А. В. Менеджерский кодекс менеджерский кодекс
| Вид материала | Кодекс |
- Предварительная концепция законодательных изменений. Разработка в рамках доклада, 28.14kb.
- Изменения в Гражданский кодекс, Хозяйственный процессуальный кодекс, Налоговый кодекс, 297.29kb.
- Курсовая работа (Практическая часть) "менеджерский анализ фирмы", 25.7kb.
- Международной Торговой Палаты (кодекс мтп) Введение Настоящая редакция Международного, 510.12kb.
- План: Поняття та місце в системі права України. Функції цивільного права, 692.25kb.
- Новый Таможенный кодекс Российской Федерации, 931.71kb.
- Кодекс корпоративной этики ао «нак «Казатомпром» Назначение Настоящий Кодекс корпоративной, 261.33kb.
- В кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» (далее, 27.11kb.
- Конституции Российской Федерации. Положения действующего Водного кодекс, 352.78kb.
- Предварительного расследования по новому французскому уголовно-процессуальному кодексу, 206.39kb.
4.2.Поощрения и наказания, ориентированные на поступки.
Может, Вы прекрасный оратор, но как Вы используете реальные рычаги управления - санкции и поощрения?
Знаете ли Вы, к чему приводит безнаказанность? Можете спросить об этом у любой мамы. Вы наблюдали когда-нибудь такую картину: молодая мама некоторое время безуспешно уговаривает своего трехлетнего отпрыска идти с ней дальше, а тот кричит, топает ногами и не соглашается. Тогда мама, поняв, что уговоры бесполезны, хватает малыша за руку и просто тащит, говоря ему при этом что-нибудь вроде: “Ты прекратишь, наконец-то, свои капризы?” И всем понятно, что это лишь “формальные” вопросы, а действия уже предприняты. Как наказания, так и поощрения должны быть привязаны к реальным успехам, если мы не хотим среди своих подчиненных видеть “забитого ослика” или воспитать высокомерного “зазнайку”. Создать зависимость санкций к подчиненному от его реальных поступков - это статусная политика, которую Вы можете реализовать.
Что такое “хорошо”, что такое “плохо”, и как Вы это показываете подчиненному?
4.3.Симпатии и антипатии как фактор угрозы контакту.
Невозможно быть совершенно сухим и формальным. Предпочтения в контакте все равно будут “говорить о себе”. Значит, следует управлять своими симпатиями так, чтобы они не вредили, а помогали управлению.
Если Вы не понравились вахтеру, то у Вас могут быть проблемы при необходимости задерживаться на работе. Налоговому инспектору “на всякий случай” дарят шоколадку. Некоторое чувство неудобства возникает при этом потому, что Вы “унижаетесь”: становитесь немного ниже по статусу. Отрицательный результат таких правил “общения” - привычка манипулировать симпатиями и антипатиями “нужных” людей, неискренность и лицемерие. Однако, в разумных пределах вряд ли предосудительно Вам, будучи действительно выше статусом, показать личное недовольство действиями подчиненного. Но не позволяйте этого делать им!
Подчиненный должен видеть, что от его действий зависит то, как Вы к нему относитесь.
4.4.Психотерапевтический наркотик в руках управляющего.
Умение помогать людям в решении их проблем - один из самых важных источников высокого статуса в отношениях с ними.
Рано или поздно каждый сталкивается с психотерапией. Если отнестись к понятию “психотерапевт” не строго формально, то эту функцию может выполнять не обязательно врач, имеющий специальную подготовку. Таким человеком может быть друг, компания в походе, попутчики в поезде и т.п. В чем же здесь суть? Она проста - Вам позволяют, поощряя и принуждая, думать о Ваших проблемах. Сначала это неприятно, потом наступает облегчение, и Вы благодарны собеседнику. Так же и подчиненный будет благодарен Вам, если Вы создадите для него условия, чтобы он мог говорить и думать о своих же проблемах. Показав подчиненному, что определенные его проблемы как-то влияют на качество работы, и что он станет успешнее, решая их и изменяя свое поведение, Вы способствуете его личностному росту. Тем, кто по-настоящему подталкивает нас к развитию, мы всегда в конечном итоге благодарны. Впоследствии благодарность подчиненного превращается в готовность признать Ваш статус.
Стоит научиться помогать подчиненному решать его проблемы.
4.5.Шахматы, в которые стоит играть.
Ограничив дискуссию с Вашим подчиненным деловыми вопросами по хорошо известным Вам темам, Вы имеете достаточно много шансов ее выиграть. Неразумно не использовать столь естественный способ самоутверждения себя, как обсуждать вопросы, в которых Вы более компетентны.
Не вызывает сомнения, что гроссмейстер в большинстве случаев обыграет новичка. Это правило, в котором редки исключения. Отчего же управляющему не использовать столь простой способ самоутверждения, как обычное “объяснение”, что должен делать подчиненный, чтобы прийти к успеху? Если не слишком увлекаться дебатами, то деловые споры - необходимость. Или Вы сомневаетесь, что Вы более компетентны?
Если Вы активно используете свой профессиональный опыт в отношениях с подчиненным, то у Вас есть реальные шансы заработать себе авторитет.
4.6.Демонстрация меньшей эффективности возможных альтернатив.
Игровая ситуация и моделирование возможных исходов - известный способ уменьшить количество ошибок и выявить неправильное понимание ситуации.
Когда человек стоит перед единственной дверью и раздумывает, как ему пройти, довольно авангардно выглядит совет пробить головой стену. Очень убедительно при этом звучит шутливое “расписывание”, как здорово он будет напоминать известную лесную птицу. Что ж, аргументы “от противного” увеличивают Ваш статус как человека информированного. Желательно, конечно, использовать реальные преимущества ситуации и меньше придумывать. Ложная информация, вскрывшись однажды, может “свести на нет” все Ваши “статусные шутки”.
Когда альтернативы действительно менее эффективны - почему бы это не продемонстрировать?
4.7.Социальная воронка.
Аргумент, что человек “не вписывается” в принятый стиль и отношения, сильно действует, так как обращает внимание на наличие социальных требований внутри системы. Являясь носителем знаний о правилах и нормах поведения в системе, Вы можете стать авторитетом для стремящихся им соответствовать подчиненных.
Чего только не сделает ребенок, чтобы его взяли в цирк. И если
Вы - управляющий, то необходимо находиться между “зрителем” и “артистами”. Вы “тот, кто покупает подчиненному билет”, если Вы привлечете его внимание к “социальной” стороне деятельности фирмы. Тот, кто знает, где праздник и большие события - пользуется огромным авторитетом.
Располагая большими социальными возможностями, Вы можете использовать это для увеличения своего авторитета.