А. В. Менеджерский кодекс менеджерский кодекс
| Вид материала | Кодекс |
- Предварительная концепция законодательных изменений. Разработка в рамках доклада, 28.14kb.
- Изменения в Гражданский кодекс, Хозяйственный процессуальный кодекс, Налоговый кодекс, 297.29kb.
- Курсовая работа (Практическая часть) "менеджерский анализ фирмы", 25.7kb.
- Международной Торговой Палаты (кодекс мтп) Введение Настоящая редакция Международного, 510.12kb.
- План: Поняття та місце в системі права України. Функції цивільного права, 692.25kb.
- Новый Таможенный кодекс Российской Федерации, 931.71kb.
- Кодекс корпоративной этики ао «нак «Казатомпром» Назначение Настоящий Кодекс корпоративной, 261.33kb.
- В кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» (далее, 27.11kb.
- Конституции Российской Федерации. Положения действующего Водного кодекс, 352.78kb.
- Предварительного расследования по новому французскому уголовно-процессуальному кодексу, 206.39kb.
5.7.Увеличивайте для подчиненного престиж и значимость его профессиональной деятельности.
Когда Вы собираетесь в престижное для Вас место, Вы стараетесь “не ударить в грязь лицом”, и Ваше поведение становится лучше.
Социальная жизнь привлекает людей. Впечатляет масштабность реализуемых в обществе проектов, которые возможны только благодаря сложнейшей системе профессиональной специализации. Человек хочет находиться в гуще “социальных событий”. Выбор профессии и работы связан с надеждой на возможно большее посильное участие в социальных процессах. Престиж - это причастность к “большим делам”, и Вам следует позаботиться о его увеличении, так как “Вы - наверху, и Вам виднее”.
К значимым вещам - соответствующее отношение.
Управляющий не обязан объяснять подчиненным все свои действия. Но для того, чтобы отношения между руководителем и подчиненными имели перспективу, они должны быть в разумной степени открыты. Принципы управляющего - это его позиция, которая обозначает стратегическую линию поведения.
6.Управление динамикой групповых обсуждений
Известный факт увеличения интеллектуальной продуктивности в группе еще в древности умные люди обозначили пословицей “одна голова хорошо, а две лучше”.
Конечно же, решения принимает руководитель. Но почему бы не привлечь группу для их подготовки? Голливудские режиссеры, например, форсируют привлекательность этой темы в боевиках, где проблемы типа “посадки самолета и спасения захваченных гангстерами пассажиров” решаются целой группой в стиле “мозговых штурмов”. Современная ориентация руководителей на “работу командой” как раз и означает активное привлечение персонала к подготовке решений различного уровня. При правильной организации групповых обсуждений появляется возможность постоянного усложнения задач, “повышения планки” групповых результатов и создания атмосферы роста. Однако, если Вы только собрали людей для обсуждения - это еще не гарантирует Вам результат. Не сумев создать продуктивную атмосферу, можно просто зря потратить время и вызвать взаимные недовольства участников. Вот некоторые принципы эффективного управления обсуждениями:
6.1.Установление и жесткое отслеживание регламента.
“Наркотик” групповых эффектов легко может создать “ощущение глубокого содержания” при абсолютно непродуктивном обсуждении.
Что такое очередь застойных времен? Люди выстраиваются на километры, образуя живой организм. При этом все живо разговаривают друг с другом. Это типичный пример спонтанного обсуждения. Здесь обсуждаются самые различные вопросы, но - практически безрезультатно. Усиленно идет процесс образования “стихийных группировок”, “народных лидеров” и неконтролируемых конфликтов. Однако, для дела ценно лишь такое обсуждение, которое приводит к результату. Спонтанное обсуждение часто превращается в “тусовку”, но то, что может быть подходящим для молодежного клуба, совершенно не подходит для уважающей себя фирмы.
Необходимо отслеживать время и условия, иначе “молоко может убежать”.
6.2.Поддерживание условий равномерной активности участников.
Обеспечьте подчиненному условия для проявления активности, иначе его пассивность будет “душить” группу.
Если человек не научился в свое время играть в теннис, то теперь ему сложно заинтересовать играть в паре с ним хороших игроков. Если люди не научились вовремя красиво оформлять свои мысли в слова, то теперь они вынуждены отмалчиваться. Руководитель должен понимать, что “молчащий” создает напряжение для группы, и принять меры к тому, чтобы он все-таки высказывался. Для того, чтобы это было возможно, нужно создать “умеренно критичную” позицию у остальных и поддерживать поощрение активности как таковой, без слишком придирчивого учета ее качества.
Чем лучше сложены дрова, тем выше будет костер.
6.3.Принятие “нестандартных форм” проявления инициативы
и необходимое ограничение спонтанности.
Ограничивайте скепсис участников и апелляции к человеку лично, если не хотите, чтобы обсуждение превратилось в “выяснение отношений”.
Хватает ли у Вас опыта руководящей работы, чтобы признать тот факт, что природа людей может быть различна? Причем настолько, что “подогнать” ее под один на всех стандарт - все равно что механически сделать всех одного роста. Разным людям нужна разная динамика отношений, их могут интересовать различные стороны обсуждаемого предмета, у них может быть совершенно не похожая на других форма высказываний и т.п. И это-то и ценно. Только так и можно увидеть обсуждаемый предмет с разных сторон и обеспечить качество будущего решения. Но не все готовы принимать индивидуальные особенности других. Задача руководителя - настоять на известной степени принятия, ограничив лишь активность, выходящую за рамки предмета обсуждения или общепринятой этики.
Хорошо, когда все одеты по-разному, но ходить совсем без одежды все же не принято.
6.4.Недирективное формирование общегруппового контекста.
Как малоинтересен человек, не имеющий своей позиции, так же несносен и тот, кто настаивает только на своих идеях.
Попадая в группу, один человек начинает занимать резко оппозиционную или “прессингующую” позицию. Другой - наоборот, начинает со всем соглашаться, “лишь бы не спорить”. Хорошо сформированный общегрупповой контекст позволяет “сгладить” процесс обсуждения и легче сосредоточиться на его предмете. Однако, следует обозначить наличие и необходимость собственного мнения. Групповой контекст отражает компромиссы, к которым пришло обсуждение, а индивидуальный - потенциал развития темы и энергию для дальнейшей дискуссии. Руководитель - дипломат, поддерживающий равновесие индивидуального и группового контекстов, необходимое для “стягивания” интеллектуальной энергии в группу.
Если Вы хотите сохранить продуктивную атмосферу в группе, занятой обсуждением сложных вопросов, то Вам следует научиться демократично стягивать активность вокруг выбранной темы, оставляя при этом право на индивидуальный подход.
6.5.Баланс рационального (сценарного) и эмоционального (личного).
Органичным процесс обсуждения будет только тогда, когда в нем присутствуют как эмоции, так и здравый смысл.
Военная служба отличается от тусовок хиппи тем, что в первом случае делается акцент на необходимости выполнения сценарных предписаний, а во втором - приветствуется спонтанное самовыражение. В первом случае необходим холодный расчет, а война сама “поставит необходимое количество эмоций”. Во втором - требуется “стимулировать эмоции”, поэтому хиппи и борются со слишком рационалистичными нормами общества. В деловых обсуждениях важно обеспечить баланс эмоционального и рационального, чтобы была как вода, так и турбина, которую она вращает. При избытке эмоций, как правило, снижается содержательность разговора, при излишней сухости и формальности - пропадает “связь с жизнью”.
“Золотая середина” между “техникой” и “чувствами”.
6.6.Регулирование напряжения
В пылу дебатов следите, чтобы участники не перевернули стол переговоров.
Обсуждение - это река с порогами и заводями. Конструктивный настрой - это плавное движение, которое должен обеспечить руководитель для своей ладьи - темы обсуждения. Участники увлечены, но руководитель должен быть хладнокровен, отстранен и внимателен к процессу. Если слишком много слов, все начинают говорить наперебой, то непременно возникнет путаница - значит, нужно притормозить. Если возникает кризис темы, зависает напряженная пауза - необходимо внести свежую струю, напомнить о задачах, задать предметные вопросы. Когда возникает излишняя серьезность и угроза конфликта, необходимо разрядить атмосферу (например, уместной шуткой). Несерьезность - внести элемент драматизма. Словом, руководитель ответствен за поддержание нужной напряженности рабочей динамики в группе.
Вовремя срабатывающий клапан позволяет сохранить давление и избежать аварии.
6.7.Выбор обстановки.
Если люди профессионально занимаются обсуждениями - они способны качественно проводить их практически в любой обстановке. Но Ваши подчиненные скорее всего профессионалы в других областях, поэтому задача руководителя - через правильный подбор условий помочь им эффективно участвовать в обсуждении.
Вряд ли морг - подходящее место для обсуждения меню на завтра. Так же и громкая музыка помешает Вам слышать друг друга. Разбросанные деловые бумаги и частые звонки тоже разрушают процесс обсуждения. Очень многие из таких мешающих факторов Вам удастся отследить, если Вы просто более внимательно отнесетесь к выбору места для обсуждения. И об этом должен заботиться руководитель, так как все претензии впоследствии будут к Вам! Причем, если обычно “о вкусах не спорят”, то здесь Вам придется взять ответственность за то, чтобы с Вашим выбором согласились все.
Приятно лежать в теплой ванне, однако, обсуждение рабочих вопросов требует других условий.
Отследить все нюансы и проконтролировать каждый совместный разговор чрезвычайно сложно. Поэтому переход к качественным обсуждениям возможен только при постоянных усилиях в направлении постепенного формирования культуры групповых обсуждений.
7.Имидж руководителя
В сказке о голом короле правдивое мнение было высказано внезапно. И довольно поздно. Не всегда откровенны те, кто говорят, что “все в порядке”. Что же позволяет руководителю вовремя и правильно себя увидеть? Из каких качеств состоит имидж руководителя, и на что надо ориентироваться в его формировании?
Вместе с назначением на должность управляющего Вы вынуждены “выйти на сцену”. И чем выше ранг, тем большее количество пар глаз Ваших подчиненных следят за каждым Вашим шагом. Еще бы! Ведь они зависят от Вас. И Вы получаете возможность, как и всякий артист, воздействовать своим “сценическим образом”. Когда Вы были простым исполнителем, на Вас мало кто обращал внимание, теперь же каждое движение - объект интерпретаций. Поэтому руководитель не может отмахнуться от влияния своего имиджа. Однако, даже талантливому человеку трудно научиться оказывать впечатление, если он игнорирует опыт предшествующих мастеров. И напротив, владение техникой позволяет создать “вполне сносный образ” практически каждому. Имидж управляющего - это оформление, обрамление его управленческой активности и решений. Вот несколько принципов создания эффективного имиджа для управляющего.
7.1. “Английская неторопливость” (пауза авторитета).
Способность не спешить, но все успевать, выгодно отличает лидера от остальных.
В актерском мастерстве огромное значение имеет способность “манипулировать паузой”. Пауза в руках профессионала - сильнейшее оружие против торопливых, нетерпеливых и неуверенных в себе. Руководитель должен это знать и использовать. Красивое “притормаживание” и способность договаривать свои мысли придает значительность Вашим словам и увеличивает Ваш авторитет.
Суетливый руководитель не вызывает доверия.
7.2.“Заряженность” (энергичность и высокий тонус).
Работа - это не всегда “делаю то, что хочу”, а чаще “выполняю то, что требуется”. Поэтому на обязательные и дисциплинированные действия приходится настраиваться. В интересах руководителя не сбивать этот настрой своим видом.
Вы хотите, чтобы Ваши подчиненные были веселы, бодры, жизнерадостны и работоспособны? Так в чем же дело? Вы на сцене, и зрительный зал присоединяется к Вам и подражает Вашему поведению!
Руководитель, двигающийся энергично, вызывает желание следовать за ним.
7.3.“Включенность” (реакции на изменение настоящего).
Чтобы не прятаться от подчиненных, необходимо уметь реагировать на них в непосредственном контакте.
Ситуативно реагировать нужно не на сами действия, а на их изменения в настоящем. Невозможно действительно отреагировать на все обращения каждого подчиненного. По настоящему реагировать надо только на избранные действия, позволяющие Вам держать ситуацию под контролем. Остальные реакции приходится играть, так как демонстративно игнорировать неважные для Вас действия подчиненного тоже не стоит. Он может обидеться или посчитать Вас “тормозом”. Это может даже побудить его “наказать” Вас каким-либо действием вне Вашего внимания. Поэтому следует научиться хорошо “играть” ответную реакцию. Например, некоторые управляющие значительно кивают, или переводят внимание подчиненного на саму ситуацию. Помните, действия подчиненного не должны остаться не отреагированными внешне.
Отстраненный вид руководителя - повод для розыгрыша.
7.4.“Честь мундира” (порядочность, принципиальность, нравственность).
Выдвигая кого-либо в народные лидеры, люди надеются на его нравственную силу.
Кого Вы скорее воспримете как руководителя: Карабаса Барабаса или Буратино? Руководитель должен быть положительным героем. Это обычно складывается из умения держать слово, привычки избегать сквернословия и примитивизма. Сальные шутки или банальные истины, например, создают впечатление низкой нравственности руководителя и заставляют настороженно относиться к его распоряжениям. Управляющего всегда оценивают строже, чем просто сотрудников. Поэтому ему нужно больше других заботиться о своей репутации. В руководителе хотят видеть пример достойного поведения, олицетворение принципов фирмы. А поскольку безнравственность и беспринципность чаще всего являются следствием слабости, то такого рода ошибки всегда снижают доверие к руководителю.
Даже в плохой компании авторитетом пользуются более принципиальные люди.
7.5.“Рентгеноскопия” (проницательная сила интеллекта).
Примитивное поведение вызывает ощущение, что мы общаемся с человеком “низкого интеллектуального уровня”. Но ведь сложно заставить себя подчиниться “дураку”!
Одним из атрибутов внешнего поведения может являться, например, оценивающий взгляд. От этого внешнего приема растет Ваш имидж интеллектуала, потому что он связывается окружающими со способностью глубоко анализировать и находить решения в проблемных ситуациях. Хорошо сказанная реплика и красиво поданная мысль вызывает большое уважение к человеку и создает имидж острого и проницательного ума.
От того, в какой степени Вас считают интеллектуалом, зависит величина сопротивления подчиненных.
7.6. “Артистизм” (находчивость и свобода эксперимента).
Находчивому и остроумному руководителю гораздо проще создать доброжелательную атмосферу.
Негибкость артиста сразу заметна на сцене. Может быть, наши артисты подготовлены так хорошо отчасти именно благодаря различным техническим неполадкам во время спектаклей и необходимости выходить из положения, рассчитывая только на экспромт. Во всяком случае, руководитель в ситуациях, где нужно импровизировать, как правило, нужды не знает. Чтобы выглядеть уместным и артистичным, руководителю важно, во-первых, уметь вести себя вариативно, а во-вторых - уметь сознательно и целенаправленно изменять свой стиль поведения, управляя своей “вариативностью”.
Шаблонными реакциями трудно завести толпу.
7.7.“Значительность” (силовой стиль).
Некоторая “помпа” в поведении облегчает восприятие распоряжений.
Если у подростков в моде “рэп”, а обыватели напуганы отсутствием защиты и постоянно обсуждают лишь новые приключения местных “гангстеров”, то облик дворового лидера - это, к сожалению, сегодняшний гопник с пританцовывающе-подпрыгивающей походкой, разведенными в стороны от мнимых бицепсов руками и злобным взглядом из-под опущенной по-бычьи головы. Стрижка “по-уголовному” и рыкающий стиль обращения лишь подчеркивают его “духовную” силу и готовность взять всех “под свое крыло”. Такой силовой имидж может много значить для тех, кто насмотрелся второсортных голливудских фильмов, и он дает возможность “командовать” и лидировать во дворе. Руководителю современного предприятия смешно уподобляться подростку, но уметь оказывать впечатление “силовым имиджем” в цивилизованных формах - необходимость.
Если Вы руководитель, то Вы обладаете некоторыми силовыми преимуществами, которые следует демонстрировать и в своем поведении.
* * *
Чтобы удерживать фирму на требуемом временем высоком уровне, необходимо создавать и поддерживать культуру управления. Проблемы, с этим связанные, нельзя решить раз и навсегда. Совершенствуя систему принятия решений, Вы закладываете основу, но для непосредственного влияния на сам процесс управления требуется еще и хорошая личностная подготовка. Первая стадия такой подготовки - обеспечение качества иерархической системы отношений “руководитель - подчиненный”. Вторая - внедрение корпоративных форм взаимодействия, основанного на четком понимании, разделении общих целей и задач, а также согласованности личных управленческих стратегий у всех управляющих фирмы. Третья ступень - это стиль работы “командой”, основанный на максимальном привлечении сотрудников к подготовке управленческих решений и качестве обсуждения проблемных вопросов.
Рекомендации, замечания, предложения и Ваши мысли о прочитанном, просьба высылать автору по адресу: Александр Суворов ‹suvorovaw@mail.ru›.