Укоопспілка львівська комерційна академія
| Вид материала | Документы |
- Укоопспілка львівська комерційна академія міжнародний туризм тематика, плани І завдання, 189.11kb.
- Міністерство освіти І науки україни львівська комерційна академія На правах рукопису, 1056.79kb.
- Обіт Львівської комерційної академії, метою якого було підвищення мотивації студентів, 144.56kb.
- Національний банк України Університет банківської справи нбу львівський інститут банківської, 208.22kb.
- О.Є. Кузьмін доктор економічних наук, ну „Львівська політехніка, 53.07kb.
- Методичні вказівки по виконанню рефератів з дисципліни “Комерційна діяльність”, 51.25kb.
- Контакти, 104.38kb.
- Національний університет «львівська політехніка» алзаб аєд хамдан, 385.08kb.
- Національний університет “Львівська політехніка” Інститут гуманітарних І соціальних, 1460.3kb.
- Україна центральна спілка споживчих товариств укоопспілка акт приймання-передачі основних, 61.74kb.
У дослідженнях І.А.Бланка [24, с.28] наводяться як визначальні стратегічні моделі розвитку підприємства : 1) “прискорене зростання” (на стадії “народження”, “дитинство”, “юність”); 2) “обмежений ріст” (на стадії “рання зрілість”); 3) “збереження позиції” (на стадії “кінцева зрілість”); 4) “збереження діяльності” (на стадії “старіння”) [24, с.28]. Для підприємств, діяльність яких диверсифікована, стратегія може носити характер “змішаної”, яка вміщує усі наведені стратегічні напрями розвитку.
У [108, с.53] стратегії виокремлюються залежно від темпів розвитку підприємства та характеризуються наступним чином. Стратегія “прискореного зростання” - пов’язана з високим ризиком та передбачає значне підвищення рівня показників господарської діяльності у майбутньому короткостроковому періоді у порівнянні з досягнутими показниками у звітному, вона характерна для підприємств, що розвиваються. Стратегії “обмеженого зростання” характерне встановлення цілей від досягнутого, ця стратегія притаманна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні. Стратегія “збереження становища” орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Стратегія скорочення або “останнього засобу” приймається тоді, коли показники діяльності підприємств продовжують погіршуватись, при економічному спаді та при загрозі банкрутства. В межах даної стратегії можливі такі альтернативи: ліквідація, реорганізація чи переорієнтація підприємства.
У [177, с.127] Шершньова А.Д. та Оборська С.В. стверджують, що зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦП – безпосередній. Серед загальних стратегій автори розрізняють:
- стратегії зростання (різними темпами) за рахунок:
експансії (створення/захоплення ринку, розвиток ринку або/та виробничого потенціалу), диверсифікації, інтеграції, глобалізації діяльності;
- стратегії підтримки/стабілізації за рахунок: захисту частки ринку, підтримки виробничого потенціалу, модифікації продукції;
- стратегії реструктуризації за рахунок: скорочення витрат та відсікання зайвого, коротко – та довгострокової реструктуризації (в т.ч. за рахунок переорієнтації), освоєння нових видів діяльності та ринків;
- стратегії скорочення діяльності: скорочення частки ринку, організований відступ, “збирання врожаю”;
- ліквідація: санація (розпродаж), процедура банкрутства, закриття;
- комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм).
У [69, с.27] автори класифікують стратегії за стадіями економічного розвитку (життєвого циклу) на наступні: стратегію зростання, стратегію стабілізації (переорієнтації), скорочення (захисту, відступу, ліквідації) Серед базових стратегій автори виділяють: захисну (виживання), стабілізаційну, зростання [69, с.59].
Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок: кожній стадії ЖЦП відповідають певні загальні стратегії. Оскільки, частково погоджуючись з думкою [177, с.127], що на кожній стадії життєвого циклу підприємство може приймати як стратегію зростання, прискореного зростання, стабілізації так і скорочення (хоча ми вважаємо, що стратегії зростання стадіям “паразитичної” зрілості та занепаду не є характерні), то переважна кількість загальних стратегій на стадіях створення, розвитку та “стійкої” зрілості будуть носити характер зростаючого рівня розвитку, а на стадіях “паразитичної” зрілості та занепаду – спадаючого рівня розвитку підприємства (рис.3.5).
Використовуючи, підхід, що застосований у авторів [177, с.129], пропонуємо наступну залежність загальних стратегій від ЖЦП (рис.3.5). На кривій життєвого циклу (рис.3.5) виділені точки прийняття рішень, де керівники мають змогу визначити подальшу долю підприємства, прийнявши відповідну стратегію: зростання, стабілізації або скорочення.
Н. Куденко вважає, оскільки маркетинг бере активну участь у розробці всіх різновидів стратегій підприємства, які пов’язані з ринковими орієнтирами його діяльності, то до різновидів маркетингових стратегій необхідно віднести і корпоративні стратегії, і бізнес – стратегії [94, с.6]. За визначенням автора [94, с.13], маркетингова стратегія – це вектор дій фірми щодо створення її цільових ринків. Куди буде спрямований цей вектор після прийняття рішення керівником залежить, на нашу думку, від стадії ЖЦП та від стадії життєвого циклу товару підприємства (під товаром тут можна розуміти окремий продукт, сектор бізнесу (окремий напрям діяльності [137, с.29]) чи стратегічний господарський підрозділ).
а, б, в, г, д, – точки вибору стратегії; ЗП та З – стратегії прискореного зростання та зростання; Ст – стратегії стабілізації; Ск – стратегії скорочення.
Рис. 3.5. Вектори загальних стратегій на різних стадіях
життєвого циклу підприємства
Стратегій у підприємства може бути безліч, але усі вони базуються на основних можливих шляхах розвитку [28, с.254], серед яких ми будемо розрізняти прискорене зростання, зростання, стабілізацію та скорочення. У табл.3.10 пропонуються можливі загальні стратегії та відповідний їм набір стратегій залежно від стадії життєвого циклу підприємства та стадії життєвого циклу його товару. Щодо загальнокорпоративних стратегій, то як, наприклад, вважає Н. Куденко, якщо фірма займає стійкі ринкові позиції і її діяльність характеризується стабільним розвитком, то основним різновидом її корпоративної стратегії буде стратегія росту [94, с.61]. Однак, таке підприємство може приймати по відношенню до не основних напрямів діяльності й інші стратегії, застосовуючи при цьому комбіновану стратегію. Таким чином, для підприємств, діяльність яких диверсифікована, вектор загальнокорпоративної стратегії буде приймати положення переважної сукупності певних напрямів загальних стратегій окремих товарів (напрямів діяльності, стратегічних зон господарювання (СЗГ)).
Таблиця 3.10
Набір можливих стратегій залежно від ЖЦП та ЖЦТ
| Позиція (стадія ЖЦП/ стадія ЖЦТ) | Загальна стратегія | Код | Набір стратегій (цифрою наведений номер стратегії (засобу) у додатку З) |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Створення-впровадження | Стратегія прискореного зростання | 111 | 3,5,7,14,15,16,19,20,30,35,37,38,39,42,44,48,50,52,54,55,56,59,60,61,65,66,69,71,79,80,81,82,83,84,88,89,91,96,100 |
| Стратегія зростання | 112 | 3,5,7,8,14,15,19,20,27,30,35,36,37,39,42,44,48,50,52,54,55,56,57,59,60,61,65,66,69,70,71,74,76,77,78,80,82,83,87,88,91,93,94,95,96,99,100 | |
| Створення - зростання | Стратегія прискореного зростання | 121 | 2,3,4,5,7,8,10,12,13,14,15,19,20,29,33,35,36,37,39,42,44,45,46,48,49,50,52,53,55,56,57,60,61,62,63,64,69,71,72,73,75,76,80,88,89,90,92,94,95,96,100 |
| Стратегія зростання | 122 | 3,4,5,7,8,12,13,14,15,20,29,30,42,48,57,61,62,63,64,65,66,70,71,74,75,77,78,84,90,91,94,96,100 | |
| Стратегія стабілізації | 123 | 3,4,5,7,9,12,13,14,18,23,24,30,34,41,42,46,47,65,66,75,85,87,91,97,98 | |
| Створення – зрілість | Стратегія прискореного зростання | 131 | 2,3,4,7,8,10,12,13,14,15,19,20,30,35,36,39,42,49,50,52,53,55,57,59,60,61,69,71,72,75,84,87,89,91,92,94,95,96,100 |
| Стратегія зростання | 132 | 7,8,12,13,14,15,30,35,36,42,49,50,51,53,57,63,64,65,66,69,70,72,74,75,77,78,87,89,90,91,93,94,96,100 | |
| Стратегія стабілізації | 133 | 7,9,12,13,14,21,23,24,30,34,40,41,42,46,47,65,66,75,85,87,91,97,98,100 | |
| Стратегія скорочення | 134 | 7,21,23,24,30,40,87,91 | |
| Створення - спад | Стратегія зростання | 142 | 7,12,13,14,30,49,65,66,73,75,91 |
| Стратегія стабілізації | 143 | 7,3,12,13,14,21,23,24,30,40,42,65,66,75,84,87,91,99 | |
| Стратегія скорочення | 144 | 6,11,17,25,32,67 |
Продовження табл.3.10
| Ріст - впровадження | Стратегія прискореного зростання | 211 | 2,3,5,7,10,14,16,19,20,36,35,37,38,39,42,44,48,49,50,52,54,56,59,60,61,62,68,69,71,76,79,80,81,82,83,84,87,88,89,93,96,99,100 |
| Стратегія зростання | 212 | 3,5,7,14,19,20,27,30,35,36,37,38,39,42,44,48,49,50,52,54,56,59,60,61,62,65,66,68,69,70,71,74,76,77,78,80,81,82,83,84,87,91,93,96,99,100 | |
| Ріст – зростання | Стратегія прискореного зростання | 221 | 2,3,4,5,8,10,23,24,29,33,42,44,45,48,50,53,62,72,79,80,88,89,91,96,100 |
| Стратегія зростання | 222 | 3,4,5,8,12,13,14,15,19,20,29,30,35,39,42,48,49,50,52,57,59,60,61,62,63,64,65,66,70,74,75,77,78,84,90,91,92,94,96,100 | |
| Ріст -зрілість | Стратегія зростання | 232 | 2,8,10,12,13,14,15,19,20,28,35,38,42,44,50,51,53,57,68,72,75,89,94,96,100 |
| Стратегія стабілізації | 233 | 14,12,13,18,21,23,24,26,29,30,35,36,40,42,65,66,70,74, 75, 77,78,87,91,97,98 | |
| Ріст - спад | Стратегія стабілізації | 243 | 1,8,12,13,14,15,18,20,21,23,24,28,30,31,36,40,42,49,57,63,64,65,66,72,75,84,87,90,94,99 |
| Стратегія скорочення | 244 | 6,11,17,25,32,67 | |
| “Стійка” зрілість -впровадження | Стратегія прискореного зростання | 311 | 2,3,5,7,10,14,16,19,20,28,29,31,33,36,35,37,38,39,42,44,46,48,49,50,52,53,54,56,59,60,61,62,68,69,71,76,79,80,81,82,83,84,87,88,89,93,96,99,100 |
| Стратегія зростання | 312 | 3,5,7,14,19,20,27,30,35,36,37,38,39,42,44,48,49,50,52,54,56,59,60,61,62,65,66,68,69,70,71,74,76,77,78,80,81,82,83,84,87,91,93,96,99,100 | |
| “Стійка” зрілість - зростання | Стратегія прискореного зростання | 321 | 2,3,4,5,8,10,14,15,20,23,24,28,29,33,35,36,37,42,44,45,48,50,52,53,57,59,61,62,72,79,80,84,87,88,89,92,94,95,96,100 |
| Стратегія зростання | 322 | 3,4,5,8,12,13,14,15,19,20,29,30,35,37,39,42,44,45,48,49,50,52,57,59,60,61,62,63,64,65,66,70,72,74,75,77,78,84,86,87,90,92,94,96,100 | |
| “Стійка” зрілість -зрілість | Стратегія зростання | 332 | 2,4,8,12,13,14,15,19,20,28,29,35,39,42,52,53,55,57,59,60,61,75,76,86,87,89,92,94,95,96,100 |
| Стратегія стабілізації | 333 | 18,21,23,24,35,40,41,42,46,49,50,51,52,57,87,89,97,98 | |
| “Стійка” зрілість - спад | Стратегія стабілізації | 343 | 1,3,8,12,13,14,15,20,21,23,24,29,30,31,35,36,40,42,52,53,57,63,64,65,66,73,75,87,89,90,91,92,94,99 |
| Стратегія скорочення | 344 | 6,11,17,25,32,67 | |
| “Паразитична” зрі-лість -впровадження | | | Позиція виключається |
| “Паразитична” зрілість - зростання | | | Позиція виключається |
| “Паразитична” зрілість -зрілість | Стратегія стабілізації | 433 | 9,12,13,14,21,23,24,30,40,41,46,65,66,70,85,87,91,97,98 |
| “Паразитична” зрілість - спад | Стратегія стабілізації | 443 | 9,12,13,14,21,23,24,30,40,41,46,65,66,,85,87,91,97,98 |
| Стратегія скорочення | 444 | 6,11,17,25,32,67 | |
| Занепад –впровадження | Стратегія стабілізації(у випадку відновлення) | 513 | 2,7,9,10,15,22,24,34,38,42,43,47,48,58,68,87,100 |
| Стратегія скорочення | 514 | 6,11,17,32 | |
| Занепад – зростання | Стратегія стабілізації (у випадку відновлення) | 523 | 2,9,10,15,22,24,34,38,42,43,47,48,58,68,87 |
| Стратегія скорочення | 524 | 6,11,17,32 | |
| Занепад -зрілість | Стратегія стабілізації | 533 | 14,21,23,24,30,40,43,58,65,66,87,91 |
| Стратегія скорочення | 534 | 6,11,17,32 | |
| Занепад - спад | Стратегія скорочення | 544 | 6,11,17,32 |
Ще раз виділимо основні загальні стратегії: стратегію зростання, стратегію прискореного зростання, стратегію стабілізації (підтримки), стратегію скорочення. Нами зроблена спроба створення переліку різноманітних стратегій, які застосовуються у практиці діяльності підприємств (додаток З) і їх прив’язки до окремих стадій ЖЦП, ЖЦТ та зазначених загальних стратегій (табл.3.10).
В останній графі табл.3.10 числами наведені можливі стратегії, перелік яких розшифрований у додатку З. Якщо певне підприємство зуміє правильно визначити свою позицію згідно табл.3.10, то в залежності від конкретної бізнес–ситуації по кожній з наведених позицій, зможе застосувати вдалу загальну стратегію і, в свою чергу, відповідні їй інші стратегічні альтернативи. У табл.3.10, у графі 3 цифрами закодовані позиції підприємства. Перша цифра коду показує номер стадії життєвого циклу підприємства ( 1 - стадія створення, 2 - стадія росту, 3 - стадія “стійкої” зрілості, 4 - стадія “паразитичної” зрілості, 5 – стадія занепаду), друга цифра – номер стадії життєвого циклу товару ( 1- стадія впровадження, 2- стадія зростання, 3 – стадія зрілості, 4 – стадія занепаду), третя цифра – номер загальної стратегії ( 1 – стратегія прискореного зростання, 2 - стратегія зростання, 3 - стратегія стабілізації, 4 – стратегія скорочення).
Стратегії прискореного зростання та зростання відображають намір підприємства (відповідно з різними темпами) збільшувати обсяги продажу, прибутку капіталовкладень.
Стратегія зростання залежно від шляхів реалізації має такі різновиди:
- стратегія інтенсивного росту (поглиблення на ринок-№951), розвиток ринку - №94, №44, розвиток товару-№39), що відбувається через інтенсифікацію наявних у підприємства можливостей. Згідно відомої матриці І. Ансоффа ці стратегії отримали назви: традиційні продукти/ традиційні ринки - №95, традиційні продукти/ нові ринки - №94, нові продукти/ традиційні ринки - №39;
- стратегія інтегративного росту (вертикальна - №2 та горизонтальна - №10 інтеграція), яка здійснюється шляхом об’єднання зусиль з іншими підприємствами;
1) номер стратегії, засобу у додатку З
- стратегія диверсифікації (споріднена - №68, неспоріднена - №38 диверсифікація), що передбачає вихід у нові сфери бізнесу - -№7. Неспоріднена диверсифікація здійснюється шляхом злиття чи купівлі, створення спільного підприємства;
- стратегія інтернаціоналізації - №28, передбачає вихід на ринок - №7 за межами країни, тобто здійснення експорту, зовнішнього ліцензування, прямого інвестування, створення спільних підприємств.
Стратегія стабілізації - №85 передбачає захист частки на ринку -№18 та застосовується за умов швидкого падіння базових показників діяльності підприємства або характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку. Ця стратегія притаманна підприємствам на усіх стадіях життєвого циклу. Однак, якщо для стадій створення, росту та “стійкої” зрілості передбачається вирівнювання економічних показників діяльності підприємства та поступовий перехід до стратегії росту, то на стадіях “паразитичної” зрілості та занепаду стратегія стабілізації, як правило, носить характер стратегії виживання – оборонної стратегії - № 83 в умовах кризи діяльності підприємств.
Стратегія скорочення залежно від позиції підприємства реалізується наступними шляхами: через отримання короткострокового прибутку - №21, через скорочення частки ринку - №67, через ліквідацію діяльності - №32. Для корпоративних підприємств розрізняють також стратегію зменшення розмаху диверсифікації (“відсічення зайвого”) - №25, яка існує у вигляді системи рішень про деінвестування - №11 або ліквідацію окремих напрямів діяльності, реструктуризації - №58. Потреба у цій стратегії може виникнути на будь - якому етапі існування підприємства. Наприклад, на стадії створення при орієнтації на найперспективніші напрями діяльності, на стадії росту – при виборі напряму концентрації на певний сегмент ринку - №63, на стадії зрілості – при скороченні “портфеля” стратегічних зон господарювання-№25 і для підвищення керованості підприємством, на стадії занепаду – при відмові від застарілих сфер і освоєнні нових - №38.
Розрізняють стратегії залежно від стадії життєвого циклу товарів підприємства:
- стратегії на стадії впровадження товару на ринок;
- стратегії на стадії росту товару;
- стратегії на стадії зрілості товару;
- стратегії на стадії спаду товару.
Наведемо, які з них характерні для певної стадії життєвого циклу підприємства.
Основними різновидами стратегій підприємств на стадії впровадження товару на ринок виділяють стратегії піонера - №81 та послідовника - №82 [94, с.117]. Ці стратегії є характерними для підприємств на стадії створення, розвитку та “стійкої” зрілості. Головним фактором, умовою створення підприємства часто є наявність ідеї щодо виробництва і збуту нової продукції. Таким чином, підприємство приймає стратегію піонера, що передбачає розробку та впровадження принципово нового товару-№60. “Піонерінг” передбачає високий ступінь ризику, але пропонує натомість низькі вхідні бар’єри і, можливо, значну віддачу” [131, с.239]. На стадії росту з метою збільшення ринкової частки підприємство може приймати такі маркетингові стратегії як розширення товарної лінії-№61, що є результатом стратегії послідовника. На стадії “стійкої” зрілості підприємство, підтримуючи позицію ринкового лідера та прагнучи зберегти свою частку на ринку, може також успішно застосувати стратегії послідовника. Підприємство на стадії зрілості володіє більшими ресурсами, а тому має можливість виходу на ринок більших масштабів, ніж у піонера. Останнього, уникаючи його помилок, зрілі підприємства можуть перевершити у технології, якості товару, тощо. При цьому застосовуються маркетингові стратегії “спрощення” товару шляхом зниження витрат-№69 або принципового вдосконалення існуючого товару-№55. Якщо ж підприємство займається в галузі досліджень та розробок, то також є реальна можливість створення ним нового товару. Стадіям “паразитичної” зрілості та занепаду, як правило, такі стратегії не характерні. Однак, якщо підприємство на стадії занепаду матиме можливість та ресурси обрати за мету переорієнтацію - №43 напряму своєї діяльності, то може застосувати згадані маркетингові стратегії.
Оскільки на стадії зростання життєвого циклу товару попит на нього перевищує пропозицію, то є усі перспективи створення підприємства з метою виробництва чи реалізації даного товару та завоювання своєї частки на ринку. При обмежених ресурсах підприємство може відійти на невеликі сегменти (ніші) - №63, №30 або побудувати свої оригінальні канали розподілу для кращого задоволення специфічних і потенційних потреб споживачів. Підприємства на стадії росту прагнуть розширення та розвитку ринку збуту в умовах зростання попиту. Завданнями, що випливають з цієї мети, є стимулювання попиту - №72 та його задоволення. Це може відбуватися за допомогою розвитку торговельної мережі-№59, підвищення виробничих можливостей підприємства-№44. Підприємства на стадії “стійкої” зрілості мають можливість поставити собі за мету створити імідж сильної товарної марки - №52, №71 та сформувати прихильність до споживачів - №48, утримуючи, таким чином, свою ринкову частку. Здійснюється це за допомогою модифікації - №35, вдосконалення товару - №36, покращання сервісного обслуговування - №45, фокусування реклами на конкурентних перевагах -№29, тощо. Підприємствам на стадіях “паразитичної” зрілості та занепаду не характерні товари на стадії росту ЖЦТ. У протилежному випадку, підприємства мають можливість зберегти свою діяльність здійснивши горизонтальну інтеграцію - №10 або злиття - №22.
На стадії зрілості життєвого циклу товару попит на нього стабілізується, темпи росту його продажу поступово знижуються. Потенційний попит є майже відсутнім, знайти вільну нішу дуже важко, конкуренція набуває максимального рівня. Підприємству на стадії створення буде важко знайти своє місце на ринку, а отже не характерно і не перспективно орієнтуватися на такий тип товару. Однак у випадку створення підприємства на території, де можна застосувати, наприклад, дешеві трудові ресурси, або є можливість отримати іншу конкурентну перевагу низьких витрат, а, відповідно, і цінове лідерство - №89 є певна перспектива завоювання частки на ринку та отримання прибутку. Зростаючі “молоді” підприємства часто не помічають переходу стадії росту життєвого циклу товару у стадію зрілості та продовжують нарощувати свої потужності, що утворює їх надлишок. У цьому випадку підприємству потрібно застосувати стратегію оборони –“зменшення” - №26, яка не є аналогом стратегії ліквідації чи переорієнтації, оскільки виготовлення товару на стадії зрілості ще є певний час перспективним. Суть її полягає у тимчасовому організованому відступі (зменшенні випуску низькорентабельної продукції, відкладенні проектів, що потребують нових інвестицій, тощо) під впливом кризової ситуації, що склалася внаслідок дуже швидкого росту. Мета нарощування прибутку повинна бути замінена на мету утримання існуючих споживачів - №97 та ринкової частки - №98. Цього досягають підприємства на стадії “стійкої” зрілості за допомогою стратегії цінового лідерства - №89, що будується на основі диференціації - №14 або низької ціни, отриманої за рахунок економії на масштабах виробництва. Підприємства на стадії “паразитичної” зрілості орієнтуються лише на отримання прибутку - №21, який в результаті виявляється короткочасним, а підприємство втрачає конкурентну перевагу. Підприємства на стадії занепаду, які не мають стійкої конкурентної переваги, не витримують конкурентного тиску, як правило, виходять із галузі - №6. У кращому разі, в цій ситуації можна застосувати стратегію концентрованого маркетингу - №30, результатом якої буде утримання певної ринкової ніші.
Стадія спаду життєвого циклу товару характеризується зниженням попиту, обсягів продажу. Більшість підприємств у цьому випадку застосовують стратегії скорочення - №11 та виходу з ринку - №6. Проте деякі підприємства знаходять такий ринок привабливим, виходячи з таких умов як зменшення конкуренції, низькі бар’єри виходу на ринок. На стадії створення підприємство у разі володіння конкурентною перевагою в певній ринковій ніші має сенс виготовлення продукції на стадії занепаду. Якщо на стадії росту підприємство має ресурси для утримання ринкових позицій, то можна зупинити свій вибір на стратегії лідерства - №31 або ринкової ніші - №30. Для стратегії лідерства основними цілями є зміцнення ринкових позицій, підвищення ринкової частки, усунення конкурентів з ринку і, в результаті, можливість збирання більшого “врожаю” - №21 (максимізації короткострокового прибутку), для стратегії “ринкова ніша” – посилення ринкових позицій в обраній ніші. На стадії “стійкої” зрілості підприємство має усі можливості та переваги дотримуватись стратегії лідерства. На стадії “паразитичної” зрілості у разі, якщо підприємство ще не втратило прихильності споживачів до товарної марки, хоч поступово зникає його конкурентна перевага, певний час може застосовуватися стратегія “збору врожаю” - №21. На стадії занепаду підприємствам у цій ситуації залишається лише вихід з ринку - №6, тобто ліквідація виготовлення товару, який вже не приносить прибутки.
Розрізняють стратегії залежно від ступеня сегментації ринків збуту підприємства:
- стратегія масового (недиференційованого) маркетингу - №33;
- стратегія диференційованого маркетингу - №75;
- стратегія концентрованого маркетингу (ринкової ніші) - №30.
Недиференційований маркетинг передбачає великий ринковий потенціал підприємства та орієнтацію на велику ринкову частку. Головною перевагою цієї стратегії є дія ефекту економії на масштабах виробництва. У результаті підприємство має підставу зменшити ціну на товар, що призводить до збільшення обсягів збуту продукції. Стратегія передбачає один різновид товару та єдиний комплекс маркетингових засобів для всього ринку. Оскільки підприємство, застосовуючи дану стратегію повинно мати великий потенціал, то вона характерна для підприємств на стадії зрілості, які спеціалізуються на випуску одного виду продукції.
Диференційований маркетинг також вимагає від підприємства великого ринкового потенціалу. Ця стратегія притаманна для підприємств на стадії росту та зрілості, які фінансово спроможні підтримувати широкий товарний асортимент - №92. Підприємства орієнтуються на велику кількість сегментів, застосовуючи для кожного окремий комплекс маркетингових засобів. Внаслідок розширення товарної номенклатури - №61, каналів збуту - №59 та політики просування - №20 відбувається збільшення масштабів діяльності. Крім цього диференціація діяльності зменшує ризик від можливого звуження одного з цільових сегментів. Однак диференціація, як і диверсифікація може призвести до ускладнення процесу управління підприємством. Тому часто підприємствам на стадії зрілості притаманна так звана “бюрократизація”[47, 181].
Стратегія диференційованого маркетингу за матрицею товарно - сегментної структури ринку ” [94, с.156] трансформується у стратегії товарної, сегментної та селективної спеціалізації. Стратегія товарної спеціалізації - №90 передбачає орієнтацію діяльності підприємства на певний різновид товару і пропонування його різним групам споживачів. Стратегія сегментної спеціалізації - №63 - це орієнтація діяльності підприємства на задоволення різних потреб одного ринкового сегменту. Стратегія селективної спеціалізації - №64, №73 означає вибір цільових сегментів без їх відповідності певній товарній чи сегментній ознаці.
Концентрований маркетинг (стратегія односегментної концентрації) зосереджує діяльність підприємства на певному сегменті ринку і не вимагає великого ринкового потенціалу. Стратегія передбачає застосування одного комплексу маркетингових засобів для обраного сегмента. Орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, яка знайдена в результаті вдалої сегментації, особливо ефективна для фірм, які тільки розпочинають свою ринкову діяльність [94, с.144]. У процесі подальшого розвитку фірма може поступово виходити і на інші сегменти ринку, з відповідним переходом до стратегії диференційованого маркетингу. Стратегію концентрованого маркетингу можуть також приймати підприємства на стадії росту, які мають малий ринковий потенціал, проте збільшують свою ринкову частку на невеликому сегменті ринку, та підприємства на стадії занепаду, які з метою залишитись на ринку, концентрують свої зусилля лише на найефективнішому напрямі діяльності.
Завершальним етапом сегментації та вибору цільового сегменту є позиціювання. Стратегія позиціювання грунтується на маркетинговій стратегії диференціації. Тому розрізняють такі різновиди диференційного позиціювання - №13: позиціювання за показниками якості - №50, за сферою застосування - №51, за відмінними особливостями споживачів товару - №49, позиціювання на низькій ціні - №53, позитивних особливостях технології - №54, іміджі підприємства - №52 тощо. На стадії створення можна застосувати позиціювання на позитивних особливостях технології, тобто новостворене підприємство використовує новітні технології. Підприємство на стадії зрілості може застосувати позиціювання на іміджі, адже на цій стадії воно вже набуло певної репутації, яка викличе довіру у споживачів. Позиціювання на низькій ціні з метою завоювання більшої частки ринку може бути застосоване на стадіях росту та зрілості ЖЦП.
Розрізняють стратегії за рівнем конкурентної активності фірми щодо утримання - №98 (розширення - №62) своєї ринкової частки - стратегію наступу - №79 та стратегію оборони - №70. Факторами вибору і формування цих стратегій, що є одночасно і факторами життєвого циклу підприємства є ринкові позиції, стадія життєвого циклу товару, фінансове становище, сильні та слабкі сторони, конкурентні переваги підприємства. Як правило, стратегію наступу можуть собі дозволити підприємства на стадії “стійкої” зрілості або підприємства на стадії росту з великим ринковим та фінансовим потенціалом. Стратегія оборони характерна підприємствам на стадіях створення, “паразитичної” зрілості, занепаду. Після переходу підприємства зі стадії створення до росту, слід проявити активність ринкових дій, адже, якщо стратегія оборони стає нормою стратегічної діяльності підприємства, то загальний ринковий і економічний потенціал не має перспектив покращання. Підприємство на стадії створення та росту на загальному ринку може приймати стратегію оборони, а в обраній ніші - стратегію наступу. Стратегію оборони можна реалізувати шляхом “слідування за лідером”. При цьому застосовуються такі різновиди стратегій: стратегія компіляції - №78 (використання усіх елементів стратегії лідера), стратегія імітації - №77 (використання окремих елементів стратегії лідера), стратегія адаптації - №74 (передбачає використання товару лідера як основи для його вдосконалення чи пристосування до умов певного сегмента ринку).
Розрізняють також стратегії за елементами комплексу маркетингу:
- маркетингові товарні стратегії (розробка, планування, створення нового товару - №60, модифікація товару - №35, принципове вдосконалення існуючого товару - №55, “спрощення” товару шляхом зниження витрат - 69, розширення асортименту - №61, обслуговування - №42 (контроль за якістю, збереження характеристик, тощо), елімінування - №17 – зняття товару з ринку, та інші;
- маркетингові цінові стратегії (“збір урожаю” - №21, “зняття вершків” - №27, цінове лідерство - №89, стратегія ціни проникнення - №88, диференціювання цін - №14, стратегія престижних цін - №83, традиційне ціноутворення - №93, стратегія еластичних цін - №76, стратегія стабільних цін - №86, цінова стратегія виживання - №99, стратегія психологічних цін - №84 та інші;
- маркетингові збутові стратегії (розвиток збутової мережі - №59, агресивний розподіл продукції - №1, прямий - №56, непрямий - №37, екстенсивний - №16, виключний - №5, вибірковий збут - №3 та інші;
- маркетингові стратегії просування (“штовхаюча” стратегія - №100 – просування спрямоване на персональний продаж та торгового посередника і передбачає, що саме він буде просувати товар по каналах розподілу до кінцевого споживача; “тягнуча” стратегія - №96 головними елементами, якої є реклама, пропаганда, стимулювання повторних купівель, що адресуються кінцевим споживачам) та інші.
У межах окремих стратегій достатньо вираженою є диференціація окремих засобів за елементами комплексу маркетингу, що відображено нами у табл.3.11.
Таблиця 3.11
Стратегії для комплексу маркетингових засобів
| Головна стратегія | Відповідні стратегії для комплексу маркетингових засобів | |||
| Товар | Ціна | Розподіл | Просування | |
| Відмова від нерентабельних товарів - №9, диференціація товарів для ключових сегментів - №12 | Стабілізація або підняття ціни - №87 | Підтримання широкої збутової мережі - №46 | Обмеження просування - №41 |
| Виготовлення традиційного товару - №4 | Зменшення ціни - №87 | Розширення збутової мережі - №59 | Збільшення витрат на проштовхування-№20 |
| Виявлення нових сфер застосування товару - №8 | Диференціація цін - №14 | Дослідження і освоєння нових ринків збуту- №15 | Репозиціювання товару - №57 |
| Створення нових товарів№60, модифікація - №35, розширення асортименту - №61 | Диференціація цін - №14 | Збільшення витрат на збут - №19 | Збільшення витрат на просування - №20, позиціювання на іміджі - №52 |
| Розробка та впровадження принципово нового товару - №60 | “Зняття вершків” - №27 | Збільшення витрат на збут - №19 | Створення іміджу, реклама - №96 |
| Розширення товарної лінії - №61, “спрощення” товару шляхом зниження витрат - №69 | Цінове лідерство - №89 | Збільшення витрат на збут - №19 | Збільшення витрат на просування - №20 |
| Незначні вдосконалення товару - №36 | Зменшення ціни - №87 | Розширення збутової мережі - №59,збільшення витрат на збут - №19 | Збільшення витрат на просування - №20 |
| Обмеження витрат на виробництво - №40 | Зменшення ціни - №87 | Зменшення витрат на збут - 24 | Зменшення витрат на рекламу - №23 |
| Вузький товарний асортимент - №91 | Вузький діапазон цін - №14 | Середні витрати на збут - №65 | Середні витрати на просування - №66 |
| Один різновид товару №91 | Низька ціна - №80 | Низькі витрати на збут - №24 | Низькі витрати на просування - №23 |
| Широкий асортимент товарів - №92 | Цінова диференціація №14 | Високі витрати на збут №19, розширення каналів збуту №59 | Високі витрати на просування - №20 |
рентабельності виробництва - №47 | Зменшення асортименту, відмова від нерентабельних товарів - №9 | Стабілізація або підняття цін №87 | Зменшення витрат на збут - №24 | Мінімізація витрат на просування - №34 |
Залежно від того, яку стратегію застосовує підприємство, ним обираються відповідні засоби маркетингу.
Управління, в тому числі і життєвим циклом підприємства, неможливе без планування діяльності, без встановлення його цілей, напрямів, принципів функціонування та розвитку. Щоб побудувати стратегію підприємства, потрібно вирішити питання про позиціювання його стану в теперішньому часі для визначення розбіжностей з його бажаним станом у майбутньому, встановлення причин цих розбіжностей і вирішення того, що необхідно здійснити і в якій послідовності [56, с.16].
Для визначення стратегій існує ряд моделей (матриць) позиціювання, які вважають основою класичної теорії стратегічного планування: матриця І. Ансоффа “товар - ринок”, матриця Бостонської консультативної групи “темпи росту ринку – частка на ринку”, матриця Дженерал Електрік – Мак Кінсі “привабливіть ринку – конкурентоспроможність підприємства”, матриці Д. Літтла, Браунлая –Барта, Хофера - Шендела, ADL “стадія еволюції ринку (життєвого циклу продукту) – конкурентна позиція фірми”, модель стратегічних позицій організації у бізнес - просторі В. Єфремова та інші [94, с.208].
Підхід, запропонований нами, дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства, залежно від стадії життєвого циклу на якій воно знаходиться та стадії життєвого циклу його товару. Визначивши свою стратегічну позицію, керівництво підприємства може прийняти рішення відносно адекватної стратегії розвитку.
3.3. Модель стратегічного планування життєвого циклу розвитку підприємства
У даному підрозділі ми розглянемо аспекти практичного застосування наукових розробок, що містяться в попередніх розділах дисертації, зокрема, розробимо стратегічний план розвитку підприємства на основі методичного підходу до визначення стадії ЖЦП та за допомогою запропонованої нами матриці “стадія життєвого циклу підприємства / стадія життєвого циклу товару”. Дану матрицю ми використаємо як інструмент створення ефективних корпоративних стратегій та загального плану розвитку, у вигляді стратегічного набору довгострокових намірів, стратегій та засобів.
Схематичну модель стратегічного планування наведено нами на рис. 3.6, де у формі алгоритму наводиться перелік дій, які необхідно виконати, для вибору можливих стратегій та засобів залежно від конкретної бізнес-ситуації на підприємстві, з метою планування його життєвого циклу розвитку. Перевагою моделі є чітко структурований порядок виконання певних етапів (кроків), необхідних для розв'язання задачі.
Запропонована модель стратегічного планування, може бути застосована як для однопродуктного підприємства так і для диверсифікованого. У першому випадку, позиціювання здійснюється лише для одного напряму діяльності, і, відповідно, обирається лише одна загальна стратегія, яка буде визначати напрям кривої життєвого циклу розвитку однопродуктного підприємства. У другому випадку, позиціювання здійснюється окремо для усіх напрямів діяльності диверсифікованого підприємства, відповідно, для яких обираються окремо певні загальні стратегії, а їх сукупність буде визначати напрям кривої ЖЦП.
Основні етапи здійснення стратегічного планування можна описати наступним чином.
На першому етапі необхідно визначити стадію життєвого циклу підприємства (СЖЦП) та стадію життєвого циклу товару (СЖЦТ) для однопродуктного підприємства або стадії життєвих циклів товарів для диверсифікованого підприємства. Визначення стадії життєвого циклу підприємства здійснюється згідно методики розрахунку показників життєвого циклу та якісного аналізу, наведених у 2 розділі дисертації.
Визначення СЖЦТ здійснюється за необхідними для цього даними про товар(и): збут, прибуток, споживачів, конкурентів.
На другому етапі здійснюється позиціювання окремо для кожного товару (асортиментної групи, напряму діяльності) за матрицею “ СЖЦП / СЖЦТ ”(див. табл. 3.10, графа 1).
На третьому етапі у кожній позиції приймається рішення про вибір загальної стратегії з числа альтернативних (див. табл.3.10, графа 2).
На четвертому етапі Для однопродуктного підприємства здійснюється оцінка загальної стратегії. Для диверсифікованого підприємства здійснюється оцінка сукупності обраних стратегій та визначається загальнокорпоративна стратегія. Загальна та загальнокорпоративна стратегії відображають напрям кривої життєвого циклу розвитку підприємства, тобто дають можливість передбачити його стадію життєвого циклу в найближчому майбутньому, враховуючи його місію та цілі. Якщо результат задовільний, здійснюється перехід до наступного етапу. Якщо ні, то потрібно повернутись до третього етапу та переобрати загальні стратегії.
На п’ятому етапі відбувається формування набору стратегій, відповідно до обраної загальної стратегії за матрицею “ СЖЦП / СЖЦТ ” (див. табл. 3.10, графа 4), та проводиться аналіз доцільності застосування кожної з його складових. Якщо в результаті аналізу вважається доцільним застосування наведеної у стратегічному наборі певної стратегії чи засобу, то можна перейти до наступного етапу. Стратегії та засоби, які вважаються не доцільними, до остаточного варіанту стратегічного набору не включаються.
Е
тап1.Етап 2.
Етап 3.
Етап 4.
Етап 5.
Етап 6.
* Під товаром тут можна також розуміти асортиментну групу товарів, стратегічний господарський підрозділ