мы знаем, КОГДА, КУДА и КАК доставить своих многочисленных и зачастую таких разных клиентов. И они приходят к нам опять. Ведь мы не только знаем, мы и доставляем — у фирмы солидная транспортная база. А вдобавок — проверенные и прочные связи с партнерами в Швейцарии, Чехии, Венгрии, Словакии, Польше. Но главная наша гордость — это все-таки компетентность и информированность специа­листов фирмы, настоящих профессионалов туризма и туристического бизнеса. Именно в этом — гарантия нашего стабильного настоящего и прогнозируемого будущего».

Рекламное обращение нового египетского курорта Эль-Гуна вы­глядит следующим образом: «На Красном море родилась новая звезда. Курорт Эль-Гуна — это пейзажный шедевр, расположенный в 22 километрах от международного аэропорта Хургада на берегу Красного моря.Всего лишь 6 лет тому назад здесь царствовала пустыня. Сегодня на территории, изрезанной множеством каналов, бухт и изумрудных заливов,раскинулся впечатляющий архитектурный комплекс. Роскошные виллы, апартаменты, отели и магазинчики гармонично вписались в окружающий ландшафт».

При входе в один из отелей, расположенных у горнолыжных трасс, размещено объявление: «Просим новичков-лыжников оставлять у портье адреса ближайших родственников».

В одном из швейцарских бюро путешествий помещено объявле­ние: «Спешите в Альпы! Через 60 миллионов лет их снесут!»Одна из туристских фирм разместила в газете следующую информацию: «Десять причин, чтобы отправиться на отдых в Римини:
авиаперелет, который продлится несколько часов, перенесет вас с севе­ра в самое сердце ведущего центра европейского туризма — Римини и его провинции; у нас 150-летний опыт работы в туризме — с тех пор,как в 1843 году в Римини был открыт первый из 664 оборудованных пляжей; на 40 километрах обережья вы найдете более 2800 гостиниц всех категорий, на любой вкус и кошелек; широкие оборудованные песчаные пляжи, гарантия чистоты и безопасности, а также всевозможные развлечения; чистое море с пологим дном, мелкое у берегов, удобно для купания и катания на лодках; в стороне от побережья расположены го­рода с туристскими достопримечательностями и неограниченными воз­можностями для успешного шопинга; провинция Римини и ее побережье живут бурной ночной жизнью — до рассвета переливаются разно­цветные огни ночных клубов и модных дискотек;гастрономииздесьотводится важное место — самые изысканные вкусы будут удовлетворе­ны; экскурсии в глубь провинции познакомят вас с ее чудесными ландшафтами, средневековыми замками и соборами; несколько часов путешествия от Римини — и вы достигнете прославленных итальянских центров искусств — Венеции, Флоренции, Рима».Применение элементов эстетики, красота хорошо продается.(Пример: именно на этом аспектеакцентирует свое внимание реклама