Укоопспілка львівська комерційна академія

Вид материала

Документы

Содержание Висновки до третього розділу Загальні висновки

Подобный материал:

• Укоопспілка львівська комерційна академія міжнародний туризм тематика, плани І завдання, 189.11kb.
• Міністерство освіти І науки україни львівська комерційна академія На правах рукопису, 1056.79kb.
• Обіт Львівської комерційної академії, метою якого було підвищення мотивації студентів, 144.56kb.
• Національний банк України Університет банківської справи нбу львівський інститут банківської, 208.22kb.
• О.Є. Кузьмін доктор економічних наук, ну „Львівська політехніка, 53.07kb.
• Методичні вказівки по виконанню рефератів з дисципліни “Комерційна діяльність”, 51.25kb.
• Контакти, 104.38kb.
• Національний університет «львівська політехніка» алзаб аєд хамдан, 385.08kb.
• Національний університет “Львівська політехніка” Інститут гуманітарних І соціальних, 1460.3kb.
• Україна центральна спілка споживчих товариств укоопспілка акт приймання-передачі основних, 61.74kb.

Таблиця 3.14

Основні фінансово – господарські показники ВАТ “Іскра”*

Товар (СЗГ)	Показник	Рік
		1999	2000	2001	2002	2003
Компактна люмінесцентна лампа Вольта	Обсяг реалізації, тис.грн.	x	x	x	x	11739
	Кількість реалізацованої продукції, тис.шт	x	x	x	x	652
	Фінансовий результат («+» прибуток, «-» збиток), тис.грн.	x	x	x	x	1760
Лампи розжарення	Обсяг реалізації, тис.грн.	13021	24347	32517	26986	28065
	Кількість реалізацованої продукції, тис.шт	42923	66833	84016	69492	72272
	Фінансовий результат («+» прибуток, «-» збиток), тис.грн.	919	1743	1479	2302	2394
Лампи фари	Обсяг реалізації, тис.грн.	276	180	189	129	x
	Кількість реалізацованої продукції, тис.шт	4	3,8	4,6	4,7	x
	Фінансовий результат («+» прибуток, «-» збиток), тис.грн.	86,5	44,8	3,9	-47,8	x

*за даними ВАТ “Іскра”

Таким чином, у ході аналізу для підприємства ВАТ “Іскра” була визначена СЖЦП – стадія зрілості, були визначені для основних напрямів діяльності підприємства стадії ЖЦТ і, в результаті, обрано згідно позиціювання за матрицею “СЖЦП/СЖЦТ” три загальні стратегії та відповідні їм стратегічні набори, коди яких 311, 333, 344 (табл.3.15). Оцінка сукупності обраних загальних стратегій передбачає загальнокорпоративну стратегію – зростання, яка, відповідно, співпадає з головною метою підприємства.

Таблиця 3.15

Результати стратегічного планування життєвого циклу розвитку

ВАТ “Іскра”

Стадія життєвого циклу підприємства	Товар	Стадія життєвого циклу товару	Загальна стратегія (за табл.3.10, графою 2)	Номер позиції (за табл.3.10, графою 3)	Загальнокорпоративна стратегія	Стратегічний набір (за табл.3.10, графою 4) (доцільні стратегії та засоби), (додаток Л)
“Стійка” зрілість	Компактна люмінесцентна лампа Вольта	Впровадження	Стратегія прискореного зростання	311	Стратегія зростання	7,16,19,20,28,29,31,33,37,48,50,52,53,54,61,62,71,82,89,96
	Лампи розжарення	Зрілість	Стратегія стабілізації	333		18,35,40,41,46,50,89,97,98
	Лампи фари	занепад	Стратегія скорочення	344		6,11,17,25

Пропонуємо також графічне зображення кривої життєвого циклу ВАТ “Іскра” на базі головних етапів історії підприємства (до 2000 року) [198, с.5] та на основі проведеного дослідження (2000-2003 рр.): 1972 рік – створення підприємства, 1980 рік – впровадження Ріббон –процесу виготовлення колб, 1986 рік –рік значних досягнень: виготовлено і продано 198 млн. ламп, 1994 – зміна форми власності, початок приватизації, створення ВАТ, 1999 – реструктуризація компанії, 2000 - відновлення росту, 2003 - 2004 р. –“стійка” зрілість.




Вольта); Ст – стратегія стабілізації ( для лампи розжарення); Ск – стратегія скорочення (для лампи – фари); З -загальнокорпоративна стратегія зростання


Рис.3.7. Крива життєвого циклу ВАТ “Іскра”

На рис. 3.7 видно як напрямлені вектори загальних стратегій підприємства та вектор загальнокорпоративної стратегії. Таким чином довгострокова траєкторія руху сучасного підприємства, тобто крива його життєвого циклу, визначається розвитком її загальнокорпоративної стратегії.

Проілюструємо також безпосереднє застосування підприємством, обраних в результаті аналізу доцільних стратегій та засобів (останні позначені номером, що розшифровується у додатку 3).

Для компактної люмінесцентної лампи Вольта визначена стратегія прискореного зростання. ВАТ “Іскра” може реалізувати цю стратегію шляхом наслідування іноземних лідерів у цій галузі (№82), орієнтуючись як на вітчизняний так і на міжнародний ринок (№28). Конкурентних переваг підприємство може досягти завдяки ціновому лідерству (№31, №53, №89)) та розвитку прихильності споживачів (№29, №.48) Для цього підприємство створює ринкову атрибутику, ввівши нову торгову марку “Вольта” (№71), позиціонує свій продукт як такий, що відповідає сучасним технологіям виробництва та системи контролю (№54), володіє високими якісними характеристиками (№50), економічний та екологічно безпечний. Підприємство планує розширювати асортиментну групу продукту (№61), змінюючи дизайн (форму колби, кольорову гамму) та інші характеристики. Підприємство збільшує витрати на збут та просування продукту (№16, №19, №20, №96), застосовує масовий маркетинг (№33).

Виробництво ламп розжарення – є напрямом діяльності підприємства, який досягнув зрілості. Згідно нашого аналізу, для цього напряму обрана загальна стратегія – стратегія стабілізації. Остання передбачає захист та утримання ринкової частки (№18, № 98) шляхом модифікації продукції (№35), цінового лідерства (№89), підтримання широкої збутової мережі (№46), позиціювання за показниками якості (№50). Також підприємство застосовує специфічні маркетингові прийоми, у тому числі лобіювання протекціоністської політики країни щодо іноземних конкурентів – виробників аналогічної продукції. Об’єми виробництва в даній ситуації не нарощуються (№40), оскільки попит стабілізувався і необхідно утримувати існуючих споживачів (№97). Для збільшення обсягів реалізації необхідно шукати нові ринки збуту, а це передбачатиме перехід до загальної стратегій - стратегії зростання.

Виробництво ламп фар – напрям діяльності, що перейшов у завершальну стадію життєвого циклу. У цій ситуації згідно нашого аналізу була обрана загальна стратегія – стратегія скорочення, що передбачає комплексні дії щодо поступового згортання бізнесу. Прийняти рішення про застосування цієї стратегії спонукало те, що попередні спроби продовжити життєвий цикл товару шляхом зниження цін та активізації маркетингових зусиль не принесли бажаного результату. Тому вихід в цій ситуації вбачається у припиненні будь – якого інвестування (№ 11), зняття продукції з виробництва (№17) та виходу з ринку (№6). Для загальнокорпоративної стратегії це означатиме зменшення розмаху диверсифікації (№25).

Таким чином, за допомогою запропонованих нами методик здійснено стратегічне планування життєвого циклу розвитку підприємства ВАТ “Іскра". В наслідок цього визначена перспектива та обрані шляхи і способи досягнення бажаного майбутнього стану підприємства.


ВИСНОВКИ ДО ТРЕТЬОГО РОЗДІЛУ

1. В результаті дослідження закономірностей циклічного розвитку вітчизняних підприємств були виявлені та охарактеризовані особливості їх діяльності та стратегій залежно від стадії ЖЦП, які враховані у запропонованих методах обгрунтування вибору загальних стратегій та стратегічного набору. З метою визначення характерних ознак стадій ЖЦП вітчизняних підприємств, проведено експертне опитування та виявлено, що прибутковість - не єдина характеристика за якою експерти оцінюють стадію ЖЦП. Особливістю вітчизняних підприємств на стадії зрілості у порівнянні з підприємствами на стадії росту є нижча прибутковість, гірша забезпеченість сучасними основними засобами, менше використання інвестицій.
   
2. Для виявлення стадії “паразитичної” зрілості, запропонований алгоритм визначення цієї стадії ЖЦП. Серед досліджуваних підприємств, за наведеними у роботі критеріями, було виділено 4,5% підприємств на стадії “паразитичної” зрілості. До стадії “паразитичної” зрілості, визначеної на основі алгоритму, попадають підприємства, 60 % яких експерти відносять до стадії зрілості та 40 % - до стадії занепаду ЖЦП.
   
3. Цілі підприємства, його стратегії та засоби відіграють вирішальну роль у формуванні життєвого циклу розвитку підприємства. Є і протилежна залежність: цілі та стратегії підприємства обираються залежно від стадії його життєвого циклу. У роботі запропонована класифікація цілей підприємства та продемонстрована їх залежність від стадії ЖЦП. Виявлено, що не до усіх підприємств зі специфічними цілями можна застосувати модель ЖЦП. Для обгрунтованого визначення стратегій та засобів слід враховувати стадію ЖЦП та цілі підприємства.
   
4. Не існує єдиної класифікації стратегій за ієрархічною ознакою. Для диверсифікованого підприємства слід розрізняти три стратегічні рівні та відповідні їм стратегії: загальнокорпоративну, загальну, функціональну стратегії. Для однопродуктного підприємства внаслідок того, що загальнокорпоративна та загальна стратегії збігаються в один рівень, слід розрізняти два стратегічні рівні підприємства та відповідні їм стратегії: загальнокорпоративну та функціональну стратегії.
   
5. Для однопродуктного підприємства визначальною у напрямленні кривої життєвого циклу підприємства є загальнокорпоративна стратегія, що тотожна загальній. Для диверсифікованого - загальнокорпоративна, що є сукупністю напрямів загальних стратегії усіх видів діяльності.
   
6. Серед усіх видів стратегій найбільш безпосередній зв’язок зі стадіями ЖЦП мають загальнокорпоративні стратегії. Не існує єдиного підходу до різновидів корпоративних стратегій та їх взаємозв’язку зі стадіями ЖЦП. Серед загальнокорпоративних та загальних стратегій у роботі розрізняються стратегії прискореного зростання, зростання, стабілізації, скорочення. Підприємства можуть на кожній стадії життєвого циклу приймати як стратегію зростання, прискореного зростання, стабілізації так і скорочення (як правило, стратегії прискореного зростання та зростання стадіям “паразитичної” зрілості та занепаду не є характерні). Переважна кількість загальних стратегій ( стосовно окремих напрямів діяльності) на стадіях створення, розвитку та “стійкої” зрілості спрямовані на зростання рівня розвитку підприємства, а на стадіях “паразитичної” зрілості та занепаду мають протилежну спрямованість.
   
7. Управління і в тому числі життєвим циклом розвитку підприємства неможливе без планування діяльності, без встановлення його цілей, напрямів функціонування та розвитку. У запропонованій у роботі матриці наведено 20 можливих позицій, залежно від стадії життєвого циклу підприємства та стадії життєвого циклу його товару. Для кожної позиції наведені можливі альтернативні загальні стратегії та відповідний їм набір інших стратегій та засобів (інакше стратегічний набір). Для однопродуктного підприємства обирається єдина позиція та відповідна їй загальна стратегія, яка буде визначати напрям кривої його життєвого циклу розвитку. Для підприємств, діяльність яких диверсифікована, обирається ряд позицій та загальних стратегій.
   
8. З метою формування життєвого циклу розвитку підприємства, розроблена модель стратегічного планування з використанням методичного підходу визначення стадії ЖЦП та матричного аналізу, запропонованих у роботі. Для унаочнення етапів, які необхідні при здійснені стратегічного планування, наведена схема алгоритму.
   
9. Розроблені у дисертації методичні підходи використані при здійсненні стратегічного планування життєвого циклу розвитку ВАТ “Іскра”, у результаті якого визначена стадія ЖЦП, розроблений і обґрунтований комплекс доцільних стратегій та засобів. Зазначені підходи до аналізу стану і тенденцій розвитку підприємства сприятимуть підвищенню обгрунтованості рішень стосовно стратегічних і поточних напрямів його діяльності. Результати апробацій дозволяють рекомендувати підприємствам запропонований комплексний підхід до здійснення стратегічного планування.
   

Результати дослідження представлені у таких джерелах:[42], [81], [84],[105], [106].


ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ


У роботі на основі проведених досліджень вирішені наукові задачі теоретичного, методичного і практичного обґрунтування методів визначення стадії життєвого циклу підприємства, здійснення стратегічного планування, застосування яких сприятиме ефективному функціонуванню підприємства, запобіганню його банкрутства, формуванню його життєвого циклу розвитку.

1. Вивчення процесів циклічного розвитку вітчизняних та зарубіжних підприємств дали можливість розкрити у роботі суть життєвого циклу підприємства та його стадій. ЖЦП – це сукупність стадій, що створюють закінчене коло розвитку протягом певного проміжку еволюції підприємства, після якого його цінності і напрями діяльності принципово змінюються. Життєдіяльність підприємства від моменту створення і до ліквідації може бути циклічним спіралеподібним процесом. Стадії ЖЦП – це проміжки часу протягом яких діяльність підприємства характеризується відносною стабільністю таких параметрів, як: 1) напрям та інтенсивність розвитку; 2) стратегічні та тактичні цілі; 3) способи і особливості формування ресурсного потенціалу; 4) конфігурація організаційного механізму.
   
2. Різні автори виділяють від трьох до десяти стадій життєвого циклу підприємства із різними назвами та змістом. Для подальшого розвитку класифікації стадій ЖЦП обгрунтована доцільність виділення стадії “паразитичної” зрілості на основі запропонованої сукупності критеріальних ознак окремих стадій ЖЦП. Виділений у роботі перелік стадій ЖЦП містить: стадію створення, стадію росту, стадію “стійкої” зрілості, стадію “паразитичної” зрілості та стадію занепаду.
   
3. Існує тісний зв’язок ЖЦП з життєвим циклом його товарів. Можна сказати, що однопродуктні підприємства проходять ті ж самі етапи розвитку, що і товари, які вони випускають. Диверсифіковані підприємства, шляхом комбінування стадій життєвих циклів стосовно окремих напрямів, досягають стабільної діяльності, тобто підтримують свою діяльність у стадії зрілості, результатом чого можливим є “безмежне” існування підприємства.
   
4. Концепція ЖЦП характеризує різні стадії ЖЦП певними показниками, що дає змогу, залежно від позиції підприємства на кривій життєвого циклу, адекватно встановити стратегії його розвитку та способи їх реалізації. За таких обставин економістам та менеджерам підприємств доцільно більше уваги надавати питанням застосування концепції життєвого циклу підприємства у практиці стратегічного та антикризового управління.
   
5. У результаті дослідження виявлено, що факторами ЖЦП є фактори макро - та мікросистем середовища функціонування підприємства. Проведення якісного аналізу факторів, що впливають на ЖЦП повинно бути складовою визначення стадії життєвого циклу підприємства. Аналізуючи (визначаючи) стадії життєвого циклу підприємства, доцільним є застосування SWOT-аналізу, методики “СТЕП - аналізу”. Врахування впливу факторів середовища та адекватна на них реакція сприятиме підвищенню рентабельності та стабільності роботи підприємства, а також сприятиме формуванню його життєвого циклу.
   
6. Потребують подальшого розвитку способи діагностики, розпізнавання та визначення положення підприємства на кривій життєвого циклу. Деякі існуючі моделі, методики не цілком адаптовані для використання в умовах господарювання вітчизняних підприємств. Інші не дають можливості порівняти досягнуті результати підприємства з показниками репрезентативної групи інших підприємств. Окремі автори визначають стадію життєвого циклу користуючись лише якісним аналізом, інші використовують для цього обмежений перелік показників фінансово – господарської діяльності. Аналіз існуючих методик показав, що немає єдиного підходу до визначення стадій ЖЦП.
   
7. Для подальшого вдосконалення процедури аналізу ЖЦП актуальною є розробка методичного підходу, який би: дозволяв констатувати знаходження вітчизняного підприємства на певній стадії життєвого циклу за допомогою як кількісного так і якісного аналізу; базувався на врахуванні комплексу показників підприємства з відповідним відображенням різних аспектів його діяльності; давав характеристику підприємства з врахуванням порівняння досягнутих ним результатів з показниками репрезентативної групи інших підприємств; містив деталізований алгоритм розрахунків, які можна реально здійснити на кожному конкретному підприємстві.
   
8. Для визначення стадії ЖЦП запропонована методика розрахунку загального інтегрального індексу життєвого циклу підприємства (ЗІІЖЦП). Розроблена методика, на підставі розрахунку 37 показників фінансово – господарської діяльності, дозволяє визначити 4 групових індекси ( прибутковості, ділової активності, ліквідності та фінансової стійкості) і далі від групових індексів переходити до обчислення ЗІІЖЦП, величина якого свідчить про рівень розвитку підприємства. Для обґрунтованого добору фінансових показників і визначення їх значущості в інтегральних показниках проведене експертне опитування і запропонована методика обробки його результатів.
   
9. З метою отримання більш об’єктивної картини, результати розрахунків ЗІІЖЦП доповнюються якісним аналізом факторів ЖЦП. Для здійснення якісного аналізу факторів ЖЦП запропонований методичний підхід на основі експертного опитування та бальних оцінок.
   
10. З метою інтеграції показників в групові індекси і утворення ЗІІЖЦП необхідно здійснювати трансформацію їх фактичних значень, оскільки відібрані для розрахунків показники мають різну розмірність, теоретичний і реальний діапазон змін, різний бажаний напрям змін. На основі спеціальних алгоритмів всі показники приведені до таких коефіцієнтів, які мають діапазон змін від 0 до 1 і у всіх випадках більше значення коефіцієнта вважається кращим від меншого.
    
11. Для здійснення диференційованого підходу до оцінки стадій життєвого циклу розраховані ЗІІЖЦП вітчизняних підприємств на основі їх фінансових звітів. За величиною ЗІІЖЦП можна зробити висновок щодо стадії життєвого циклу підприємства. Реально отриманий розподіл значень показників життєвого циклу показує, що значення ЗІІЖЦП вищі від 0,62 можуть свідчити про знаходження підприємства на стадії зрілості. Індекси в діапазоні від 0 до 0,38 свідчать про те, що підприємство ще не достатньо розвинулось або перебуває на стадії занепаду і вимагає певних радикальних змін у своїй діяльності. Діапазон від 0,38 до 0,62 є типовим для більшості підприємств і свідчить про а) відсутність кризового стану; б) якщо підприємство розвивається, то піку розвитку і найкращих результатів ще не досягнуто; в) якщо підприємство перебувало у минулому на стадії “стійкої” зрілості, то відбувся спад, який залежно від рішень, що будуть прийматися, може змінитися або новим підйомом або стійким занепадом.
    
12. Співставлення двох або кількох хронологічно послідовних ЗІІЖЦП дає можливість визначити діапазон їх річних змін, характер динаміки (напрям) (вверх або вниз) та швидкість розвитку (кут відносно горизонтальної осі). Зменшення або збільшення ЗІІЖЦП більш, ніж на 0,1 можна кваліфікувати як достатньо інтенсивний спад або розвиток.
    
13. Запропонована методика визначення стадії ЖЦП дозволяє: здійснювати регулярний моніторинг показників життєвого циклу підприємства, причому в автоматизованому режимі на основі стандартних програм за даними офіційної звітності; вивчати динаміку змін показників життєвого циклу, отримувати для кожного підприємства реальні криві життєвого циклу; встановлювати типові закономірності розвитку підприємств і оцінювати діяльність кожного підприємства на фоні цих закономірностей. Зіставлення ЗІІЖЦП різних підприємств дає можливість порівнювати їх між собою.
    
14. Розроблені методичні підходи до встановлення стадії ЖЦП за допомогою даних звітності та якісного аналізу можуть бути використані для прогнозування розвитку підприємства, оцінки його інвестиційної привабливості, безпеки надання йому кредиту, для запобігання його банкрутства, тощо. Зазначені підходи до аналізу стану і тенденцій розвитку підприємства сприятимуть підвищенню обґрунтованості рішень стосовно стратегічних і поточних напрямів його діяльності.
    
15. В результаті дослідження закономірностей циклічного розвитку вітчизняних підприємств були виявлені та охарактеризовані особливості їх поведінки та стратегій залежно від стадії ЖЦП, які враховані у запропонованих методах обгрунтування вибору загальних стратегій та стратегічного набору.
    
16. Для виявлення стадії “паразитичної” зрілості, запропонований алгоритм визначення стадії ЖЦП. Виходячи з наведених у роботі характерних ознак “паразитичної” зрілості було встановлено, що 4,5% підприємств з дослідженої їх сукупності відповідають цим ознакам. Тобто можна констатувати, що приблизно кожне двадцяте вітчизняне підприємство знаходиться у своїй еволюції у стадії “паразитичної” зрілості. Проведений аналіз показує, що до цієї стадії можуть бути віднесені як окремі підприємства, стадією ЖЦП яких на думку експертів є зрілість, так і частина тих підприємств, які були віднесені респондентами до стадії занепаду.
    
17. Цілі підприємства, його стратегії та заходи відіграють вирішальну роль у формуванні життєвого циклу розвитку підприємства. Є і протилежна залежність: цілі та стратегії підприємства обираються залежно від стадії його життєвого циклу. У роботі запропонована класифікація цілей підприємства та продемонстрована їх залежність від стадії ЖЦП. Для обгрунтованого визначення маркетингових стратегій та заходів слід враховувати стадію ЖЦП та цілі підприємства.
    
18. Не існує єдиної класифікації стратегій за ієрархічною ознакою. Для диверсифікованого підприємства слід розрізняти три стратегічні рівні та відповідні їм стратегії: загальнокорпоративну, загальну, функціональну стратегії. Для однопродуктного підприємства внаслідок того, що загальнокорпоративна та загальна стратегії збігаються в один рівень, слід розрізняти два стратегічні рівні підприємства та відповідні їм стратегії: загальнокорпоративну та функціональну.
    
19. Для однопродуктного підприємства визначальною у напрямленні кривої життєвого циклу підприємства є загальнокорпоративна стратегія, що тотожна загальній. Для диверсифікованого - загальнокорпоративна, що є сукупністю напрямів загальних стратегії усіх видів діяльності.
    
20. Серед усіх видів стратегій найбільш безпосередній зв’язок зі стадіями ЖЦП мають загальнокорпоративні стратегії. Не існує єдиного підходу до різновидів корпоративних стратегій та їх взаємозв’язку зі стадіями ЖЦП. Серед загальнокорпоративних та загальних стратегій у роботі розрізняються стратегії прискореного зростання, зростання, стабілізації, скорочення. Підприємства можуть на кожній стадії життєвого циклу приймати як стратегію зростання, прискореного зростання, стабілізації так і скорочення (як правило, стратегії прискореного зростання та зростання стадіям “паразитичної” зрілості та занепаду не є характерні). Переважна кількість загальних стратегій ( стосовно окремих напрямів діяльності) на стадіях створення, розвитку та “стійкої” зрілості спрямовані на зростання рівня розвитку підприємства, а на стадіях “паразитичної” зрілості та занепаду мають протилежну спрямованість.
    
21. Управління і в тому числі життєвим циклом підприємства неможливе без планування діяльності, без встановлення його цілей, напрямів функціонування та розвитку. Для формування та обгрунтованого визначення стратегій та засобів у роботі пропонується матриця, що побудована на основі поєднання двох факторів: стадії ЖЦП та стадії ЖЦТ. Запропонована матриця допомагає обрати доцільні стратегії як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих напрямів діяльності та функціональному рівні. Реалізація стратегій та засобів дасть можливість формувати бажану траєкторію життєвого циклу розвитку підприємства.
    
22. З метою формування життєвого циклу розвитку підприємства, розроблена модель стратегічного планування з використанням методичного підходу визначення стадії ЖЦП та матричного аналізу, запропонованих у роботі.
    

Розроблені у дисертації методичні підходи використані при здійсненні стратегічного планування життєвого циклу розвитку ВАТ “Іскра”, у результаті якого визначена стадія ЖЦП, розроблений і обґрунтований комплекс доцільних стратегій та засобів їх реалізації. Зазначені підходи до аналізу стану і тенденцій розвитку підприємства сприятимуть підвищенню обгрунтованості рішень стосовно стратегічних і поточних напрямів його діяльності. Результати апробацій дозволяють рекомендувати керівникам та планово – економічним відділам запропонований комплексний підхід до здійснення стратегічного планування життєвого циклу розвитку підприємства.