Учебно-методический комплекс по дисциплине: «Маркетинг» специальность: 080116 «Математические методы в экономике»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс для студентов, обучающихся по специальности 080116., 299.38kb.
• Программа производственной практики специальность: 080116. 65 Математические методы, 63.49kb.
• Учебно-методический комплекс (для студентов Института «Математические методы в экономике, 238.16kb.
• Программа производственной практики студентов специальности 080116 "Математические, 120.13kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине математические методы в экономике (название, 614.57kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов обучающихся по специальности 08011665 "Математические, 462.9kb.
• Комплекс по дисциплине «Рынок ценных бумаг» специальность 080116 «Математические методы, 272.49kb.
• Учебно методический комплекс по дисциплине «Основы менеджмента» Специальность 080111., 1025.16kb.
• Одобрено учебно-методическим советом факультета коммерции и маркетинга маркетинговые, 798.64kb.
• Учебно-методический комплекс для специальностей 080102 Мировая экономика 080105 Финансы, 271.36kb.

Товар. Продукцию ТDК можно разделить на несколько групп:

Относительно дешевые простые аудио- и видеокассеты, на долю
которых приходится наибольший оборот корпорации. По цене они не­
много дороже, чем продукция такого же класса основных конкурен­тов -SONY и BASF, но по качеству превосходят их. Что касается продукции­
корейских фирм, таких как SKC,Scene, Gold Star,Samsung, то
кассеты ТDК оставили их далеко позади по качеству, а разница в це­не-
не такая уж большая.

Дорогие кассеты с улучшенными характеристиками. Они пред­
назначены для людей, имеющих аппаратуру высокого класса и ценящих
чорошую музыку, где качество воспроизведения играет большую роль.
Эти кассеты находятся примерно на одном уровне с аналогичной продукцией­
конкурентов как по цене, так и по качеству. Этот сегмент рынка­
в настоящее время достаточно узкий, так как доля людей, имеющих высококачественную технику, не так уж велика, особенно в провинции, тем не менее заметны тенденции к его росту.

3. Кассеты для телестудий, радиостанций и других специализиро­ванных организаций. Их сбыт сейчас достаточно вялый, так как ТDК не является лидером в этой области.

По результатам опроса покупателей был составлен рейтинг предпочтений­
кассет различных фирм. На первом месте оказались кассеты
SONY(33%), на втором месте — BASF (17%), ТDК заняла третье место(14%). '

36% респондентов обращают особое внимание на качество самой пленки, приемлемая цена важна для 20%, торговая марка — для 16%, качество механизма кассеты — для 14%, долговечность — для 13%, стра­на-изготовитель — для 10% респондентов.

Многие респонденты считают кассету SONY самой лучшей по каче­ству, но «чуть дороже, чем хотелось бы». Однако есть группы опраши­ваемых, воспринимающих цену этих кассет даже дешевле, чем допусти­мо для столь высокого качества.

Кассеты ТDК любят в основном ценители дизайна, но качество и цена их не удовлетворяют.

Высококачественные кассеты предпочитают молодые люди (уча­щиеся, молодые предприниматели, работники различных коммерче­ских структур), а также люди среднего возраста с достаточно высоким уровнем дохода. Всех этих людей объединяет интерес к хорошей рок-и поп-музыке, а также работа в сфере бизнеса.

Вопросы и задания

Какие сегменты покупателей кассет ТDК вы можете выделить на
российском рынке? Какой (какие) критерий (критерии) сегментации
вы используете и почему?

Какой сегмент (сегменты) вы бы порекомендовали фирме ТDК
выбрать в качестве целевого (целевых) и почему? Какую стратегию ох­вата рынка вы предлагаете и почему?

Разработайте позиционирование кассеты ТDК на российском
рынке. Дайте обоснование выбранным аргументам позиционирования.

№2. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА ЖИДКИХ МОЮЩИХ СРЕДСТВ

Компания «Проктер энд Гэмбл» была зарегистрирована в 1890 г. со стоимостью основного капитала 4,5 млн долл. Этот капитал был ис­пользован компанией для строительства новых заводов, покупки нового оборудования, разработки и внедрения на рынок новых продуктов. Ин­новационная политика давала возможность в течение каждого после­дующего десятилетия увеличивать объем продаж более чем в два раза в основном за счет новых товаров. К началу 80-х годов XX в. продукцию компании знали более 20 стран мира, однако 70% продаж приходилось 46

на США. 95% американских семей пользуются одним или более про­дуктами Р&С, что характеризует глубокое проникновение компании на рынок.

Успехи компании, согласно высказываниям ее специалистов, объ­ясняются высоким уровнем менеджмента и маркетинга, талантливыми и преданными сотрудниками, конкурентоспособной постоянно обнов­ляемой продукцией, серьезным анализом, предшествующим принятию любого решения.

Примером такого подхода являются приводимые ниже результаты исследования потребителей жидких моющих средств на рынке США для принятия соответствующих управленческих решений.

	Общее число семей, пользую­щихся LDL	Посто­янные пользо­ватели LDL	Обычная товарная марка
			Ivory Liquid	Joy	Dawn	Palmolive	Без названия
Ежегодный доход, тыс. долл.
Менее 15	32	46	28	32	35	30	36
15-25	27	29	27	26	29	27	29
Свыше 25	41	25	5	42	36	43	35
Плотность населения, чел./кв. миля
Менее 50	32	39	30	33	38	28	20
50-1999	45	40	45	44	43	46	48
2000 и более	23	21	25	23	19	26	32
Географический регион
Северо-восток	22	26	22	23	19	24	36
Центральный Север	28	28	26	27	31	27	31
Юг	33	35	34	37	35	33	16
Запад	17	11	18	13	15	16	17
Занятость
Заняты	48	37	48	50	49	49	55
Не заняты	52	63	52	50	51	51	45
Возраст
До 35	33	39	31	34	38	39	35
35-50	30	25	29	31	30	30	37
51-59	16	15	17	16	15	16	12
Свыше 60	21	30	23	19	17	24	16
Число членов семьи
1-2	40	41	43	38	38	42	28
3-4	44	41	42	45	46	44	50
Свыше 5	16	18	15	17	16	14	22

Источник: исследования компании «Проктtр энд Гэмбл».

Вопросы и задания

Определите целевой сегмент пользователей LDL и дайте его ха­
рактеристику по демографическим признакам.

Определите и охарактеризуйте целевые сегменты потребителей
отдельных марочных и безмарочных LDL.

Какие марки вы позиционируете как товар высокой ценностной
значимости и на какие сегменты покупателей будут рассчитаны их продажи ?­

Продажи какой марки LDL будут предназначены для молодых семей независимо от уровня их доходов?

Считаете ли вы целесообразным рекламирование марочных LDLв Северо-
восточном регионе? Положительный и отрицательный ответы аргументируйте.


№ 3 Потребитель всегда прав.

Фирма Harris Queensway первоначально занималась торговлей ков­рами. В 1957 г. она владела лишь тремя магазинами в Лондоне. Дважды фирма принимала решения о диверсификации своей деятельности: в 1980 г. она приобрела компанию по продаже мебели, и это новое отде­ление через семь лет имело уже более четырехсот торговых точек; в 1986 г. Queensway приобрела фирму по продаже электротоваров и еще одну компанию, которая занималась торговлей мягкой мебелью. При­быль фирмы Queensway стала стремительно расти, и если в 1986 г. она составила около 12 млн ф. ст., то через год превысила 40 млн ф. ст. Од­нако ухудшение экономической конъюнктуры, ставшее заметным уже в 1988 г., привело компанию к гибели: прибыль, полученная за три по­следних года, была сведена к нулю. Основатель компании, сделавший состояние на буме розничной торговли за последние несколько лет, по­кинул свое детище. Приобретения 1986 г. были проданы. Попытка вос­становить компанию в 1990 г. провалилась. В этот период времени проблемы компании во многом зависели от сокращения расходов потреби­телей. В продажах мебели и ковров образовался застой, поскольку новые дорогие вещи большинство семей стало покупать лишь после из­носа старых.

Исследование показало, что цены на товары фирмы Queensway вполне сопоставимы с уровнем доходов потребителей. Но конкурирую­щие фирмы устанавливали более гибкие цены, предлагали разнообраз­ные скидки, привлекательные кредиты, подкрепляемые интенсивным продвижением товаров.

Находясь в большом убытке, фирма Queensway не могла снижать це­ны для роста продаж. А это, в свою очередь, практически лишило ее ас­сигнований на коммуникационную политику и кредиты поставщикам, что их заметно насторожило. Было отмечено, что улучшение дизайна практически не влияет на уровень продаж, поэтому розничные торгов­цы уделяли основное внимание складам, состоянию продаж, количест­ву и качеству предоставляемых покупателям услуг. Философия компа­нии — продавать то, что легко продается, была прямо противоположна современному маркетингу.

Отраслевые маркетинговые исследования покупателей ковров и ме­бели показали, что эти товары начинают привлекать внимание людей, когда они переезжают в новый дом. Это могут быть люди, впервые по­купающие дом (новый или перестроенный). Обычно они располагают скромным бюджетом, выбирают небольшие комнаты и внимательно от­носятся к дизайну. Молодожены (или собирающиеся пожениться) предпочитают более просторные комнаты и дома большого размера, не­смотря на скромный бюджет. Дизайн для них достаточно важен. Расту­щие семьи, которые покупают новый дом по необходимости, более со­стоятельны, предпочитают многокомнатные дома с садом. Для них главный приоритет — дети, а мебель — функциональное дополнение интерьера.

Категория потребителей «мы опять вдвоем» — дети уже покинули дом, возможности высокие, большое число просторных комнат, больше свободного времени — часто превращается в категорию «вновь уеди­нившиеся», покупающую квартиру или небольшой одноэтажный домик с верандой. При достаточно высоком доходе, маленьких комнатах, зна­чительном количестве свободного времени они осознают, что с возрас­том их доход будет уменьшаться.

Потребители попали под влияние фирм, которые в 80-е годы часто обновляли ассортимент. И когда фирма Queensway стал использовать тактику скидок с цен, не обеспечив наличие необходимого ассортимен­та товаров в хорошо обставленных магазинах с профессиональным об­служиванием, она отпугнула многих покупателей.

Компания игнорировала принципы маркетинга: она не консульти­ровала покупателей и не изучала их предпочтения, а стремилась достиг­нуть роста продаж, изменяя цены. В 90-е годы в структуре компании не было и отдела маркетинга, так как с увольнением многих специалистов в трудные для фирмы времена он прекратил свое существование.

В конце 80-х годов предпочтение английских потребителей мебели и ковров характеризовалось следующими параметрами: качество и соответствующая его уровню цена, дизайн и имидж фирмы, долговечность, условие доставки, безопасность.

В период спада, когда спрос на ковры и мебель упал, фирма несколько изменила направленность: она пыталась завоевать сегмент покупателей со средним уровнем доходов и переориентировалась на торговлю со скидкой вдоль крупных магистралей. Вскоре торговля улучшилась, компания стала уделять внимание сервису, дизайну товара, работе с клиентами. Ее имидж компании для потребителей со средним уров­нем дохода начал закрепляться. К сожалению, не хватило наличных средств для удовлетворения новых запросов универмагов, в результат чего изменился уровень предоставляемых ими услуг. Но покупателей смущало не только это: компания Queensway , предоставляющая скидки, перестала быть таковой.

Вопросы и задания

Каковы целевые сегменты фирмы Queensway и ее соответствующее позиционирование?

Каким образом фирма стремилась охватить дополнительные сегменты?

Какие факторы в наибольшей степени влияли на принятие решения о покупках на данном рынке и как использовала это компания
для повышения эффективности своей деятельности?

Каким образом может быть изучено отношение покупателей к товарам конкурирующих фирм?

Предложите пути выхода компании из сложного положения.

№ 4 СБОР ИНФОРМАЦИИ

В начале 60-х годов на рынке Германии большой популярность» пользовались небольшие фургоны, изготовлявшиеся фирмами «Форд и «Фольксваген». Основными покупателями этих фургонов были владельцы небольших магазинов по продаже овощей, фруктов, а также других продуктов питания. Фургоны использовались владельцами магазинов для перевозки различных грузов, но в основном для завоза продуктов, которые они закупали на оптовых рынках. Рынки начинали работать с четырех часов утра с таким расчетом, чтобы мелкооптовый покупатель мог оформить, получить, погрузить и доставить продукты в свой магазин до его открытия. Значительное количество таких магазинов находилось в крупных и средних городах. Располагались они в основном не на центральных улицах, а в переулках, что в ряде случаев создавало определенные неудобства при загрузке и разгрузке фургонов. Модель фургона, выпускаемого фирмой «Форд», отличалась от ана­логичной модели фирмы «Фольксваген» количеством мест для перевоз­ки людей, местом расположения мотора и дверей для погрузочно-раз-грузочных работ. По внешнему виду фургоны были похожи и привычны для потребителей.

Фирма «Форд» приняла решение разработать новую модель фурго­на с учетом всех достоинств и недостатков существующих моделей, ориентируясь на требования потребителей. Планировалось, что перво­начально новая модель фургона будет предлагаться владельцам не­больших магазинов земли Гамбург. В случае успеха фирма рассчитыва­ла начать продажу фургонов и в других землях. Отделу маркетинга, ко­торый был создан незадолго до этого времени, было поручено собрать необходимую информацию о требованиях потребителей в течение пя­ти дней. Дополнительных средств на сбор информации вьделено не было. В этот момент времени в штате отдела маркетинга было два со­трудника.

Вопросы и задания

Какие рекомендации по методам сбора и обработки информации вы могли бы дать сотрудникам маркетингового отдела фирмы
«Форд», исходя из существовавших условий?

Какие предложения по схеме новой модели фургона вы могли
бы сформулировать с учетом удобств для пользователей? На основе ана­лиза исходной информации и с учетом разработанных вами рекомендаций и предложений сформулируйте основные рекламные аргументы
для проведения кампании по внедрению на рынок земли Гамбург новой
модели фургона.


№ 5 ОЦЕНКА ДОЛИ РЫНКА И ЛОЯЛЬНОСТИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ К ТОВАРНОЙ МАРКЕ ФИРМЫ

На одном из сегментов рынка конкурируют три фирмы — А, В, С. Фирма А в последний день мая провела обследование мнения покупа­телей по товарам, которые продают все три фирмы — А, В, С.

В результате опроса было определено, что престиж товарной марки товаров фирмы А соответствует 40%, В — 40%, С.— 20%. Проведенное в конце июля повторное обследование мнения потребителей дало соот­ветственно следующие показатели: 42, 30, 28%. Такая динамика вызвала чувство удовлетворения у руководителя маркетингового подразделения фирмы А. Однако в данной ситуации фирме А следует обратить внима­ние на рост престижа товаров фирмы С и учесть этот факт в своей дея­тельности. То есть следует определить, как отразится на рыночной доле фирмы А сохранение такой тенденции в будущем.

При анализе данной ситуации важно определить движение потреби­тельских симпатий от фирмы к фирме. В результате проведенного иссле­дования были получены следующие данные. На конец мая у фирмы А бы­ло 400 покупателей, у фирмы В — 400, у фирмы С — 200. Фирма А забрала у фирмы В 120 покупателей и у фирмы С — 20 покупателей. В то же время фирма А отдала фирме В 80 своих покупателей и фирме С — 40. Фирма В забрала у фирмы С 20 покупателей и отдала ей 80 своих покупателей.

Вопросы и задания

Рассчитайте показатели лояльности (приверженности) покупате­
лей торговым маркам фирм А, В, С, проценты оттока и притока их покупателей.

Рассчитайте доли рынка рассматриваемых компаний А, В, С
на конец июля, августа, сентября, предполагая сохранение показателей лояльности, оттока и притока покупателей в будущем и при условии раздела рынка между этими тремя фирмами. Проанализируйте складывающуюся тенденцию.

№ 6 ЛЮБЯТ ЛИ РОССИЯНЕ МАКАРОНЫ?

Еще недавно российский рынок макаронных изделий переживал период «феодальной раздробленности» — в каждом регионе царил соб­ственный производитель-монополист, который выпускал в основном низкокачественную немарочную продукцию. Сейчас ситуация измени­лась — появились игроки национального масштаба, такие, например, как челябинская «Макфа». В 2003 г. в отрасль неожиданно пришел хол­динг «Агрос» — сельскохозяйственное подразделение группы «Интер­рос». На большинстве крупных российских макаронных фабрик сейчас установлено итальянское и швейцарское оборудование. Все это обост­рило конкуренцию на отечественном рынке.

Русские люди привыкли употреблять макароны в качестве гарнира к мясным блюдам — такова наша традиция. Эксперты и иностранцы считают такой способ варварством — на родине макарон, в Италии, этот продукт подают исключительно как самостоятельное блюдо, при­правленное соусами и пряностями. Может, поэтому в России макарон едят меньше, чем в Европе: по статистике, один россиянин съедает в год 5—7 кг этого продукта, в то время как итальянец 30—32 кг, а жите­ли других европейских стран — по 14 кг.

Тем не менее пока российский рынок находится скорее в состоянии стагнации, чем роста. По мнению экспертов, такая ситуация объясняет­ся тем, что в России макароны — это гарнир и он может замещаться лю­бым другим гарниром, например картошкой. Кроме того, активно рас­тет потребление различных замороженных овощей. В целом перспекти­вы развития рынка макарон неоптимистичны. Вряд ли можно в ближайшее время ожидать бурного роста спроса на данный вид про­дукции, вероятнее всего, будет продолжаться стагнация. На рынке раз­весные макароны будут постепенно вытесняться упакованными. Будет расти премиальный сегмент (макароны группы «А» из твердых сортов пшеницы по цене выше 25—30 руб. за упаковку), хотя потребитель вряд ли готов платить высокую цену за «пасту», как называют макароны в Италии. По данным исследования, проведенного центром Когшг Мопкоппд, только 6% респондентов из 1500 опрошенных сказали, что не употребляют макаронных изделий. При этом самыми популярными оказались рожки (50%), а также длинные трубчатые макароны (41%). Большинство россиян (40%) едят макароны два или три раза в неделю, 34% — раз в неделю, а 7% сказали, что макаронные изделия употребляют каждый день. На вопрос о том, где они чаще всего покупают макаро­ны, больше половины (55%) опрошенных ответили — в продуктовом магазине, 23% — на оптовом рынке и лишь 5% — в супермаркетах. Рес­пондентов попросили назвать несколько критериев, влияющих на их выбор макарон. Больше всего голосов (44%) набрал такой признак, как доступная цена, 36% — высокое качество, 34% — индивидуальные вку­совые предпочтения и лишь 15% — компания-производитель. По дан­ным маркетологов, российский потребитель слабо представляет, чем различаются макаронные изделия разных марок, при этом предпочита­ет определенный бренд.

В 2003 г., по данным Госкомстата, в России было произведено свы­ше 850 тыс. т макаронных изделий. По данным компании «Росхлебо-продукт», входящей в состав холдинга «Агрос», этот показатель сущест­венно ниже — около 700 тыс. т. В денежном выражении объем рынка превышает 400 млн долл. Рынок традиционных макаронных изделий в 2003 г. по сравнению с 2002 г. практически не изменился. Рост соста­вил 0,3% по объему в натуральном выражении, однако по объему в стоимостном выражении вырос на 10%. Такие цифры вполне сопоста­вимы с уровнем инфляции. Но российский потребитель уже успел при­выкнуть к мысди, что макароны бывают полезными. Женщины с восторгом внимают рассказам о том, что, употребляя макароны из твердой пшеницы в качестве самостоятельного блюда, можно даже похудеть. Российские производители ускоренными темпами переходят на выпуск именно таких макарон.

Прослеживается еще одна тенденция: работать в отрасли выгоднее всего при наличии собственных сельскохозяйственных активов или, по крайней мере, налаженных связей с производителями зерна. Такая фор­ма, как агропромышленный холдинг, чувствует себя наиболее уверенно в нестабильной российской реальности. Примером тому — «Агрос» и «Макфа», самые сильные игроки рынка.

Пока на российском макаронном рынке не появилась компания с такими финансовыми возможностями, как «Агрос», абсолютным ли­дером здесь был челябинский холдинг «Макфа». В холдинг входят: Че­лябинский хлебокомбинат № 1, Челябинская макаронная фабрика и Сосновский комбинат хлебопродуктов, а также хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Екатеринбург), Курганский комбинат хлебопро­дуктов, два курганских хлебозавода, 10 тыс. га земли в Курганской об­ласти, Гогинская хлебная база в Брединском районе Челябинской об­ласти. В 2003 г. «Макфа» произвела, по оценкам экспертов, около 116,8 тыс. т макаронных изделий. Кроме того, «Макфа» выпускает в больших объемах хлебопекарную и макаронную муку. Выручка от реа­лизации макаронных изделий в 2003 г. ориентировочно составила 59млн. долл. Представители компании заявляли в прессе, что по итогам января — февраля 2004 г. объем производства макаронных изделий уве­личился практически на 60% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Видимо, это связано с началом жесткой борьбы за ли­дерство в отрасли.

Предприятием, заложившим основу будущего холдинга, стал хлебо­комбинат № 1, акции которого будущие владельцы холдинга приобрели в середине 1990-х годов. Затем в течение очень короткого времени они выкупили акции Челябинской макаронной фабрики и Сосновского комбината хлебопродуктов и начали развивать производство. Если в на­чале 90-х Челябинская макаронная фабрика выпускала 400 т продукции в месяц, то в 2004 г. этот показатель был доведен до 10 тыс. т. Владельцы (контрольный пакет акций холдинга принадлежит одной семье) обору­довали предприятия шестью итальянскими линиями по производству макарон, прекратили выпускать дешевую развесную продукцию. После кризиса 1998 г., когда доля импорта макаронных изделий сократилась с 40 до 4,5%, «Макфа» стала признанным лидером в этой отрасли. Ее рекламировал Дмитрий Нагиев по федеральным телеканалам. Налажи­валась система сбыта. В результате «Макфа» стала первым игроком фе­дерального значения на российском рынке.

Успех холдинга связывают с несколькими факторами. Во-первых, этот качество продукции. Производство макарон осуществляется по классической итальянской технологии, исключительно из твердых сор­тов пшеницы, чего в сопоставимых с «Макфой» объемах не может себе позволить ни одна фабрика в стране. Кроме того, «Макфа» сама произ­водит сырье, так называемую макаронную крупку, для своих макарон из твердой пшеницы. Успех «Макфы» — это и развитая система сбыта. Они первые стали выходить за границы своего региона. Еще один фак­тор, укрепивший позиции производителя макаронных изделий, — уни­фицированная упаковка, причем известный всей России дизайн упа­ковки продукции «Макфы» владелец холдинга разрабатывал сам.

Владельцам холдинга принадлежат одна из старейших челябинских газет «Вечерний Челябинск» и ряд других печатных СМИ, два телекана­ла, челябинское отделение радиостанции «Эхо Москвы». Данный ре­сурс СМИ мощно и без ограничений применялся во время противо­стояния холдинга и областной администрации в 1999—2001 гг., когда власти обвинили «Макфу» в использовании не вполне законных схем «оптимизации налогообложения».

Однако некоторые экономисты, оценивая перспективы, отдают предпочтение «Агросу». По словам гендиректора, являющегося и вла­дельцем самарской макаронной фабрики «Верола», «Макфа» увеличила объемы выпуска продукции за счет присоединения «Смака», но под своей маркой они размещают производство в других регионах. «Пер­спективы в этом сегменте лучше у Москвы. В Челябинской области во­обще нельзя развивать серьезное пищевое производство. Там же ядер­ные отходы! — говорит конкурент холдинга «Макфа». — В основе про­изводства продовольствия — вода. Как вы очистите воду от радиации, от тяжелых металлов? Об этом же умалчивают».

Холдинг «Агрос», сельскохозяйственное подразделение группы «Интеррос», стал одним из крупнейших участников российского мака­ронного рынка в 2003 г., когда приобрел московскую фабрику «Экстра М», Петербургскую макаронную фабрику № 1 (ПМФ), а также смолен­ское предприятие «Саоми». Вместе они произвели ПО тыс. т макарон­ных изделий. Ежемесячная выручка от реализации продукции этих фаб­рик в 2004 г. составила 11 млн долл., что позволяет «Агросу» выйти на рекордный показатель в 132 млн долл. по итогам 2004 г. Совокупный | объем продаж фабрик, входящих в состав холдинга, в 2003 г. оценивался в 55 млн долл.

ПМФ считается третьим по мощности российским производите­лем после челябинской «Макфы» и московской «Экстра М», предпри­ятие занимает более 50% рынка в своем регионе, около 40% ее продук­ции — макароны из твердых сортов пшеницы, стоящие дороже своих «серых» аналогов. Возможно, это и натолкнуло владельцев «Агроса» на мысль о завоевании рынка. Через месяц холдинг приобрел предпри­ятие №' 2 — московскую фабрику «Экстра М». «Экстра М» способна произвести 70 тыс. т макаронных изделий в год. Популярность этой марки очень велика в Москве, но фабрика никогда не стремилась выходить за пределы своего региона.

Получив контроль над столичным рынком, «Агрос» пошел еще дальше. В конце 2003 г. он приобрел предприятие, входящее в десятку крупнейших в России, — смоленскую фабрику «Саоми», выкупив ее ак­ции у руководителей и сотрудников. Однако ограничиваться географи­ческим центром России холдинг не собирался: он вел переговоры о по­купке самого крупного производителя макарон в Сибири. Однако сдел­ка не состоялась, так как «Агрос» интересовал только контрольный пакет акций.

Макаронное подразделение «Агроса» представляет собой вертикаль­но интегрированный холдинг, занимающийся производством муки и макарон: сырье на макаронные фабрики компаний поставляют собст­венные мелькомбинаты — Смоленский КХП и Сызранский. Интегра­ция позволяет получать дополнительную прибыль и сокращать издерж­ки. В 2004 г. группа компаний планировала вывести на рынок единый для всех производственных предприятий «Агроса» федеральный бренд макаронных изделий и увеличить объемы производства и продаж мака­рон не менее чем на 7%.

Маркетологи считают, что «Агрос» вкладывает деньги на перспекти­ву. У его фабрик сильные позиции в своих регионах, т. е. имеется воз­можность получать прибыль без инвестиций в продвижение товара.

С большим отрывом за лидерами следуют другие предприятия. Крупнейшим игроком сибирского макаронного рынка и заметным уча­стником рынка российского является барнаульская компания «Алтан», владеющая Поспелихинской макаронной фабрикой и выпускающая продукцию под маркой «Гранмулино». Холдинг является также вла­дельцем барнаульской кофейни «Гранмулино» и ресторана «Чили Пеппер». В 2003 г. его предприятиями было произведено свыше 23 тыс. т продукции, оборот достиг примерно 11 млн долл. Гендиректор «Апта-на» контролирует 82% акций, остальное принадлежит греческому вен­чурному фонду Commercial Capital. В структуру холдинга входят Поспелихинская макаронная фабрика, Поспелихинский комбинат хлебопро­дуктов и торговый дом «Алтан». По данным исследования СаЬ no Effective Marketting Technologies, холдинг занимает сейчас второе место по России (после «Макфы») по известности марки на российском рын­ке.

«Алтан» использует уникальный сырьевой потенциал края — на Ал­тае может расти пшеница твердых сортов, так же как «Макфа» на Юж­ном Урале выращивает особые сорта пшеницы.

В 1998 г. «Алтан» купил итальянский бренд «Гранмулино», которому больше ста лет, а в 2002 г. зарегистрировал его в патентной палате США. Макароны от «Алтана» относятся к российскому сегменту «премиум», так что международный бренд здесь очень кстати. Рецептура тоже итальянская, производственные линии закупались специально под нее. В конце 2002 г. ООО «Поспелихинская макаронная фабрика» зарегист­рировала облигационный заем на 100 млн руб.

Еще один заметный конкурент на рынке, на этот раз из Централь­ного региона, — это самарская макаронная фабрика «Верола». В 2003 г. она произвела 10 тыс. т продукции, выручка от реализации которой со­ставила 10 млн долл. У «Веролы» очень большой ассортимент — около сотни наименований макаронных изделий (для сравнения: у «Мак­фы» — 60). В собственности генедиректора находится 80% акций фаб­рики. По итогам 2003 г. объем выпуска продукции не увеличился — в условиях конкуренции важно сохранить то, что есть.

Самарское предприятие «Верола» — старейшее в стране, оно было основано в 1882 г. «С нашей фабрики началось промышленное развитие макарон в России, — говорит гендиректор компании. — До нас макаро­ны делались кустарно. Уже после была построена Петербургская мака­ронная фабрика, потом "Экстра М". Наши предприятия схожи по архи­тектуре, по конструкции». Интересно, что до 1990-х годов предприятие было ориентировано на изготовление продукции из твердых сортов пшеницы, которая завозилась из Канады. В период гайдаровских ре­форм поставки зерна из Канады прекратились и фабрика переориентировалась на хлебопекарную муку.

В конце 90-х годов для «Веролы» настали тяжелые времена: сырья нет, оборудование морально устарело. Сейчас владельцы модернизиро­вали фабрику, закупили у итальянцев несколько производственных ли­ний. Процесс модернизации завершился в ноябре 2003 г., производст­венные мощности увеличились с 22 тыс. т в год до 40 тыс. т.

Замыкает рейтинг нижегородская макаронная фабрика «Вермани». Финансовые показатели предприятия не раскрываются. По оценкам экспертов, выручка фабрики в 2003 г. составила 8,8 млн долл. При этом, по данным компании, в год она производит около 30 тыс. т макаронных изделий. 96% акций фабрики принадлежит ОАО «Хлебозавод № 5», 28% акций которого, в, свою очередь, контролирует гендиректор «Вермани». 70% продукции «Вермани» делается из твердых сортов пшеницы. Горьковская макаронная фабрика была приватизирована в 1993 г., тогда же ее переименовали в «Вермани». На чековом аукционе контрольный па­кет акций фабрики (80%) получили Инкомбанк и «Альфа-Капитал». По условиям аукциона победитель должен был сохранить 100% рабочих мест, а также инвестировать в некогда третьего по величине российско­го производителя 3,5 млн долл. Инвесторы помогли фабрике расширить количество производственных линий, увеличить обьемы производства с кризисных 300 т в месяц до нормальных для нее 5 тыс. т. В 1999 г. на заводе сменился собственник: Инкомбанк продал свой пакет нижего­родскому ОАО «Хлебозавод № 5». Через некоторое время так же посту­пил и «Альфа-Капитал».

В 2002 г. «Вермани» объявила о планах инвестировать в приобрете­ние новой производственной линии швейцарской фирмы «Бюллер» 180 млн руб. Запуск линии намечен на 2004 г., это увеличит объем про­изводства фабрики почти вдвое. При этом до недавнего времени 80% производимой «Вермани» продукции продавалось вразвес. Сейчас фа­сованные макароны занимают 50% от общего объема производства предприятия.

Вопросы и задания

Охарактеризуйте состояние спроса на макаронные изделия на
рынке России. Какие факторы его обусловливают?

Как правильно позиционировать макаронные изделия в Рос­сии? Почему?

На какой стадии жизненного цикла находятся макаронные изделия на российском рынке? Ответ обоснуйте.

Какие стратегии являются наиболее предпочтительными для
производителей макаронных изделий? Почему?

Что обеспечивает конкурентные преимущества холдинга «Макфа» на российском рынке?

Как развивается конкурентная борьба производителей макаронных изделий на российском рынке?

Какие методы конкурентной борьбы используют производители
макаронных изделий?

№ 7 НЕСООТВЕТСТВИЕ КАЧЕСТВА СОЗДАЕТ ПРОБЛЕМУ

Фирма «Техносервис» образована в России в 1990 г. как товарище­ство с ограниченной ответственностью. Специализируется на торгово-посреднической деятельности в области бытовой электрической тех­ники, предметов домашнего обихода и игрушек. Ею были установлены связи с иностранными контрагентами из Канады (фирма Interspan Inc.) и Болгарии (фирма «Информационные носители»). Партнеры прояви­ли заинтересованность в следующих видах товаров, предлагаемых фир­мой «Техносервис».

1. Электрорадиатор масляный «Луч». Технические характеристики:
номинальное напряжение 220 В; максимальная мощность — 0,75 Вт;
время нагрева до температуры 94,5 °С — 90 мин.

Соответствие техническим требованиям российского национально­го стадарта. Цена — 30 долл. США;

Велосипеды марки ТАИР 1113-12 и марки АЛЬТАИР 1117—11,
а также соответствующие требованиям российского ГОСТ; велосипеды
складные, диаметр колес 490 мм; высота рамы 1300 мм; цена 45 долл.
США.

Ассортимент мягких игрушек, качество которых отвечает требо­
ваниям ОСТ 5628-67 и ТУ 515-21. Цена 1,20-2,30 долл. США за штуку.

В ходе переговоров выяснилось, что Interspan Inc. согласна с пред­лагаемыми ценами на все виды товаров, но предъявляет претензии к ка­честву радиаторов. Она считает, что необходимо переоборудовать блок питания радиаторов на 110 В, а также поставить защитные решетки во избежание прямого контакта с нагревательной поверхностью. В отно­шении игрушек и велосипедов были высказаны сомнения в их безопас­ности. Так, искусственный мех, из которого сделаны игрушки, пожаро­опасные, а в стандарте, в соответствии с которым изготовлены велоси­педы, нет ссылок на международные правила и нормы. По всем товарам требовались сертификаты соответствия.

Фирма «Информационные носители» предложила более низкие це­ны на все виды продукции: электрорадиаторы — 20 долл. США; велоси-; педы — 30 долл. США; игрушки — 1,5—2,0 долл. США за штуку.

В ходе исследования вопроса о сертификации, которая стала обяза­тельным условием в работе с канадской фирмой, выяснилось, что осу­ществление ее в канадских испытательных центрах займет три-четыре месяца и обойдется в-5—10 тыс. долл. США в зависимости от вида това-; ра. Сертификация же в России или ближнем зарубежье займет также, три месяца. Но сертификат, выданный российским или другим цен-1 тром, не признается на территории Канады. Принимая во внимание то,что товар был куплен на кредитные деньги, фирма несла большие убыт ки по оплате процентов кредита, оплате аренды складских помещений Вследствие этого было решено продать товары по цене, предложенной болгарской фирмой, так как ее вполне устраивали технические параметры продукции, регламентируемые ГОСТами бывшего СССР.

Вопросы и задания

На каком основании, по вашему мнению, канадская фирма имела право требовать предъявление сертификата соответствия товара?

На соответствие каким требованиям должна проводиться сертификация электрорадиаторов, велосипедов, игрушек?

Имела ли фирма «Техносервис» возможность заключить кон­тракт с фирмой Interspan Inc, предложив свои товары по более низкой
цене?

Согласны ли вы с тем решением, которое было принято фирмой «Техносервис»? Проанализируйте его с точки зрения маркетинга.

Какой путь выхода из создавшейся в бизнесе фирмы ситуации предложили бы вы?


№8 НОВИНКА И ЕЕ ЦЕНА


Компания E.J.Ltd.,производящая довольно широкий ассортимент медицинских инструментов как для специализированных учреждений, так и для продажи потребителям через сеть основных фармацевтиче­ских магазинов и аптек, занимает прочное положение на британском рынке, а также известна за рубежом. В настоящее время в стадии разра­ботки находится новая модель цифрового термометра для широкого по­требителя. Рынок бытовых термометров в Великобритании отличается традиционным консерватизмом. Недавнее исследование показывает, что только 35% семей имеют термометры,, причем 75% из них представ­ляют собой обычные стеклянные ртутные термометры. Эти изделия E.J.Ltd выпускала десятилетиями.

Исследования, проведенные компаниец, подтвердили эти данные, но дополнили их весьма важными сведениями: оказалось, что 90% до­машних хозяйств, пользующихся обычным термометром, считают его небезопасным для маленьких детей.

Кроме того, опрос выборки показал, что практически все респон­денты отмечают трудности в считывании информации со шкалы обыч­ного градусника и испытывают неуверенность в правильности измере­ния температуры. 50% респондентов, не владеющих термометром, со­жалеют, что до сих пор не купили его.

Фирма пришла к заключению, что исследования показывают скры­тую потребность в новом изделии. Новый градусник сделан из прочного небьющегося полимерного материала, снабжен легко читаемым цифро­вым дисплеем, встроенным таймером со звуковым сигналом, который помогает пользователю скорректировать время измерения температуры и узнать, когда можно считывать показания шкалы.

Фирма считает, что ее новая модель лишена всех недостатков обыч­ного термометра.

Следующая задача, стоящая перед фирмой, — провести рыночные испытания товара, для чего выбран Лондон и юго-восточный регион Великобритании, но разработка плана маркетинга еще не закончена.

Кроме E.J.Ltd. на британском рынке обычные термометры и другую медицинскую технику производят еще три фирмы. Но они не в такой степени известны потребителю, так как появились на рынке полто­ра года назад. Они продают свою продукцию через аптеки по цене от 7,95 до 11,95 ф. ст.

Вопросы и задания

Подберите критерии сегментации. Разработайте целевые сегмен­ты, дайте их характеристику.

Посоветуйте фирме, как позиционировать товар.

Выявите внешние и внутренние факторы, влияющие на форми­рование цены в данной ситуации.

Проанализируйте различные подходы к формированию цены на
новый товар и порекомендуйте наиболее соответствующий сложившейся ситуации.

Предложите ценовые стратегии для каждого целевого сегмента.

№9 МАРКЕТИНГ И РЫНОЧНЫЕ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ

Копания Kodak Norge, представитель американской ТНК в Норве­гии, предлагает товары и услуги под маркой Кодак: различные фото­пленки, фотооборудование, услуги по проявлению пленки и печатанию фотографий.

На рынке фотопродукции фирма занимает долю 50%, хотя в 60-х годах она владела 90% рынка. Главные конкуренты, потеснив­шие компанию, — шведские фирмы, надолго которых приходится 30% рынка услуг, предоставляемых фотоателье. Однако наиболее сильный конкурент сегодня — это компания FuJi, на долю которой приходится около трети рынка фотопродукции. Руководство Kodak Norge считает, что причиной потери прежних позиций на рынке была недостаточно быстрая реакция на изменившиеся потребности покупателей. Как Fuji, так и Kodak Norge уступают рыночные позиции компании Agfa в сфере фототоваров для профессионалов.

Что касается ценовой конкуренции, здесь выигрывают местные не­большие фирмы, которые, пользуясь тем, что цены на норвежском рынке на 15—20% выше, чем в других европейских странах, предостав­ляют покупателям разные виды скидок.

По данным маркетинговых исследований, средний покупатель фо­топродукции — это фотолюбитель, покупающий этот товар в неболь­ших магазинчиках при заправочных стациях, в гостиничных магазинах и во время посещения различных центров развлечений. Покупки дела­ются импульсивно, для удовлетворения только что возникшего жела­ния. Руководящий состав Kodak Norge считает, что покупателя не особо интересует марка покупаемого изделия. Покупается та фотопродукция, которую можно легче и быстрее всего купить. Поэтому Kodak Norge стремится получить как можно больше места для выкладки в магазинах.

Маркетологи подразделяют покупателей фототоваров на розничных и оптовых, а также дистрибьюторов.

Наблюдение за тем, что приобретает отдельный покупатель, дает возможность выделить фотолюбителей, фотографов-полупрофессиона­лов и профессионалов.

Кроме того, необходимо большое внимание уделять удовлетворе­нию спроса дистрибьюторов, прямому снабжению дилеров, занятых реализацией специализированной фотопродукции, а также снабжению дистрибьюторов через посредников. В этом отношении позиции компании Kodak Norge сильнее, чем у Fuji, которая сбывает свой товар только через дилеров, реализующих специализированную фотопродукцию.

Маркетологи и менеджеры Kodak Norge для сбора информации о рынке используют как внутренние, так и внешние источники.

Основной акцент в анализе внешней информации делается на выяв­ление владельцев фотооборудования, образ жизни и способ досуга по­тенциальных потребителей, а не на то, какие требования предъявляются индивидуальными покупателями к продукции.

Все компании, работающие на рынке фототоваров, убеждены, что кроме традиционных рыночных исследований, необходимо найти соб более полного выявления потребностей покупателей и их отношения к торговле данным товаром. Важно знать, каким образом покупатель выбирает фотопродукцию и какие факторы влияют на его выбор,; какова роль фотографии в жизни покупателя, что означает покупка для потребителя и каковы его требования к обслуживанию. Необходимы исследования конкурентов, чтобы использовать их преимущества. Только тогда повысится эффективность маркетинговых программ.

Менеджеры считают, что для эффективного планирования маркетинговых исследований следует выявить приоритетные направления, выбрать соответствующие методы сбора информации, наметить пути практического использования результатов анализа.

Вопросы и задания

Какие объекты, методы и план маркетинговых исследований в
можете предложить компании?

Какие критерии сегментации и способ выбора целевого сегменцелесообразно использовать компании?

Какие каналы сбыта являются основными на данном рынке и каким образом компания может оказывать на них влияние?

Каковы конкурентные преимущества Kodak Norgeи как их можно применить для позиционирования ее предложения?

№10 КАЧЕСТВО ТОВАРА И РЫНОК

Производственное объединение ПО «Научприбор» было создав в России, в г. Орле, в 1973 г. В настоящее время оно является члено» акционерного объединения «Научные приборы». В составе ПО «Науч прибор» — завод и специализированное конструкторское бюро (СКВ) Основная производственная продукция — рентгеновские спектрометр ры, жидкостные хроматографы, масс-спектрометры. Выпускаются и не; которые потребительские товары, в том числе бытовые дозиметрь Производство по своему характеру в зависимости от товара — как индивидуальное, так и мелкосерийное и серийное.

Системный подход к управлению качеством продукции используеся в ПО с 1974 г. Первым шагом было внедрение саратовской системы бездефектного изготовления продукции. С 1976 г. в ПО действовала комплексная система управления качеством продукции, которая вклю­чала в себя следующие функции:

прогнозирование потребностей, технического уровня и качества
продукции;

планирование повышения качества;

нормирование требований к качеству;

организация разработки и постановки продукции на производ­ство;

организация технологической подготовки производства;

контроль качества продукции;

подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров;

стимулирование повышения качества продукции;

информационное обеспечение управления качеством продукции.

В 1988 г. ПО «Научприбор» приняло решение о внедрении стандар­тов ИСО серии 9000 и формировании системы управления качеством, адекватной модели, предусмотренной стандартом ИСО 9001.

Работа по внедрению международных стандартов на системы обес­печения качества вызвала необходимость радиального изменения поли­тики в области качества.

Объединением была проделана огромная работа по техническому перевооружению производства, поддержанию современного техниче­ского уровня продукции, а главное — по формированию монолитного коллектива единомышленников, способного воспринять и провести в жизнь политику в области качества, ориентированную на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых изделий.

В результате упорного труда ПО «Научприбор» получило сертифи­кат № 1 в России на систему обеспечения качества продукции. Группа аудиторов Госстандарта, обучавшихся в Немецком обществе по серти­фикации систем качества и получивших дипломы этого общества, под­твердила соответствие системы качества ПО требованиям международ­ного стандарта ИСО 9001.

При этом аудиторы проверяли как состояние документации по сис­теме качества, так и технический уровень производства, его организа­цию и культуру, квалификацию и профессионализм работников, их от­ношение к труду и многое другое, что складывалось годами.

Как отметил генеральный директор ПО «Научприбор», сертификат на систему качества официально подтверждает способность объедине­ния быть надежным партнером заказчиков и потребителей выпускае­мой техники. И нужен он именно сейчас, когда времени для основа­тельной подготовки к конкуренции с зарубежными фирмами на внут­реннем рынке уже практически не осталось. Далее он сказал, что, хотя ситуация в стране неблагоприятна для решения проблемы повышения качества, ПО никогда не пойдет на снижение качества продукции, ка­кие бы прибыли это ни сулило, «ибо это перечеркнуло бы все, чего компания с большим трудом достигла в прошлом и что наверняка обеспе­чит ей будущее».

В ПО были созданы новые службы. Однако при несомненных успе­хах некоторые проблемы затрудняют использование принципов ИСО 9001.

Генеральный директор отметил, что договор с заказчиком стал для ПО законом, а отношения с партнерами ненадежны — поставят ли то, что нужно, и в срок? В плане устанавливаются одни цены, но под влия­нием инфляции они быстро растут. Объединение не может повышать цены на продукцию, так как заказчики и потребители от них откажут­ся...

Вопросы и задания

Какие причины могли побудить ПО «Научприбор» сертифицировать систему обеспечения качества продукции?

Как изменилась политика в области качества на ПО в ходе внедрения новой системы качества?

Необходимы ли подсистемы качества для ПО?

Какие стадии производства подвергались проверке на ПО при
сертификации системы качества?

Какие положения стандарта ИСО 9001 особенно трудно внед­рить в практику ПО?

Какие преимущества дает ПО сертификат соответствия системы
качества?

Какие новые службы должны были появиться в организационной структуре ПО в связи с внедрением стандарта ИСО 9001?

Будет ли признан сертификат в международном масштабе?

№ 11 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО - В УПАКОВКЕ

В середине 80-х годов многие компании розничной торговли в За­падной Европе искали возможность обновить ассортимент консервиро­ванных фруктов и овощей не по качественным, вкусовым или ценовым параметрам, а по товарному виду. Одна из таких прекрасных возможно­стей — упаковка: если товар бросается в глаза на прилавках магазинов, заметно возрастает уровень продаж, а значит, возможно, в будущем и уровень цен.

Последние десятилетия производители консервированных фруктов и овощей пользовались услугами специальных упаковочных компаний, предлагавших традиционную стеклянную или металлическую упаковку. Но вот в специализированных журналах стали появляться сообщения о пластиковой упаковке.

Английский журнал Packaging News писал об успешных рыночных испытаниях прозрачной пластиковой упаковки, отмечал целый ряд ее достоинств: аккуратный вид, имидж высокого качества, легкий вес, хо­рошие защитные свойства, возможность повторного использования и производства на баночных линиях. Золотистый оттенок и металличе­ские уголки усиливают впечатление о высоком качестве товара. Кроме того, пластик не ржавеет, не бьется и хорошо смотрится в выкладке то­варов.

Упаковка повысила привлекательность продукции и стала настоя­щим конкурентным преимуществом товара. Эксперимент в нескольких супермаркетах показал, что консервированные персики в пластиковой упаковке, находящиеся на полке с аналогичной продукцией, но в ме­таллической банке, пользовались большим спросом даже при разнице в цене почти в два раза.

Исследования показали, что визуальное воздействие персиков или фруктовых коктейлей на покупателей, да к тому же еще и открытые ко­робки с фруктами или овощами, перевесило высокие цены. Покупатели как бы получали гарантию качества и безопасности, им нравилось «ка­чество на виду». Состоятельных покупателей не смущала цена, они де­лали покупку не из необходимости, а ради разнообразия.

Спрос на продукцию в такой упаковке среди крупных розничных торговцев стремительно возрастал. Производство не могло удовлетво­рить спрос.

Пластиковая упаковка не была дешевым продуктом. Розничным торговцам обычно устанавливали цены с премий, чтобы они могли удовлетворить потребности своих клиентов.

Опережающее положение среди конкурентов имела английская фирма МВ (Меtа1 Вох), производитель пластиковой упаковки под мар­кой Stерcan. Торговое подразделение МВ продавало упаковку по высо­кой цене, но с большой скидкой — за тысячу единиц.

Менеджеры фирмы не осознали на тот период времени, что потен­циал Stерcan более высокий. Гораздо позже они пришли к выводу, что, возможно, было бы целесообразным разработать программу по само­окупаемости этой новинки в рамках МВ и при самостоятельном сбыте. Не определив потенциал своей продукции, компания позволяла роз­ничным торговцам зарабатывать прибыли на высоких розничных ценах. Розничные торговцы ждали поставок Stерcan так же, как и производи­тели фруктов и овощей.

Компании МВ необходимо было определиться с приоритетами. По­зиционирование товара базировалось на высоком качестве и ценах с премией для розничных торговцев. Если бы каналы сбыта имели хоро­шо разветвленную сеть и охватывали большие территории, то высокая Цена была бы довольно быстро снижена.

Компании МВ необходимо было сконцентрировать свое внимание либо на розничных торговцах, либо на производителях фруктов, но не на обоих одновременно. Компания сократила производственные мощ­ности и нуждалась в максимальной отдаче. Особенно это относилось к странам, где была широкая сеть розничных торговцев.

Главная задача компании состояла в том, чтобы установить деловые связи с розничными торговцами до того, как появится продукция конкурентов. Партнеры отбирались тщательно и с осторожностью. Приме­нялись разные варианты: использование существующей системы сбыта, в МВ, создание специального отдела по реализации этого товара; в структуре МВ, совместные предприятия с теми или другими группами розничных торговцев. Предпочтение же было отдано отдельным сбыто­вым подразделениям внутри МВ.

За пределами Великобритании прибыли от продаж Stерcan были, значительно ниже. Успех на внутреннем рынке обусловил желание как можно больше производить и продавать, не уделяя внимания разработке новых продуктов. Мнения конкурентов разделились: одни считали, что Stерcan не найдет широкого признания, другие считали компанию МВ лидером среди производителей аналогичных товаров за пределами Великобритании.

Были и такие, кто разрабатывал аналогичный продукт.

Реакция потребителей в разных странах была неоднозначна. Компания субсидировала маркетинговое исследование для изучения потребительских предпочтений и их отношения к Stерcan.

Был проведен опрос как отдельных покупателей, так и менеджеров супермаркетов и более мелких розничных организаций.

Во многих европейских странах, особенно во Франции и Скандинавии, потребители считали главным преимуществом новой упаковки ее прозрачность, которая позволяет видеть содержимое и удваивает их желание купить товар. Однако в Германии пластику предпочитали стекло, считая его более подходящим для переработки.

Был 1988 г., и в некоторых регионах Европы набирало силу движе­ние «зеленых».

В итоге исследование показало, что негативных сторон у новог продукта не меньше, чем преимуществ. Но, хотя у фирмы МВ создалось много проблем, все же немало потребителей и розничных торговцев были довольны товаром.

Менеджеры компании, учитывая, что по себестоимости производст­во Stерcan дороже, чем консервных банок у конкурентов, что некоторые розничные торговцы не принимали пластиковые емкости, что явные преимущества новинки никак не защищены на этом отрезке времени не приняли решения о том, каким образом МВ должна развивать рынок Stерcan.

Вопросы и задания

Определите степень новизны предлагаемого фирмой товара.