Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма 13 Модульное обучение в системе профессионального образования 28
| Вид материала | Документы |
- План маркетинга как основа организации продаж в индустрии туризма. Организация работы, 68.68kb.
- Планирование образовательной деятельности вуза в условиях экономического кризиса, 1489.94kb.
- Программа и правила проведения вступительного (аттестационного) испытания по дисциплине, 64.82kb.
- Программа международной конференции по развитию туризма в Нижегородской области Место, 30.64kb.
- Как повысить эффективность прохождения студентами производственной практики?, 1826.76kb.
- Модульное обучение с использованием системы «ученик-наставник», 93.33kb.
- Повышение конкурентоспособности национальной туристской индустрии в условиях глобальной, 411.87kb.
- Методические разработки в системе молодежного туризма, 32.29kb.
- Бюджетирование и финансовое планирование бюджетирование на предприятиях индустрии туризма, 138.2kb.
- Планирование на туристических предприятиях включает следующее: участие в разработке, 99.99kb.
Формирование системы развития персонала как фактор обеспечения эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства
Погодина О.Н., аспирантка Российского государственного социального университета
Система развития персонала является основой для обеспечения кадрового потенциала гостиничного предприятия. Совершенствование этой системы является актуальной задачей обеспечения эффективности деятельности всего гостиничного предприятия.
Ключевые слова: развитие персонала, эффективность деятельности, индустрия гостеприимства
При построении системы развития персонала (частичные синонимы – «кадрового планирования», «планирования карьеры» и т.п.) следует учитывать различные факторы, влияющие на потенциал сотрудника и возможность его наиболее эффективного использования.
Один из факторов связан со стадиями жизненного цикла человека. Согласно одной из теоретических версий - модель Д. Т. Холла, возраст 15—25 лет связан с поиском и невысокой эффективностью. С 25 до 45 лет идет карьерный рост и одновременно, утверждение личности в социальном и деловом пространстве организации. Этот период связан с ростом эффективности поведения. На следующей стадии — от 45 до 65 лет — происходит стагнация, как по отношению к развитию личности, так и относительно ее эффективности. Во время этой стадии личность может оказаться способной и далее продолжать карьерный рост, либо начать снижать его. Начиная с 65 лет, согласно обсуждаемой версии, наступает безусловный спад во всех направлениях. Графическое изображение этой модели дал Ф. Лютенс (рис. 2)6.
Потенциал
-
Вступительная фаза
Ф
аза роста
Фаза насыщения
Производительность
Фаза зрелости
Высокая Низкая
Рис. 2. Факторы развития сотрудников предприятия
Данная схема наглядно показывает, что наиболее эффективно заниматься развитием персонала, находящегося на первых трех стадиях.
Эту теоретическую модель подтверждают и данные исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ)7. Так, по данных этого исследования, среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет доля тех, кому важен успех на работе, составляет 79%, в то время как среди людей 45-59 лет таковых всего 31%. При этом доля тех, для кого карьера - главная цель в жизни, также снижается - с 27% до 7%.
Лишь 13% опрошенных полагают, что на их работе большие возможности карьерного роста. 43% считают, что такое продвижение затруднено и возможно лишь при определенных обстоятельствах. Более трети опрошенных (38%) полагают, что на их нынешней работе сделать карьеру нереально.
Возможность продвижения по карьерной лестнице зависит больше всего от профессиональной компетентности сотрудника, результатов его труда, полагают 32% опрошенных. По 17-19% респондентов считают самым важным для карьеры наличие нужных связей, личные качества человека или взаимоотношения с начальством. 6% делают акцент на результатах аттестации персонала и выслуге лет.
Респонденты до 35 лет чаще опрошенных старшего возраста связывают карьерный рост с профессионализмом и результатами труда (38-41% и 27%) и меньше внимания уделяют налаживанию хороших отношений с руководством (14% и 19%).
Ради карьеры 13% россиян выражают готовность повысить уровень образования и квалификации, 11% - больше, упорнее работать, 2% - поменять работу, и столько же - наладить хорошие отношения с начальством.
Следующую модель, которую следует учитывать при формировании системы развития персонала, является модель «лестницы компетентности»8. Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего-то не знает или не умеет.
Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.
На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе становится неосознанным.
Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие профильные, специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта работы в гостиницах находятся на ступени осознанной некомпетентности. Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной гостиничной сети и т.п. Именно на них и должны быть рассчитаны программы обучения.
Третий фактор, оказывающий влияние на формирование системы развития персонала – цикл устаревания знаний. Норма устаревания знаний в развитых странах является примерно 8 лет, в наиболее развитых технологических отраслях – 3-5 лет. За этот период обесценивается как минимум 20-30% специальных знаний работника. Следовательно, для поддержания собственной конкурентоспособности сотрудник обязан заниматься самообразованием, саморазвитием.
Наконец, нельзя не сказать и о личных качествах сотрудников, которые также следует учитывать при формировании программ развитии персонала. Например, всех студентов - претендентов на вакансии в гостиничном бизнесе с точки зрения перспектив взаимодействия с работодателем можно смело разделить на четыре группы:
- балласт – примерно 30% - это люди, с которыми трудно работать, они пока не заинтересованы в активном погружении в профессию;
- спящие – примерно 50% - самая интересная категория, которую можно разбудить и вовлечь в сферу своих интересов,
- карьеристы – около 20% - такие зачастую знают о рынке труда даже больше, чем эксперты, а о самых перспективных компаниях осведомлены лучше специалистов HR –отделов;
- таланты 0,5% - эти люди уже работают, успевают хорошо учиться и их карьерная стратегия управляется ими осознанно. Талантов «зацепить» труднее всего, поскольку они сами решают насчет будущего трудоустройства».
Совершенно очевидно, что наиболее перспективными для дальнейшего развития являются карьеристы и таланты, однако на практике значительная часть персонала относится к категории спящих, которые, безусловно, участвуют в различных обучающих программах, тренингах, (потому что «надо»), но при этом абсолютно не мотивированы на эффективное обучение и развитие.
Другая классификация сотрудников изложена у Джефри Фокса9. Согласно одной из интерпретаций его теории всех сотрудников предприятия можно разделить на следующие категории:
- «звезды» - это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов;
- «движущая сила» - обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев, они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти «звезды», но не все из них стремятся к этому;
- «исполнители» - здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически, в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации.
- «недоросли» - в эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленного компанией уровня.
Джеффри Дж. Фокс приводит очень полезный расчет времени, которое нужно уделять «звездным» сотрудникам10. Он дает такой совет руководителям: «60% вашего времени должно уходить на работу с ними — на обучение, руководство и контроль. 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся — служащим второй и третьей категории. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, обучение и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 — перспективным и 4 — отстающим («недорослям»)». Очень часто бывает наоборот - слабым, проблемным уделяется больше времени.
В учебниках и учебных пособиях по управлению персоналом можно найти множество других теорий и факторов, оказывающих влияние на построение системы обучения. Здесь были рассмотрены только некоторые, связанные именно с особенностями самих сотрудников. Также следует учитывать факторы, связанные с особенностями самого гостиничного предприятия, такие как стадия жизненного цикла предприятия, принадлежность к гостиничной сети, корпоративные принципы и стандарты обслуживания, национальные особенности и т.п.
Библиографический список:
- Торп С., Клиффорд Дж., Коучинг: руководство для тренера и менеджера, СПб, «Питер», 2004 г.
- Фокс Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов. М. Альпина Бизнес Букс, 2009
УДК 378.1