Методические аспекты успешного прохождения испытания на предприятиях индустрии туризма 13 Модульное обучение в системе профессионального образования 28
| Вид материала | Документы |
- План маркетинга как основа организации продаж в индустрии туризма. Организация работы, 68.68kb.
- Планирование образовательной деятельности вуза в условиях экономического кризиса, 1489.94kb.
- Программа и правила проведения вступительного (аттестационного) испытания по дисциплине, 64.82kb.
- Программа международной конференции по развитию туризма в Нижегородской области Место, 30.64kb.
- Как повысить эффективность прохождения студентами производственной практики?, 1826.76kb.
- Модульное обучение с использованием системы «ученик-наставник», 93.33kb.
- Повышение конкурентоспособности национальной туристской индустрии в условиях глобальной, 411.87kb.
- Методические разработки в системе молодежного туризма, 32.29kb.
- Бюджетирование и финансовое планирование бюджетирование на предприятиях индустрии туризма, 138.2kb.
- Планирование на туристических предприятиях включает следующее: участие в разработке, 99.99kb.
К вопросу о развитии персонала предприятий индустрии гостеприимстваМузыченко В. В., профессор кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», д.ф.-м.н. Институт туризма и гостеприимства (г. Москва) (филиал) ФГОУВПО РГУТиС В статье рассмотрены вопросы, связанные с развитием персонала предприятий индустрии гостеприимства. Отмечено, что сегодня в России самой острой проблемой отрасли является дефицит квалифицированных кадров. Показано что, несмотря на плачевное состояние дел в индустрии гостеприимства экономический кризис дает хотельерам новые возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса. В качестве доказательства необходимости развития персонала приведен ряд аргументов и сформулирована главная задача службы персонала гостиничного предприятия. Ключевые слова: индустрия гостеприимства, гостиничный бизнес, персонал, человеческие ресурсы, развитие персонала, обучение, ROI. Практически все первое десятилетие XXI века (до разразившегося в конце 2008 года экономического кризиса) мировая гостиничная отрасль переживала настоящий бум — загрузка отелей и стоимость размещения заметно росли, гостиничные компании расширяли свое присутствие по всему миру, так как с каждым годом всё увеличивалось число желающих путешествовать. Быстрыми темпами росла и российская гостиничная отрасль, которая правда по мировым меркам пока еще недостаточно развита. Так, по данным Всемирной туристической организации (ВТО), число туристов в мире, например, в 2004 году составило 760 млн. чел, в России — этот показатель не достиг даже 3% — порядка 22,5 млн. иностранных туристов. По прогнозам ВТО в 2010 г. число туристов в мире должно будет достичь одного миллиарда, а Россия — войти в десятку наиболее посещаемых стран мира. Совершенно очевидно, что на основе такого прогноза должно резко увеличиться число средств размещения, питания, транспортных средств и соответственно — работников отрасли. Исследование Discovery Research Group, выпущенное летом 2009 года [1], показывает, что объём российского гостиничного рынка превышает 2,5 млрд. долл. США, причем почти половина рынка приходится на столицу. На данный момент в России насчитывается примерно 13 тысяч гостиничных номеров, которые соответствуют международным стандартам: 10 тысяч из них находятся в Москве, 1,5 тысячи — в Санкт-Петербурге, и всего лишь 1,5 тысячи — в других городах России. При этом современный гостиничный рынок российских регионов на 80% формируется гостиницами старой постройки советской эпохи и нуждается не только в новых отелях, оборудованных в соответствии с современными требованиями, в основном, класса 3*, но и, главное, нуждается в высокопрофессиональном персонале, обладающем всеми необходимыми компетенциями [8]. Международные гостиничные сети — InterContinental Hotels Group, Hilton Hotels Corporation, Kempinski Hotels, Marriott International и др. — продолжили экспансию в Москве и Санкт-Петербурге и начали уверенное развитие в регионах. Наряду с этим наконец-то начали появляться и российские гостиничные сети, которые в значительной степени заимствовали управленческий опыт у своих зарубежных коллег. Правда, российские сети еще малоизвестны даже в самой России. 8-9 февраля 2010 года информационное агентство «РосБизнесКонсалтинг» провело опрос: Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны? (Возможно несколько вариантов ответа), в котором приняло участие 22356 человек (14829 ответивших). Результаты этого опроса наглядно представлены на Рис.1.  Рис.1. Опрос агентства «РосБизнесКонсалтинг» от 8-9 февраля 2010 года «Какие отечественные гостиничные бренды Вам известны?» [10]. Некоторым российским гостиничным сетям даже удалось открыть первые отели за рубежом, причем не только в странах СНГ. Например, компания Heliopark Group в 2008 году открыла отель Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch в Германии (Баден-Баден), «Азимут» открыл отели в Мюнхене и Кельне. Однако в конце 2008 – начале 2009 гг. гостиничный бизнес в России оказался под ударом мирового экономического кризиса. При этом ряд хотельеров не смог справиться с растущими издержками и не успел выполнить свои обязательства по кредитам. В результате многие гостиничные проекты, как в России, так и за рубежом оказались заморожены. Девелоперы стремятся довести до конца лишь те проекты, которые уже близки к завершению. Проекты на начальных стадиях реализации откладываются на неопределенный срок. Загрузка гостиниц и цены на проживание в гостиничных номерах стремительно падают. Так, в феврале 2009 года загруженность российских гостиниц сократилась на 22,8% по сравнению с февралем 2008 года. В Москве в четвертом квартале 2008 года цены упали на 6% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года. Впрочем, несмотря на это, московские гостиницы остались самыми дорогими в мире. Сегодня к ключевым тенденциям развития гостиничного бизнеса в России можно отнести следующие тенденции [2]:
В настоящее время в российском гостиничном бизнесе существует множество проблем. Например, в связи с кризисом обострилась проблема финансирования проектов, а сложности с поиском земельных участков уже давно не дают покоя российским гостиничным девелоперам и инвесторам. Такая проблема, как длительный срок окупаемости, в последние годы стала менее ощутима, поскольку сроки окупаемости в других сегментах недвижимости выросли в связи с исчерпанием потенциала этих рыночных ниш. И, наконец, по мнению многих экспертов, самой острой проблемой в отрасли является дефицит квалифицированных кадров. Инвестиции в развитие персонала, включая тренинги и внешнее обучение — это один из наиболее эффективных способов в кратчайший срок усилить позиции гостиницы за счет улучшения сервиса, снизить текучесть кадров, оздоровить внутреннюю культуру общения с гостем, а также помочь персоналу пересмотреть устаревшие принципы общения друг с другом и клиентами [11, 7]. Как известно, развитие (обучение) персонала компании имеет, по крайней мере, три приоритетных области применения [9]: 1) при поступлении нового сотрудника на работу; 2) при назначении уже работающего сотрудника на новую должность или же при переводе его на другой участок работы; 3) по результатам аттестации (оценки) персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника. Этот список далеко не исчерпывается вышеизложенными тремя пунктами. К задачам, которые могут решаться с помощью обучения можно отнести:
По сути, термин «развитие» означает весь объем мероприятий, процессов и процедур, которые способствуют персоналу организации не только в достаточно полной мере овладеть компетенциями для эффективного выполнения настоящих, а, главное, будущих задач, но и — наиболее полному и всестороннему раскрытию потенциала каждого сотрудника. В настоящее время, время мирового финансового кризиса, многие предприятия, имеющие отношение к сфере туризма и гостиничной индустрии, не выдержав натиска жесткой конкуренции и высокого уровня финансовой неустойчивости, пошли «ко дну». Тем организациям, которые «выжили», продолжать развиваться на сегодняшний день, мешает экономический кризис, затронувший практически все страны мира. Происходят бурные обсуждения в отношении прогнозов дальнейшей обстановки на рынке любой сферы деятельности и социально-культурный сервис при этом не является исключением. Ситуацию отражают сообщения практически всех СМИ: компании снижают бюджеты на командировки, у иностранных туристов нет денег ехать в и без того дорогую Россию, конференции и мероприятия массово откладываются и переносятся на второе десятилетие XXI века, многие игроки российского гостиничного рынка сообщают о сокращении проектов. Очевидно, что эти проблемы связаны, в первую очередь, с недостатком ликвидности на рынке, а также со смутными перспективами гостиничного бизнеса в России в целом [5]. Как уже отмечалось выше, в соответствии с экономической неустойчивостью и массовыми сокращениями персонала по всему миру, загрузка гостиничных предприятий резко сократилась, причем гости, раньше останавливавшиеся в гостиницах класса 3-4*, теперь выбирают уровень 2-3*. Однако, несмотря на плачевное состояние дел в индустрии гостеприимства, экономический кризис дает хотельерам и новые уникальные возможности в отношении персонала и в повышении качества сервиса: 1. Возможность выбора сотрудников на рынке труда. До экономического кризиса 2008 года на рынке труда наблюдался дефицит кадров среди младших менеджеров, а их зарплаты стремительно росли. По статистике рекрутингового агентства Headhunter на рынке было значительно больше предложений работы, чем свободных работников по таким специальностям, как финансовый менеджер, страховой агент, секретарь, бухгалтер, торговый представитель, сотрудник фронт-офиса и пр. Кризис изменил ситуацию кардинально. Сейчас количество резюме на сайте headhunter.ru многократно превышает количество вакансий: более 2 млн. против 70 тыс. Таким образом, сравнительно невысокие зарплаты в гостиничном секторе, становятся привлекательными для финансистов, маркетологов и других специалистов, которые раньше зарабатывали гораздо большие суммы в банках и инвестиционных компаниях, но попали под сокращение. Рынок труда сегодня становится рынком работодателя, который выбирает лучших из лучших кандидатов, и имеет возможность диктовать свои условия. 2. Возможность повысить качество сервиса. Не секрет, что понятие «сервис» в российских гостиницах достаточно сильно отличается от гостиниц, например, европейских. Разговоры о том, что особенностью российского менталитета является неумение улыбаться и нежелание обслуживать ведутся постоянно, став притчей во языцех. Период кризиса, когда число клиентов уменьшилось, и упала загрузка гостиниц — беспрецедентная возможность для выделения времени для тренингов, проведения семинаров, даже при условии сокращения штата. Появляется возможность траты части прибыли на повышение квалификации сотрудников, на подготовку их к посткризисным подвигам и свершениям во благо организации. Сотрудникам служб бронирования и фронт-офиса представляется возможность уделять больше времени и внимания каждому отдельному гостю, что приобретает особую значимость в условиях растущей конкуренции [3]. Успех любой организации, а особенно гостиничного предприятия, во многом зависит от персонала, который в ней работает. Персонал гостиницы — одно из наиболее важных звеньев в цепи получения доходов и извлечения прибыли в индустрии гостеприимства, поэтому проблема развития, обучения персонала актуальна как никогда. Чем больше знаний и навыков у сотрудников, тем большую ценность они представляют, а вследствие этого гостиница, в которой работают такие высококвалифицированные сотрудники, конкурентоспособнее и тем выше ее капитализация. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Совершенно очевидно, что несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. В качестве доказательства необходимости развития, обучения персонала организаций можно привести также и ряд следующих аргументов:
Увеличивающееся значение профессионального обучения и значительное расширение потребностей в нем в последние годы привели к тому, что ведущие компании взяли на себя организацию и финансирование повышения квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Известный и «любимый» вопрос любого руководителя компании: «Я инвестирую средства в обучение сотрудников. Как оценить результаты обучения?». По данным Открытой Школы Бизнеса (OBS), подходы к бюджетированию расходов на обучение и развитие сотрудников следующие:
Что же касается зарубежного распределения средств на обучение персонала, то, например, гостиницы в США тратят на обучение в среднем 1% от платежной ведомости. Для сравнения можно привести следующие цифры: другие компании в США тратят на обучение 2%, в то время как в Германии и Японии компании тратят 10%. В американских гостиницах 61% средств, предназначенных для обучения персонала, тратятся на обучение элементарным знаниям и навыкам, 39% средств — на повышение квалификации. Несмотря на преимущество формальных систем обучения, только 50% американских гостиниц включают в основной бюджет отдельной статьей расходы на обучение. Владелец гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после прохождения обучения повысилось не только качество работы отдельных сотрудников, но и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы, что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы и т.п. Результат проведения программы развития (обучения) персонала можно выразить с помощью таких показателей, как повышение качества, сокращение времени производственного цикла, снижение текучести рабочей силы, повышение лояльности сотрудников и заказчиков. В наше время этого может быть недостаточно, так как требуется фактическое выражение в денежных единицах. Одним из способов определения численной оценки результатов обучения является расчет рентабельности инвестированного капитала, другими словами ROI — Return of Investment. Показатель ROI является одним из наиболее важных элементов конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. То есть другими словами, ROI — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений [6]. Рассчитывается он по следующей формуле:  Наиболее распространенными статьями бюджета организаций на обучение и развитие остаются расходы на семинары и тренинги (как открытые, так и корпоративные), они присутствуют в 70% гостиниц, в том числе и российских. Расходы на долгосрочные и образовательные программы планируются менее чем в половине организаций (41%). Примерно треть (35%) руководителей отмечают наличие в бюджете статьи на оплату приглашенных консультантов [4]. Ответственные лица часто просят дать прогноз ROI еще до того, как проект получит развитие и будет внедрен. Поэтому в наиболее успешных организациях прогноз ROI обычно используется для совершенствования процесса принятия решений. Внедряя оценку по ROI, многие организации постепенно расширяют долю инвестиционного бюджета, оцениваемого этим методом с очень низкого уровня (около 1% или меньше) к 3-5 %. Это расширение иногда является прямым следствием экономии затрат за счет внедрения методологии ROI [12]. У любой программы при ее использовании на практике существуют как достоинства, так и недостатки. Так, показатель ROI — финансовый показатель — не является исключением, тем более что он показывает результат инвестиционных вложений. Например, одним из важнейших преимуществ использования ROI в течение определенного периода времени является то, что этот подход изменяет роль обучения и развития персонала в организации. Этот процесс концентрирует внимание на соответствие требованиям, диктуемым бизнесом, способствует разработке необходимого учебного материала, повышает ценность обучения и развития в организации. Еще важнее то, что использование ROI обеспечивает уважение и поддержку различных групп, в том числе ответственных руководителей и спонсоров. Исходя из всех вышеприведенных фактов и аргументов в отношении развития персонала, становиться весьма ясным и очевидным ответ на вопрос: «Необходимо ли развивать сотрудников предприятий индустрии гостеприимства?», особенно во время мирового экономического кризиса. Ответ, безусловно, утвердительный. Как отметила однажды начальник департамента туризма Министерства экономического развития и торговли РФ Н.О.Шенгелия на открытии учебного семинара «Развитие гостиничного дела и туризма в XXI веке», прошедшем почти десять лет назад в декабре 2000 года в Москве и организованном этим департаментом, а также Институтом туризма и гостеприимства, Институтом «Vatel» (Франция) и Комитетом по внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы: «Высокий уровень подготовки персонала — решающее условие для туристического и гостиничного бизнеса. Никакая мебель и интерьер не заменят качество обслуживания». Именно эта до сих пор актуальная фраза отвечает на вопрос о важности развития персонала именно в области гостеприимства, причем эта фраза перекликается с основным базовым тезисом: «Сотрудники — основной фактор, определяющий успех компании» [8]. В области СКС и туризма значение этого тезиса трудно переоценить. Отсюда главная задача службы персонала гостиничного предприятия — реализовать систему последовательного повышения уровня профессионального мастерства каждого сотрудника. Библиографический список:
УДК 658.64 |