Учебное пособие Выпуск второй

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Таблица 14 Комплекс факторов, влияющих на стиль принятия решений

Подобный материал:

• Учебное пособие «Оценка рисковых долговых обязательств на российских предприятиях», 22.61kb.
• М. В. Ломоносова Факультет психологии Т. Г. Стефаненко этнопсихология Выпуск III учебное, 1500.9kb.
• Учебное пособие Житомир 2001 удк 33: 007. Основы экономической кибернетики. Учебное, 3745.06kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 794.09kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 783.58kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 454.51kb.
• Е. Г. Непомнящий Учебное пособие Учебное пособие, 3590.49kb.
• Учебное пособие Сыктывкар 2002 Корпоративное управление Учебное пособие, 1940.74kb.
• Учебное пособие г. Йошкар Ола, 2007 Учебное пособие состоит из двух частей: «Книга, 56.21kb.
• Учебное пособие Нижний Новгород 2007 Балонова М. Г. Искусство и его роль в жизни общества:, 627.43kb.

Рис.32. Дерево решений модели Врума-Йеттона


Американские исследователи П.Хайзейкер и Э.Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно ведут себя. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, в жестком самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлений к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность». Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П.Ханзейкер и Э.Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать. Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей. При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументированно показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям. Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызывающие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации:

• о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания;
  
• о том, насколько его поведение стабильно;
  
• о том, насколько его поведение уникально.
  

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Рассмотренные и другие ситуационные модели практически значимы для повышения эффективности управления, реально указывают для этого возможности и пути:

• совершенствовать стиль руководства (использовать накапливаемый опыт);
  
• изменять состав трудовых групп, добиваясь наиболее удачного сочетания работников с личностью руководителя;
  
• изменять структуру выполняемой группой задачи (в зависимости от ситуации делать ее более или менее структурированной);
  
• изменять объем делегированных руководителю полномочий.
  

Все это позволяет успешно формировать индивидуальный стиль конкретного руководителя, что является достаточно сложным и продолжительным по времени процессом. На него оказывают влияние различные факторы, которые условно можно представить следующим образом.

Первая группа объединяет национальные особенности и официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным.

• В теории управления уже оформилось описание стиля управления в японских фирмах, в американских, западноевропейских. Есть попытка выделить характерные признаки отечественного стиля, отражающего славянский менталитет.
  
• Тип организации, определяющий специфику управленческих отношений. Например, производственная, военная, научно-исследовательская, учреждений культуры и т.д. Управленческие отношения в каждой из них определяются административно-правовыми нормами, закрепленными в статусах организаций, положениях, уставах и инструкциях.
  
• Уровень, или ранг, управления. Стиль управления на каждом уровне или звене (низовом, среднем, высшем) имеет свои особенности, определяемые содержанием деятельности и функциями, которые регламентируются положениями, должностными инструкциями.
  

Во вторую группу включаются факторы, отражающие особенности конкретного коллектива, которым приходится руководить в настоящее время.

• Характер и состояние производственно-экономической деятельности коллектива. Если низкие показатели, в работе наблюдается застой, запущенность – тогда оправдан более жесткий, директивный стиль руководства.
  
• Социально-демографические особенности производственного коллектива. Стиль руководства в женских, мужских или смешанных, разных по возрастному составу коллективах должен учитывать специфические особенности их психологии, принимать в расчет образовательный уровень и квалификацию сотрудников.
  
• Социально-психологические факторы. В своем единстве они могут быть обозначены как неформальная организация коллектива, т.е. совокупность таких образцов поведения, которые возникают спонтанно в процессе повседневного взаимодействия членов коллектива и обусловлены обычаями и традициями. Здесь проявляются такие социально-психологические особенности коллектива, как сознательность его членов, соблюдение трудовой дисциплины, социальная активность, участие в управлении. Этот обобщенный показатель отражает уровень развития конкретного коллектива, его социальную зрелость.
  

Третья группа факторов, формирующих стиль руководства, включает индивидуально-психологические особенности личности самого руководителя (тип темперамента, черты характера).

Наконец, четвертая группа объединяет так называемые ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние на изменение поведения руководителя по отношению к подчиненным. Например, прием новых сотрудников или реорганизация структурного подразделения и др.

В реальной управленческой практике каждый руководитель должен четко представлять преимущества и недостатки каждого стиля и уметь пользоваться ими в конкретной ситуации, осваивая так называемый гибкий, адаптивный стиль руководства. Есть утверждения (и не без оснований), что устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности не существует, поскольку, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Часто можно легко допустить ошибку (особенно в суждениях о людях). Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации, в другой роли, например, в новом коллективе, где его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения. Руководители, работающие не в своей стране, должны особенно хорошо осознавать культурные ограничения какого-то одного конкретного стиля руководства. Европейцы, например, обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то что японская культура высоко ценит традиции и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все что можно от подчиненного, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Это должен быть стиль, ориентированный на реаль-ность. Эффективный руководитель тот, кто может вести себя по-разумному – в зависимости от требований реальности. Ни один стиль руководства (без учета реальностей) не может считаться самым эффективным.


Основные направления формирования,

утверждения и оценки эффективного стиля руководства




Социально-управленческая роль стиля руководства состоит в том, что по его проявлению в деятельности управленческого персонала можно диагностировать и формировать качества субъекта управления, закреплять позитивные и предотвращать негативные факторы, отрицательно влияющие на процесс управления. Стиль проявляется в знании, умении и навыках управленческих кадров анализировать ситуацию, использовать объективные и субъективные факторы для взаимодействия с персоналом организации в целях реализации взаимных интересов, поддержания и развития динамичных, цивилизованных субъектно-объектных отношений. Стиль персонала управления оценивается единством слова и дела, соответствием целей и средств их реализации, созданием возможностей всем сотрудникам для самореализации, в выборе ими таких способов действия, которые ведут не только к индивидуальному, но и к общему успеху в деятельности каждого. Индивидуальный стиль обеспечивает результативность деятельности каждого, а единый стиль персонала управления кооперирует усилия каждого, ведет к умножению, а не к простому сложению результатов действий отдельных должностных лиц. Немецкие исследователи проблем стиля руководства сводят все это к формуле: суть эффективного стиля состоит в том, чтобы приводить сотрудников к успехам и самореализации (21,с.17). Как уже отмечалось, стиль руководства определяется совокупностью проявления на практике личных, деловых, социально-общественных и нравственно-психологических качеств руководителей, реализующих функции управления. В этой связи очень важно выделить и реализовать направления формирования, утверждения и оценку необходимых качеств субъектов управления, так как формирование эффективного стиля руководства базируется на интеллектуальных, духовно-нравственных, эмоционально-рациональных и других социально значимых чертах личности. В специальной литературе имеется достаточно большое количество научных разработок различных моделей современного руководителя-менеджера, в основе которых выделены характерные их качества (23, с.48-54). Общая модель руководителя организации приведена на рис.33.




Рис.33. Принципиальная модель современного руководителя

организации


Знания и умения руководителя. Руководитель во всем мире сегодня воспринимается как эффективный, инновационный менеджер, который должен знать закономерности и принципы рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе менеджмента, современные парадигмы мотивационного управления, системный подход к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа результатов деятельности рыночных структур. Руководитель должен знать действующее законодательство и основы правового регулирования менеджмента в различных отраслях народного хозяйства и его сферах деятельности, иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи факторов в организациях и взаимодействий последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, позволяющие ему идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план, осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей рынка.

Личные качества руководителя. Руководителю необходимо иметь:

• жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;
  
• упорство, уверенность в себе и преданность делу;
  
• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
  
• психологические способности влиять на людей;
  
• коммуникабельность и чувство успеха;
  
• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
  
• открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;
  
• ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
  
• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
  
• энергичность и жизнестойкость;
  
• склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
  
• ответственность за деятельность и за принятые решения;
  
• потребность работать в коллективе и с коллективом.
  

Этические нормы руководителя. Этика менеджмента и предпринимательства имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика современного руководителя сосредоточена на широком спектре вариантов его поведения по поводу использования целей, средств в процессе решения задач управления организацией. На этические нормы руководителя оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы, формирующие вариант его поведения (рис.34).

Р

ис.34. Схема влияния внутренних и внешних факторов на этические нормы руководителя


Если этика – совокупность норм поведения, модель руководителя, то можно сформулировать, например, следующие его этические нормы, применительно к экономике:

• наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;
  
• конкуренция должна осуществляться по честным правилам (соблюдение правил рыночной игры);
  
• созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способствовать появлению расслоения общества;
  
• техника должна служить человеку, а не человек технике;
  
• разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;
  
• экономика, в отличие от религии, ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.
  

Руководитель в своей деятельности с коллегами, партнерами руководствуется общепринятыми правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнер делает так же, стараться выполнять данное обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

Личные ресурсы руководителя. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал в целом, время и люди, умелое использование которых позволяет руководителю обеспечивать получение высоких результатов, постоянно повышать конкурентоспособность организации.

Навыки и способы руководителя эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:

• способность управлять собой;
  
• разумные личные ценности;
  
• четкие личные цели;
  
• упор на постоянный личный рост;
  
• навыки и упорство решать проблемы;
  
• изобретательность и способность к инновациям;
  
• высокая способность влиять на окружающих;
  
• знание современных управленческих подходов;
  
• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
  
• умение обучать и развивать подчиненных.
  

Ограниченное саморазвитие руководителя. Как и любому человеку, руководителю могут быть присущи отдельные качества, сдерживающие его потенциал и отрицательно влияющие на результаты работы организации. К таким недостаткам следует отнести:

• неумение управлять собой;
  
• размытые личные ценности;
  
• смутные личные цели;
  
• остановленное саморазвитие;
  
• недостаточность навыка решать проблемы;
  
• недостаток творческого подхода;
  
• неумение влиять на людей и их консультировать;
  
• недопонимание особенностей, процессов управления;
  
• слабые навыки управления людьми и ресурсами;
  
• неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие;
  
• низкая способность формировать коллектив.
  

Анализ действующих факторов и их влияние на руководителей организаций позволяет предусмотреть те способности и умения, которые требуются от эффективного менеджера сейчас и в будущем:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни в рыночных структурах. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
   
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
   
3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
   
4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
   
5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения зачастую все более ограниченны. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.
   
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
   
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются, поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
   
8. М
   
   ногие традиционные школы и методы правления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего времени и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
   
9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников, поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
   
10. Возрастающие масштабы изменений диктуют необходимость освоения новых навыков, развития современных подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
    
11. Сложные проблемы во все большей степени требуют объединенных усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.
    

Выделение характерных качеств руководителей, которые проявляются в чертах его деятельности, позволяет определять тот или иной стиль руководства. На стиль руководства по-разному оказывают влияние объективные и субъективные факторы, сочетание которых должно особо учитываться при его формировании и утверждении, так как негативное или позитивное воздействие первых прежде всего корректируется личностью руководителя. В зависимости от содержания, характера, глубины, всесторонности отражения в информации объективных условий руководитель вырабатывает присущий ему стиль мышления и социального действия. Влияние же субъективных факторов определяется и проявляется в основном взаимодействием руководителя и сотрудников организации, а также конкретной ситуацией (22, с.37) (рис.33).


Рис.33. Модель стиля в системе субъектно-объектных связей

в управленческой деятельности


Социальная связь субъекта с объектом в управлении осуществляется последовательно, как:

1. пространственно-временной контакт;
   
2. психологический контакт (взаимная заинтересованность);
   
3. социальный контакт (совместная деятельность, взаимодействие, воздействие, координация, согласование, регулирование действий);
   
4. социальные отношения (через систему законодательных, нормативных, функционально-организационных, нравственных норм-регуляторов).
   

В зависимости от уровня социальной связи формируется стиль социального действия. На уровне социальных отношений стиль становится все более устойчивым и эффективным. Любой уровень управления предъявляет определенный комплекс специфических требований, которым должен удовлетворять соответствующий этому уровню руководитель.

Как оценить качества руководителя и сделать вывод о соответствующем стиле его деятельности? В различных организациях, отраслях, регионах разрабатываются и апробируются для этого разнообразные методики оценки персонала управления. Однако общепринятой методики оценки стиля управленческого персонала пока нет. В управленческой практике предлагаются различные методы оценки качества и результативности труда управленческого персонала:

1. экспертный;
   
2. метод оценки по решающей ситуации;
   
3. анкетирование;
   
4. построение моделей управленческих ориентаций;
   
5. шкала рейтингов поведенческих установок;
   
6. метод классификаций и др. (24, с.125-142).
   

Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки и должен использоваться при оценке стиля руководства с учетом действия многочисленных как внешних, так и внутренних факторов организаций, личностей руководителей, особенностей коллективов и т.д. К примеру, для оценки эффективности «одномерных» стилей управления американский ученый Р.Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Отечественный исследователь – специалист в области социологии и психологии управления Ю.Д.Красовский – на основе проявления управленческих отношений (как формализованных, так и персонализованных), предлагает определять стиль руководства с помощью построения моделей управленческих ориентаций руководителя (25, с.90-97).

Сочетания формализованных и персонализованных структур управления в организации можно изобразить графически на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя (рис.34). Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз»:

• автократические – работники подчиняются силе (воле) руководителя;
  
• технократические – подчиняются производственному процессу;
  
• бюрократические – подчиняются организационному порядку в ущерб делу.
  

Рис.34. Модель управленческих ориентаций руководителя


Персонализованные управленческие отношения могут быть:

• демократизаторскими – руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
  
• гуманизаторскими – руководитель уважает человеческое достоинство работников;
  
• инноваторскими – руководитель предоставляет свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.
  

Если проанализировать «замеры» двух конфигураций на этих шести координационных шкалах, то оказывается, что точки на них выражают две прямо противоположные модели. Формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям. Персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Формализованная структура управления выполняет понуждающую функцию, ибо включает работников в организацию на основе необходимых требований, заставляя их подчиняться. Персонализированная структура выполняет стимулирующую функцию, ибо вовлекает работников в самоорганизацию на основе раскрытия их способностей в деле. Точки на координационных шкалах могут отражать в конкретной управленческой практике различные конфигурации, фиксируя те или иные предпочтения руководителя, по которым можно судить о стиле руководства. Например, проводя регулярные «замеры» и построения моделей управленческих ориентаций различных руководителей, можно определить характерный стиль их руководства в периоды становления, развития и кризиса организации. По модели можно определить характер изменения стиля руководства в зависимости от начала и окончания рабочего цикла, от характеристик подчиненных. Построение моделей управленческих ориентаций позволяет четко определять, при каких условиях работников следует жестко включать в производственную организацию, а при каких – постепенно вовлекать в ее деятельность на основе совпадения их личных целей и общих деловых целей; когда работников необходимо заставлять работать, а когда их необходимо заинтересовывать; в каких случаях применять понуждающую организационную стратегию, а в каких – стимулирующую.

Стиль руководства часто определяется по характеру варианта взаимодействия руководителя и подчиненных при принятии управленческих решений:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
  
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
  
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
  
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
  
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
  
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
  
• руководитель устанавливает рамки, в пределах которых подчиненные сами принимают решение (26, с.274).
  

в связи с принимаемым вариантом взаимодействия руководителя и подчиненных, стиль может быть:

• указующий, или директивный, характерной чертой которого является единоличное определение руководителем содержания проблемы, стоящей перед организацией, рассмотрение им набора возможных решений, выбор одного из них и отдача указаний по его реализации;
  
• убеждающий, при котором руководитель принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам как всей организации, так и каждого сотрудника;
  
• консультативный, когда руководитель рассматривает членов руководимой им группы как консультантов, способствующих выработке рациональных решений, привлекая их к выработке решения, предоставляя всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему усмотрению выбирает наилучший;
  
• объединяющий, или коллективный, когда руководитель рассматривает членов группы как равных партнеров и поэтому заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения;
  
• доверяющий, когда руководитель формирует проблему и определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение.
  

Факторы, влияющие на стиль принятия решений приведена в таблице 14.


Таблица 14

Комплекс факторов, влияющих на стиль принятия решений

Стиль принятия решений	Факторы, определяющие стиль
	Личностные качества руководителя	Мотивы поведения подчиненных	Факторы внешней среды	Задачи руководителя по стимулированию процесса подготовки решения
Указующий или директивный Убеждающий Консультативный Доверяющий	Профессиональная подготовка и опыт Степень доверия к подчиненным Желание облегчить себе работу Стремление к наибольшей надежности в работе организации	Стремление к независимости Готовность принять ответственность за решения Самостоятельность мышления Степень заинтересованности в решении проблемы Понимание задач организации Опыт в решении аналогичных проблем Представление о роли руководителей в подготовке решений	Тип организации, ее традиционная структура Характер решаемой проблемы, степень ее сложности Время, отведенное на подготовку решения	Поощрение самостоятельности подчиненных Развитие способностей подчиненных к коллективной работе Развитие их индивидуальных способностей Поощрение их стремления к изменению традиционных форм работы Совершенствование методов подготовки решений