Geum.ru

1 Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом 20 глава 2

Вид материалаДокументы

Содержание


2.2Анализ системы мотивации и управления персоналом в компании. Основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к моти
В результате накапливается чувство социальной несправедливости, которое первоначально выражается в конформизме, а затем приводит
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

2.2Анализ системы мотивации и управления персоналом в компании. Основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом


В настоящее время в ООО «Космос-Тв» работает около 10 человек.
Компания заинтересована в сотрудничестве со специалистами, имеющими значительный профессиональный опыт, первоклассное образование, лидерский потенциал и высокую мотивацию к труду и собственному развитию.

Основные принципы компании:
  • уважение сотрудника компании и его прав;
  • открытое и честное общение внутри компании;
  • атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;
  • постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;
  • поддержка инициативы каждого;
  • поощрение инновационных способов работы;
  • возможности профессионального роста;
  • широкая программа компенсаций и поощрений.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В компании работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

В компании все сотрудники обеспечены бесплатным питанием. Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляется бесплатный проезд в виде единого проездного билета на городской транспорт или пригородные поезда. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в средних специальных и высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров. Сотрудникам, желающим повысить свой обра­зовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств предприятия.

В табл. 1 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.


Таблица 1

Система стимулирования персонала в компании ООО «Космос-Тв»

№
Форма стимулирования
Основное содержание

1.
Заработная плата
Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату

2.
Бонусы
Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)

3.
Свободное время
Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика

4.
Оплата транспортных расходов
Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)

5.
Программа медицинского обслуживания
Выделение средств на организацию медицинского обслуживания

6.
Организация питания
Выделение средств на организацию питания на фирме

7.
Трудовое стимулирование
Творческие командировки, включение творческих элементов в трудовой процесс

8.
Выражение общественного признания
Вручение грамот, значков, размещение фотографий на веб-сайте

9.
Программы обучения персонала
Покрытие расходов на организацию обучения (переобучение)

10.
Медицинское страхование
Как самих работников, так и членов их семей


Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в компании используется метод анкетирования. Анкета, разработанная для определения мотивационного профиля персонала, представлена в Приложении 1.

В целях совершенствования мотивации эффективности труда и управления персоналом в компании ООО «Космос-Тв» можно предложить следующее.

1. Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:
  • зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
  • внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
  • исключение уравнительности в оплате наемных работников;
  • при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

2. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения. Можно, например, внедрить идею привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. Допустим, за год работы без прогулов работнику будет начисляться 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Работники, набравшие 100 баллов, получат подарок, например куртку с фирменным знаком и надписью «Лучший». Работники, набравшие более 100 баллов, получат право выбрать по каталогу ценные подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратят заработанные ими за год баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет, например 600 баллов, они получат право на более ценные подарки.

3. Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и, скорее всего, именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.

4. Чтобы процесс обучения в компании был результативным для фирмы и ее персонала, должны быть соблюдены следующие условия:
  • компания должна иметь стратегический план своей деятельности;
  • необходимо определять потребность компании в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;
  • на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;
  • высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.

Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается компания, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников являются эффективно вложенными средствами. Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации.

5. Для наиболее полного удовлетворения и стимулирования персонала необходимо подумать о рабочих помещениях, об их благоустройстве. Здоровье и безопасность труда - это благополучие персонала. Руководство компании должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда. Не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов (комната психологической разгрузки).

6. Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь. Поощрять совместные загородные прогулки и пикники, рождественские походы в театр, вечеринки, занятия спортом. Также во все эти мероприятия нужно вовлекать и своих партнеров.

В целом компании ООО «Космос-Тв» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:
  • дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
  • установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
  • дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
  • обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;
  • предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
  • компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;
  • дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;
  • признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

При разработке эффективной системы мотивации труда и управления персоналом в компании ООО «Космос-Тв» необходимо учитывать также и то, что организация оказывает услуги французской фирме.

Поэтому в данной работе уместно рассмотреть некоторые проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом на сегодняшний день.

Исследование персонала франко-российских организаций показало, что основным фактором мотивации французских и российских респондентов выступает заработная плата - 51,7% и 55,3% соответственно. На втором месте находится «возможность продвижения по служебной лестнице и карьерный рост». При этом количество российских респондентов, отметивших данный мотивирующий фактор, на 8,6% выше по сравнению с французскими коллегами. На третьем месте - фактор «участие в управлении компанией», который отметили 12,1% французских респондентов, а для россиян этот фактор является малозначимым.

Таким образом, к основным проблемам применения зарубежного опыта в рамках мотивации и управления персоналом являются:

1.Зарплата – материальный аспект. Проведенный анализ подтверждает, что заработная плата выступает наиболее значимым мотивирующим фактором. Распределение средств может происходить с учетом трех основных принципов: равноправие, потребность или справедливость.

Индивидуалисты в большинстве случаев используют принцип справедливости, который подразумевает распределение ресурсов с учетом вклада и результата. Равноправию оказывается предпочтение в коллективистских культурах (распределение ресурсов поровну без учета вклада), и, к сожалению, уравнительные тенденции распределения до сих пор продолжают функционировать на ряде российских предприятий.

По результатам проведенного опроса уровень оплаты труда французских и российских сотрудников резко отличается, что является причиной возникающих конфликтов. Это отличие отметили 70,2% респондентов, причем превышение достигает количество раз, а не проценты.

Таким образом, французским компаниям, работающим в России, не следует использовать подход типа «тарифы для местных сотрудников (local staff)», основываясь при этом на предположении, что уровень заработной платы местных сотрудников должен быть, приближен к среднему уровню заработных плат, сложившихся в регионе. Это противоречит концепции социальной справедливости, когда за равный труд членам одной команды выплачивается разное вознаграждение из-за различий в национальности.

В результате накапливается чувство социальной несправедливости, которое первоначально выражается в конформизме, а затем приводит к конфликтной ситуации.

Одна из противоположных точек зрения была высказана Тьери Хебро, первым вице-президентом банка Credit Lyonnais в Москве и заключалась в том, что, безусловно, уровень зарплат должен отличаться, так как французы, работающие в России, должны получать надбавку за «российский контекст», отличающийся от их национального.

Когда уровень оплаты труда определяется национальностью, а не уровнем квалификации, так как 76,7% респондентов отметили, что уровень их квалификации соответствует требованиям совместных франко-российских организаций, то это становится проблемой мотивации работников к высокоэффективному труду, поскольку нарушается принцип справедливости. Однако на вопрос «Согласны ли вы, что уровень оплаты труда должен соответствовать уровню квалификации и не зависеть от национальности?» 70,3% французских и 95,5% российских респондентов ответили утвердительно. Таким образом, существует внутреннее противоречие.

С одной стороны, говорится о необходимости использования уровня квалификации для определения уровня оплаты труда, а с другой - в качестве основополагающего критерия выступает национальность. Это противоречие, с нашей точки зрения, является причиной возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.

2.Проблемы совместной команды. Проблемы мотивации мультикультурной франко-российской команды обусловлены различиями в использовании внутренних (эндогенных) и внешних (экзогенных) факторов, предложенных Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден - Тернером как параметры национальной культуры. Иными словами, эндогенная мотивация основывается на сознании и личных убеждениях, а экзогенная мотивация - на примерах и влиянии, идущих со стороны менеджера или вышестоящего начальства. Эти два фактора имеют чрезвычайно важное значение для процесса мотивации, что не раз отмечалось респондентами, участвующими в исследовании. Так, многие французские респонденты подчеркивали, что для них очень важны моменты самореализации, самовыражения, большую роль играет возможность быть занятым интересным делом. Для россиян интерес к работе в международной команде также находится на высоком уровне, однако немаловажную роль играет сила личного примера менеджера и контроль со стороны начальства.

В исследованиях, посвященных опыту работы совместных предприятий с российскими партнерами, отмечается, что в начале совместной работы проблемы мотивации сотрудников и достижения запланированных результатов работы отсутствуют, они возникают позднее. Следует сказать, что возможность работы на совместном предприятии, в международной организации, в представительстве иностранной компании имеет ряд преимуществ для российских работников по сравнению с российской компанией. Во-первых, это интересная и содержательная работа. Во-вторых, используются демократические методы управления. В-третьих, существуют возможности самораскрытия и т. д. И, наконец, наиболее значимой причиной является уровень заработной платы, который превышает средний российский показатель. Все перечисленные выше причины являются мотивирующими факторами на первоначальной ступени совместного взаимодействия.

Позднее, после периода адаптации российского персонала к требованиям и культуре западного партнера, наступают проблемы, обусловленные отсутствием принципа справедливости распределения. Для большинства французских компаний использование «национальной принадлежности» является реалией сегодняшнего дня.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: Эффективная мотивация персонала мультикультурных организаций возможна, если найдено согласие (консенсус) кросс-культурных различий. Поэтому современные подходы мотивации работников должны быть основаны на использовании преимуществ культурного многообразия, где национальные культуры выступают как «резервуары знаний».

Достижение консенсуса по вопросу мотивации мультикультурного персонала видится возможным, если:
  • во-первых, опираться на принцип социальной справедливости при распределении вознаграждения;
  • во-вторых, использовать сочетание эндогенных и экзогенных факторов мотивации франко-российской команды;
  • в-третьих, использовать принцип экономической рациональности для повышения эффективности работ.[11;18-25]

И последнее, что хотелось бы отметить: любое мультикультурное взаимодействие требует безграничной веры в то, что на каждую проблему всегда найдется свое решение. Это, в свою очередь, предполагает бесконечное чувство совершенства в поиске возможностей мотивации и управления мультикультурным персоналом в целом.