Учебное пособие Выпуск второй

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Таблица 13 Стили руководства по Вруму-Иеттону

Подобный материал:

• Учебное пособие «Оценка рисковых долговых обязательств на российских предприятиях», 22.61kb.
• М. В. Ломоносова Факультет психологии Т. Г. Стефаненко этнопсихология Выпуск III учебное, 1500.9kb.
• Учебное пособие Житомир 2001 удк 33: 007. Основы экономической кибернетики. Учебное, 3745.06kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 794.09kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 783.58kb.
• Учебное пособие, 2003 г. Учебное пособие разработано ведущим специалистом учебно-методического, 454.51kb.
• Е. Г. Непомнящий Учебное пособие Учебное пособие, 3590.49kb.
• Учебное пособие Сыктывкар 2002 Корпоративное управление Учебное пособие, 1940.74kb.
• Учебное пособие г. Йошкар Ола, 2007 Учебное пособие состоит из двух частей: «Книга, 56.21kb.
• Учебное пособие Нижний Новгород 2007 Балонова М. Г. Искусство и его роль в жизни общества:, 627.43kb.

инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., - ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает число прогулов, травм, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует. Графически эти два стиля можно представить следующим образом (рис.28).


Поддержка отношений между людьми

Интегрирование

Max

Max




Нейтралитет

Посвящение себя задаче


Ориентация на задачу



Рис.28. Характеристика ориентации руководства

По степени ориентации руководителя на людей или на решение задач можно определить стиль руководства как связующий, объединяющий и преданный делу (рис.29).

При стиле, ориентированном на задачи, руководитель:

• порицает недостаточную работу;
  

Связующий стиль

Объединяющий стиль

Степень ориентации на людей

Высокая

Низкая


Обособляющий стиль

Стиль преданности делу

Низкая


Высокая

Степень ориентации на задачу



Рис. 29. Стили руководства по степени ориентации руководителя на людей или задачи

• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
  
• придает особенное значение объему работы;
  
• руководит «железной рукой»;
  
• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
  
• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
  
• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.
  

Исследования показывают, что такие руководители:

• часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные;
  
• позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху»;
  
• При стиле, ориентированном на людей, руководитель:
  
• обращает внимание на здоровье сотрудников;
  
• заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;
  
• обращается со своими подчиненными, как с равноправными;
  
• поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;
  
• заступается за своих сотрудников.
  

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

П

1.9. Внимание к потребностям работников создает дружественную атмосферу и удовлетворяющий их трудовой ритм

9.9. Работа выполняется людьми, преданными и увлеченными делом. Сотрудничество основано на принятии общих целей, взаимном доверии и сознательном принятии ответственности

5.5. Функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и к дружеским отношениям в группе

1.1. Минимальных усилий достаточно, чтобы остаться членом организации

9.1. Эффективность функционирования достигается при минимальном внимании к людям

Степень ориентации на задачи
оследующие исследования стилей руководства (80-е годы) при различных комбинациях ориентаций на людей и на задачи привели к модернизации этого подхода и, как следствие, к появлению «решетки» менеджмента, или управленческой решетки (см.рис.30).

Рис.30. Модель «управленческой решетки»


81 клетка этой решетки образуется в результате сочетания указанных характеристик, каждая из которых ранжирована по девятибалльной шкале. Наиболее высокий показатель соответствует клетке 9.9, а самый низкий – клетке 1.1. Поведение руководителя в клетках 9.1. и 1.9. соответствует уже знакомым нам демократичному и авторитарному стилям, а клетка 5.5 отражает некий средний (нормальный) стиль, совмещающий обе поведенческие характеристики.

При практическом использовании поведенческих моделей управления возникают вопросы: какой из стилей поведения наиболее эффективен? Свободен ли руководитель в выборе стиля?

Многочисленные эксперименты и хозяйственная практика говорят, что в современных условиях результаты применения конкретного стиля руководства предопределяются не только личной ориентацией его носителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблем и т.п. В этой связи возможны различные варианты применения конкретного стиля руководства, что отражается в современных многочисленных его ситуационных теориях, отдельные из которых рассматриваются нами с использованием материалов книги: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., «Дело», 1992.

По мнению Ф.Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим образом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в таблице 12. (3,с.501-503).

Таблица 12

Ситуационная модель руководства Фидлера

Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на создание организационно-технических условий
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Структура задачи	структурирована		неструктурирована		структурирована		неструктурирована

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля. В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания – далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать. Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если же взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус (3, с.503-505). По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути достижения цели, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться, по мере возможности, к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной концепцией П.Херсли и К.Бланшара (рис.31) (3, с.505-507), применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, от образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Высокая

Стиль руководства
«Участие»	«Продажа»
0 «Делегирование»	«Указание»

Низкая

Поведение, ориентированное на человеческие задачи


(степень проявления)


Низкая

Высокая



Низкая

Высокая

Зрелость исполнителей


М4 М3 М2 М1







Рис.31. Ситуационная модель руководства


В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости оказать им помощь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Модель Врума-Йеттона представляет одну из самых совершенных ситуационных моделей, которая имеет две особенности:

• во-первых, концентрирует внимание на самом процессе принятия решений руководителем;
  
• во-вторых, предлагает руководителю выбор стиля поведения (3, с.507-510). По мнению В.Врума и Ф.Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства (см. таблицу 13).
  

Таблица 13

Стили руководства по Вруму-Иеттону

1. АI	Авторитарный – когда руководитель сам принимает решение на основе имеющейся у него информации
2. АII	Авторитарный – когда руководитель сам принимает решение, получая информацию от подчиненных. При этом он может формулировать или не формулировать подчиненным суть проблемы
3. KI	Консультативный – когда решение принимается после индивидуального обсуждения проблемы с подчиненными, имеющими к этому отношение
4. KII	Консультативный стиль, когда решение принимается после коллективного обсуждения
5. Г	Групповой (совместный) стиль, когда решение принимается совместно с группой в ходе коллективного обсуждения

Выбор того или иного стиля принятия руководителем решения зависит от ситуации, которая, в свою очередь, определяется семью критериями:

1. Уровень требований, определяющих предпочтительность решений.
   
2. Наличие информации и опыта у руководителя (информированность лидера).
   
3. Степень структурированности задачи.
   
4. Значение принятия работниками целей организации, их согласия подчиняться принятому решению.
   
5. Оценка руководителя на основании прошлого опыта вероятности поддержки подчиненными его решения.
   
6. Степень согласия работников с тем, что решение задачи соответствует целям группы (общность целей).
   
7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе решения.
   

Первые три критерия отражают качественный характер решения руководителя, четыре последних – возможное отношение подчиненных к избранному руководителем решению (их согласие или несогласие подчиняться). Решение выбирается руководителем поэтапно. На каждом этапе производится оценка ситуации по перечисленным критериям. Оценка полярная – «да» или «нет» (предполагается, что фактор в данных условиях либо значим, либо не значим). Каждый этап говорит о движении по выбранной руководителем ветке дерева решений. На рисунке 32 движение к выбору стиля руководства изображено либо сплошной линией (в случае, если применение критерия дает ответ «да»), либо пунктирной (при ответе «нет»).

Требова-ния к методу	Информированность руководителя	Структурированность задачи	Значение общих целей AI AI AII KII	Вероятность подчинения AI Г AI AII KII	Общность целей Г Г KII	Вероятность конфликта KII KI