Привести к изменению как его поведения, так и других социальных установок, входящих в аттитюдную систему человека

Вид материала

Документы

Содержание Решение кадровых проблем Целевые роли (ориентированы на задачу) Поддерживающие роли (ориентированы на отношения)

Подобный материал:

• Исследование на тему: «ценностные ориентации студентов», 65.8kb.
• Исследование уровня воспитанности учащихся моу сош №53 Г. Кирова, 63.85kb.
• Отчетливо выраженная определенность типичного поведения каждого человека, 41.43kb.
• Карта компетенции дисциплины, 37.68kb.
• Концепция развития сферы культуры города Петрозаводск на 2009-2015 годы Одобрена Постановлением, 138.08kb.
• Влияние родительских установок, 54.45kb.
• Самоубийство как девиантное поведение, 343.05kb.
• В. И. Сердобольский статистически-информационный подход к семантике естественных языков, 139.01kb.
• Ования большинства социальных наук, поскольку общественный порядок играет важную роль, 533.78kb.
• Девиантное поведение подростков как социально-психологическая проблема, 61.33kb.

уровне личности — с отбором со­трудников, обладающих потенциалом развития, и с формированием у них мотивации на изменения; на уровне группы — с поддержанием процесса командообразования, способствующего формированию эф­фективных ролевых структур и системы коммуникации; на уровне орга­низации в целом — с формированием принципов корпоративной куль­туры, детерминирующих внедрение современных управленческих тех­нологий.

Задачи организационного развития на уровне личности требуют создания корпоративной системы привлечения, оценки и размеще­ния (расстановки, адаптации) отобранных сотрудников. Наиболее эффективными, с этой точки зрения, являются технологии конкурс­ного набора и программы Ассесмент-центра, или Центра оценки пер­сонала. Оценка персонала организации, обеспечивая решение ряда управленческих проблем, представляет собой целенаправленный про­цесс выявления степени соответствия работников требованиям долж­ности или рабочего места. В зависимости от решаемых задач, категории работников, а также от степени достоверности результатов традицион­но применяется несколько подходов для получения необходимой ин­формации:

• оценка персонала с использованием методов психодиагностики;
  
• деловая оценка персонала по результатам трудовой деятельности;
  
• экспертная оценка персонала.
  

Используемые в рамках того или иного подхода методы оценки образуют две самостоятельные группы: 1) стандартизированные из­мерительные методы, существующие в рамках количественного ана­лиза и 2) экспертные методы, или методы «понимания», относящи­еся к качественному типу знания. В реальности обе группы связаны друг с другом по принципу функциональной дополнительности, не­редко выступают в качестве средств перекрестной валидизации. При­менение количественных методов придает процедуре оценки доста­точно объективный характер, кроме того, есть возможность перепро­верки полученных результатов в соответствии с требованиями репрезентативности, надежности и валидности. Качественные же ме­тоды, ориентированные на углубленное понимание изучаемых соци­ально-психологических явлений, учитывают роль неосознаваемых факторов в жизни человека и выявляют схемы взаимодействия объек­та оценки с окружающим его миром.

На сегодняшний день сложившаяся методологическая ориента­ция в отечественных социальных науках предполагает применение в

241

большинстве случаев номотетической диагностики. Являясь по сути сци­ентистской и нормографической, личность работника в этом случае представляется в виде набора значений, установленных по норматив­ным шкалам. Оценка с помощью тестовых методик не способна обеспе­чить многостороннее исследование личности, особенно с учетом ее «погруженности» в организационный контекст. Результаты же эксперт­ной оценки сами по себе не могут служить достаточным основанием для конечных выводов. Для преодоления указанных ограничений необ­ходимы усилия по созданию комплексной технологии. Комплексная оценка персонала организации является одним из наиболее эффектив­ных методов получения достоверной информации о работниках. В каче­стве примера можно привести технологию Центров оценки, в значи­тельной степени способную преодолеть указанные ограничения.

Суть подхода состоит в том, чтобы не только изучить личность работника с помощью количественного стандартизированного инст­румента, но и создать такие упражнения, в которых бы моделирова­лись ключевые моменты деятельности и проявлялись имеющиеся у работников профессионально важные качества. Все процедуры комп­лексной оценки направлены на сбор максимально широкой диагнос­тической информации, и объективность итогового заключения склады­вается из достоверности, надежности и прогностичности использова­ния как результатов стандартизированных методов, так и результатов экспертной оценки. Однако если включаемые в комплексную техно­логию деловая оценка и оценка, полученная с помощью тестовых методик, располагают надежными критериями и нормативами, то при проведении экспертной оценки приходится сталкиваться с рядом труд­ностей, связанных как с личностью эксперта, так и с адекватностью критериев оценивания. По мнению Ю. Н. Забродина, к конкретному работающему человеку профессиографический анализ имеет лишь косвенное отношение. В ходе данного анализа определяется набор ка­честв идеального работника, и в этом наборе «уже нет конкретного человека — есть только скрытые за перечнем качеств требования к самой деятельности» [Забродин, 1994]. В человеке же как в изменчи­вой, адаптивной, развивающейся системе, кроме общего и типично­го, постоянно проявляется динамичное индивидуальное своеобразие, изменчивые и уникальные качества личности, наличие которых мо­жет влиять на успешность конкретного работника в профессиональ­ной деятельности. Анализ деятельности как метод создания критериев экспертной оценки не располагает необходимым для фиксации этих индивидуальных проявлений инструментом.

Выявляются же эти индивидуальные особенности лишь в ходе ежедневного общения людей друг с другом. Вступая во взаимодей­ствие в рабочей обстановке, человек, выступающий в роли «наивно-242

го» наблюдателя, сам определяет для себя те критерии, в соответ­ствии с которыми он приписывает успешность или неуспешность в деятельности конкретному должностному лицу и которые могут не совпадать по содержанию с критериями, выработанными специалис­тами на стадии подготовки к оценке. По-видимому, критерии эксперт­ной оценки должны учитывать и эту составляющую, основанную на «обыденном» знании людей об определяющих успешность деятельно­сти элементах. Представляется важным выделить качества, которые, являясь неотъемлемой частью личности работника и будучи выражен­ными в разной степени, дают возможность наблюдателю определять уровень успешности этих работников в конкретной должности. Со­гласно исследованию Д. Мякушкина, проведенного под нашим руко­водством, содержание критериев экспертной оценки должно вклю­чать как качества, выработанные специалистами в результате анализа деятельности оцениваемых, так и качества, представление о которых имплицитно присуще наблюдателям. Последние имеют прямое отно­шение к восприятию оцениваемых как успешных в деятельности.

Опыт разработки, адаптации и реализации программ Центра оцен­ки свидетельствует о том, что данная технология позволяет успешно решать комплексные кадровые проблемы организации (см. табл. 1).

Продуктивность технологии Центра оценки обусловлена последо­вательной реализацией консультантами следующих общих правил и принципов: моделирования, критериальности, взаимодополнитель­ности техник, подготовленности экспертов. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности участни­ков программы, что позволяет непосредственно оценивать их уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач. В соответствии со спецификой ситуации в организации, особенностя­ми групповой и индивидуальной деятельности система критериев оцен­ки специально разрабатывается для каждой программы Центра оцен­ки. Программа предусматривает испытание оцениваемых различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упраж­нении оценивается несколько критериев, и каждый критерий оцени­вается в нескольких упражнениях). Оценка производится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет орга­низационно-культурных факторов. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения надежности результатов. Оценивается реальное поведе­ние, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качест­венные характеристики, особенности индивидуального стиля деятель-

243

	Таблица 1
Решение кадровых проблем
в ходе реализации программы Центра оценки
Проблема	Ее решение в ходе реализации программы
Несоответствие между	Развитие организации определяется ее кадро-
кадровой политикой и	вым потенциалом: люди подбираются и оцени-
стратегией развития	ваются в связи с целями, задачами и приорите-
организации	тами организации; стратегия организации раз-
	рабатывается в ходе групповой работы в Центре
	оценки руководством совместно с теми людь-
	ми, которые будут реализовывать стратегию.
Противоречия техно-	Технология Центра оценки предполагает учет
кратического подхода	особенностей организации на этапе проектиро-
к управлению, не учи-	вания, а также комбинирование различных ме-
тывающего принципи-	тодов и процедур в зависимости от конкретной
альной уникальности	ситуации за счет различных типов программ
ситуаций: индивида,	Центра оценки, изучения специфики оценива-
групп и организации в	емой деятельности при разработке критериев
целом	оценки, включения в процесс оценивания ра-
	ботников самой организации
Субъективность экс-	Оценивание производится психологами, наблю-
пертных оценок	дателями от организации и самими участника-
	ми (через процедуру взаимооценки); эмпири-
	ческие референты процедур заранее соотносят-
	ся с релевантными критериями оценки
Несовместимость экс-	Технология служит единой цели — оценке кад-
пертного и инстру-	рового потенциала организации в соответствии
ментального подходов	с критериями, разработанными именно для дан-
к оценке	ной организации.

ности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успеш­ность в различных областях профессиональной деятельности.

Попытка оценить перспективы использования технологий кадро­вого консультирования свидетельствует о том, что конкурсная техно­логия позволяет ускорять процессы организационного развития в на­правлении формирования саморазвивающейся (научающейся) орга­низации. Развитие организации на уровне личности осуществляется в

244

рамках процесса профессионализации. Именно рост профессионализ­ма способствует формированию у работников представления о проб­лемной ориентированности самой деятельности и приданию про­фессиональному инструментарию особого статуса, обусловливающе­го эффективность деятельности в изменяющейся среде. Конкурс как технология, построенная в стратегии ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые потребуют актуализации скрытых индивидуальных возможностей как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация не-отсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обрат­ную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с норма­ми корпоративной культуры конкретной организации, в которую про­водится набор, что способствует пониманию и принятию этических норм профессии. Вероятно, инициированные в рамках конкурса про­цессы профессионализации могут приводить к формированию навы­ков целеполагания и рефлексивного подхода к построению карьеры, что ведет к качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Решение проблем повышения эффективности управления на уровне индивида неразрывно связано с фигурой руководителя, его способ­ностью успешно справляться с задачами организации. В связи с этим по-прежнему актуальной является задача выявления профессиональ­ных типов руководителей, диагностики управленческих ролей и оценки укомплектованности персонала организации специалистами в различ­ных сферах управления.

Существует, как минимум, два поля проблем, связанных с управ­ленческими ролями в организации: во-первых, проблема полноты и многообразия ролевого репертуара и, во-вторых, проблема его адек­ватности реальной организации. В этом смысле, чем шире ролевой репертуар, тем универсальнее руководитель и тем больше вероятность его соответствия структуре, культуре организации, типу совместной деятельности и т.д. Решение этих проблем может осуществляться в рамках управленческого консультирования и управления персоналом, важнейшими составляющими которых является оценка персонала как процесс получения необходимой информации о работниках и кадро­вом потенциале организации и обучение персонала, одним из главных принципов которого является применение активных методов группо­вой работы. В русле данного направления особое значение придается поиску надежных методов оценки, а также разработке соответствую­щих оценочных и обучающих технологий и процедур.

В конечном итоге, поведение человека является продуктом уни­кального, свойственного только ему способа интерпретации ролей. Каждая социальная роль не означает абсолютной заданности шабло-

245

нов поведения, она всегда оставляет некоторый «диапазон возможнос­тей» для своего исполнителя, что можно условно назвать «стилем ис­полнения роли» (Андреева, 1996). Существенно иметь в виду, что каж­дая конкретная деятельность одновременно задает свой набор соци­альных ролей. Так, показано, что овладение репертуаром управленческих ролей является одним из ведущих социально-психологических факто­ров профессиональной социализации управляющего (Базарова, 2001). Понятие управленческой роли ассоциируется с типами лидерских и групповых ролей. Можно выделить в деятельности группы три со­ставляющие, важные для ее эффективности: работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование пу­тей реализации планов и достижения целей; организация групповой работы — оптимальная реализация и оформление процессов группо­вой деятельности, распределение ролей в группе; создание благопри­ятной социально-психологической атмосферы — анализ состояния от­ношений в группе, формирование групповых норм, снятие возника­ющих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов (Базаров, Еремин, 1998).

До недавнего времени деятельность управляющего описывалась через реализацию определенных управленческих функций. Принято считать, что эффективный управляющий выполняет функции плани­рования, организации, контроля, регулирования (руководства и ко­ординации) и вырабатывает управленческие решения [Кабаченко, 1997]. В то же время, как отмечает А. И. Донцов, множественность объективных и субъективных факторов, обусловливающих реальный процесс коллективной деятельности, предопределяет «стремление» функционально-ролевой структуры организации к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях. Особое значение в этой связи приобретают состояние и динамика функционально-роле­вой дифференциации — степень ее полноты, адекватность персони­фикации ролей возможностям и способу действий их исполнителей, мера расхождения с требованиями ситуации [Донцов, 1984].В систем­ном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четы­рем основным категориям: процессам деятельности, функциональ­ным структурам, ресурсам, способам деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой дея­тельности обеспечиваются системной организацией самого менедж­мента и его ролевой специализацией. Предположение о ролевой спе­циализации основывается на представлении об относительной само­стоятельности каждой из названных категорий. Так, процессы деятельности в организации могут быть обеспечены за счет анализа ситуации, определения целей, которые должны быть достигнуты, а также за счет разработки и реализации соответствующих программ 246

функционирования и развития. Ответственность за эти виды активно­сти мы условно «приписали» исполнителю роли, которая получила название Управленец. Ответственность за разработку организационных структур и в целом различных форм организации деятельности персо­нала была «возложена» на роль Организатора. Ролевой рисунок ответ­ственного за распределение основных ресурсов организации и осуще­ствление контроля за реализацией планов деятельности получил на­звание Администратор. И наконец, ответственность за расстановку исполнителей, точное понимание ими стоящих перед организацией задач, владение эффективными способами и приемами профессио­нальной деятельности, а также поддержание оптимальной атмосферы в коллективе была предусмотрена в роли Руководителя. В реальности границы между указанными ролями не столь очевидны. Иногда ответ­ственность за тот или иной аспект управления распределяется между членами управленческой команды, но нередко можно наблюдать слу­чаи универсальной управленческой профессионализации, когда весь репертуар ролей исполняется одним человеком.

Основываясь на системном представлении об управлении, нами была предпринята попытка описания типологии ролей с указанием зон ответственности, содержательных элементов, на которые ориен­тируется управляющий при выполнении деятельности. В результате эмпирических исследований, проведенных под нашим руководством, на материале изучения деятельности антикризисных управляющих и менеджеров по персоналу получено качественное социально-психо­логическое описание четырех управленческих ролей — Управленца, Организатора, Администратора и Руководителя [Кузьмина, 2000, Чистякова, 2002]. Рассмотрим краткие характеристики каждой роли.

Управленец ориентирован на профессиональное развитие, сотруд­ничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие ре­шения; действует как катализатор группового взаимодействия; соот­носит свои цели со стратегическими целями организации; часто ме­няет роли; стремится к самореализации. Свои действия и деятельность организации он формирует посредством построения разных стратегий развития организации. Он отчетливо представляет образ будущего орга­низации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функ­цию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управ­ленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалис­тов, которым можно доверять. По его мнению, совместная разработка или согласование основных целей развития ведут к эффективной дея­тельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для Управленца — это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стре-

247

мится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодей­ствие с сотрудниками, Управленец стремится включить их в актив­ную позицию, позволяя принимать участие в формировании, «созда­нии» будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений открыт для обсуж­дения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматри­вать альтернативные варианты решений. Предпочитает принимать ре­шения с участием всех заинтересованных сторон, имеющих право на собственную позицию.

В ролевом репертуаре Управленца могут быть представлены следу­ющие роли и соответствующие им функции:

Целевые роли (ориентированы на задачу):

• продуцирование идей: «генератор» — ориентация на новые ре­шения, интеллектуальная активность, чувствительность к проблем­ной ситуации; «мыслитель» — осмысление проблем и поиск опти­мальных способов их решения;
  
• поиск информации: «эрудит» — ориентация на углубление в конкретное содержание, источник сведений и данных; «разведчик» — сбор информации, имеющей отношение к развитию организации;
  
• ориентация на новые виды деятельности и развитие: «предпри­ниматель» — склонность к экспериментированию, нестандартным ре­шениям и риску; «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство; «антрепренер» — осуществление действий по вопросам реорганизации; «игрок» — уме­ние рисковать, брать ответственность на себя и выигрывать, интуи­тивность;
  

Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

• установление связей с общественностью: «функционер по свя­зям» — поддержание отношений с сотрудниками других организаций; «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и сове­щаниях, работа с общественными организациями; «дипломат» — на­лаживание связей с другими учреждениями и их представителями;
  
• использование коммуникативных умений для достижения це­лей: «политик» — мастер интриг и манипуляций, игра на противоре­чиях людей и столкновении их интересов.
  

Для