Интервью, в результате которого нельзя предсказать, способен ли кандидат справляться с работой или нет?

Вид материала

Интервью

Содержание Когда следует переходить к следующему вопросу Необходима ли дополнительная информация по данному подготовленному вопросу? Можно ли задать еще один вопрос о неудачном опыте? Можно ли переходить к следующей компетенции? Обладает ли данная информацию ценностью Умение делать записи Преимущества ведения записей Как лучше делать записи Умение идти на контакт Поддержание чувства собственного достоинства Умение хвалить кандидата Снижение информации о неудачном опыте Умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам Контроль интервью Основные принципы Проверка взаимопонимания Итак, насколько я понял, Вы сверили свои данные с отделом проектировки перед тем, как делать рекомендации, не так ли? Прочие методы Невербальные средства общения Умение делать записи ... Полное содержание

Подобный материал:

• Теория Волн Эллиотта – сказка или реальность, приносящая деньги, 21.99kb.
• Дэвид Ален Getting Things Done, 2756.43kb.
• С группой обучающихся с суицидальными проявлениями, 44.43kb.
• Живые мощи, 312.03kb.
• То она дополняет поэзию, досказывает то, что словами нельзя или почти нельзя выразить, 8951.66kb.
• Люди способны, по природе своей, справляться с кризисными ситуациями, если знают, что, 99.7kb.
• Пояснительная записка При помощи русского языка можно выразить тончайшие оттенки мысли,, 209.53kb.
• Виктор Доброславович Любовь или влюбленность?, 2868.55kb.
• Памятка по проведению интервью с ветеранами Великой Отечественной войны 1941-1945 гг., 93.4kb.
• Михай чиксентмихайи, 1866.42kb.

Когда следует переходить к следующему вопросу

Очень часто в ходе интервью Вам придется принимать решение, продолжать ли собирать информацию по данному подготовленному вопросу или компетенции или переходить к следующему.

Ниже Вы найдете ряд советов, которые помогут Вам в принятии решения в подобных ситуациях.


Необходима ли дополнительная информация по данному подготовленному вопросу?


Как правило, для подготовленного поведенческого вопроса достаточно бывает задать три дополнительных вопроса, например, попросить привести дополнительные примеры. Однако если кандидат рассказывает о чем-то особенно интересном, можно задать дополнительные вопросы.


Можно ли задать еще один вопрос о неудачном опыте?


Если Вы обсуждаете с кандидатом не самый удачный его опыт, следует постоянно контролировать ситуацию и знать, когда остановиться. Вам необходимо предохранять кандидата от стресса, но в тоже время не следует вообще избегать этих вопросов только потому, что они могут быть неприятны для кандидата.


Можно ли переходить к следующей компетенции?


Переходить к следующей компетенции можно, если Вы собрали достаточно ЗВЕЗД для того, чтобы дать оценку кандидату по данной компетенции. Ситуация становится более затруднительной, если Вы собрали меньшее число ЗВЕЗД, чем бы Вам хотелось, но Вы чувствуете, что по времени должны уже переходить к следующей компетенции. Если у Вас возникла такая дилемма, постарайтесь ответить для себя на следующие вопросы:

• Насколько важную информацию несут те ЗВЕЗДЫ, которые уже есть? Отражают ли они недавний опыт кандидата? Похожи ли в них ситуации на те, которые характерны для предлагаемой позиции? Могут ли они оказать значительное влияние на принятие окончательного решения?
  
• Насколько важна данная компетенция по сравнению с теми, которые еще необходимо обсудить? За какие компетенции отвечаю только я? (в случае если интервью проводят несколько человек)
  

Обладает ли данная информацию ценностью


Иногда в ходе интервью складывается такая ситуация, когда вопрос заключается не в том, следует ли выяснить дополнительную информацию по этому вопросу, а в том, как перевести разговор на другую тему. Такая ситуация может возникнуть, если кандидат начинает рассказывать Вам лишнюю информацию, скажет, о своей личной жизни. Некоторые интервьюеры не прерывают кандидатов и дают им выговориться. Порой дело доходит до того, что интервьюеры даже углубляются в эту тему.

Если кандидат рассказывает то, что Вам не пригодится, постарайтесь прервать его и перевести разговор на другую тему, причем как можно скорее. Здесь также следует поддерживать чувство достоинства кандидата, если Вам вдруг придется все-таки его перебить.

Как избежать вопросов типа «если бы, да кабы....» Когда Вы задаете дополнительные вопросы, то очень часто у Вас может прозвучать частица «бы». « как бы Вы поступили?» или «что бы Вы сказали в такой ситуации?» Старайтесь избегать употребления частицы «бы», иначе у Вас получится теоретический вопрос. Однако в этом правиле есть свое исключение: Вы можете задать кандидату теоретический вопрос, чтобы разобраться в том, что он знает или как он себе представляет процесс в каком-либо аспекте данной работы. Например, чтобы убедиться в том, что кандидат знает порядок устранения неисправностей в оборудовании, Вы можете спросить его: «Если бы сломался этот печатный станок, модель АСМ, что бы Вы сделали для устранения неисправностей?». Хотя Вы и употребили в вопросе частицу «бы», Вы все-таки спросили кандидата о том, как он/она поведет себя в конкретной ситуации на данной работе. Ответ кандидата на этот вопрос уже позволит Вам судить о результатах его деятельности. Эта информация поможет Вам сделать выводы, будет ли кандидат справляться с работой.

Умение делать записи

Для чего необходимы записи

Как показывает статистика, после завершения интервью в голове интервьюера остается немногим больше четверти всей информации, полученной в ходе интервью. Через несколько дней интервьюер помнит еще меньше информации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВЕДЕНИЯ ЗАПИСЕЙ:

• Когда Вы делаете записи, то Вы помните о том, что Вам надо собрать ЗВЕЗДУ. Если Вы пометили, Какие компоненты ЗВЕЗДЫ у Вас уже есть, то Вам осталось лишь определить, каких не хватает, сформулировать дополнительные вопросы и задать их.
  
• Пометки позволяют Вам в любой момент вспомнить как ваше впечатление о кандидате, так и его ответы
  
• Далее в процессе отбора, когда Вы обмениваетесь своими оценками о кандидате с коллегами, Вы будете опираться на Ваши записи при обсуждении конкретного опыта кандидата. Если Вас попросят аргументировать вашу оценку, то Вы приведете в качестве подтверждения собранные Вами ЗВЕЗДЫ.
  
• При наличии записей Вам будет легче принимать окончательное решение о найме на работу. Если в момент принятия решений Вы будете опираться на конкретные факты на бумаге, а не на Ваши впечатления или память, то Вы сами почувствуете уверенность в том, что принимаете правильное решение.
  

Как лучше делать записи

Советы:

1. не скрывайте того, что делаете записи. Объясните в начале интервью, для чего Вы будете делать записи.
   

2. записывайте только самую необходимую информацию. Записывайте только ту инфо, которая Вам пригодится в дальнейшем: его опыт и т.д.
   
3. делайте записи о поведении кандидата, которое можно наблюдать в ходе интервью. Следует научиться параллельно наблюдать за этими компетенциями в ходе интервью и давать им оценку. Некоторые интервьюеры оценивают умение общаться перед тем, как переходить к следующей компетенции. Другие же делают записи после того, как они завершат интервью.
   
4. будьте аккуратны, когда фиксируете информацию о неудачном опыте кандидата. Кандидат может чувствовать себя неловка, если он увидит, что Вы записываете о его неудачах. Вместо того, чтобы записывать негативную информацию параллельно, подождите до тех пор, пока разговор перейдет на другую тему и только тогда пометьте себе о неудачном опыте кандидата.
   
5. используйте ключевые слова.
   
6. используйте удобные для Вас и понятные Вам сокращения. В условиях напряжения, сокращения, которыми Вы пользуетесь, облегчают запись Вашей беседы.
   

Умение идти на контакт

Даже самое хорошее интервью, в результате которого интервьюеру удалось собрать много информации, может оставить осадок в душе кандидата, если интервьюер проявит личностное безразличие к кандидату. Ведь любой кандидат – это в первую очередь человек, который:

• требует, чтобы к нему относились с уважением
  
• требует внимания
  
• хочет, чтобы его считали специалистом
  

Это естественно для каждого человека, но в особенности это важно для тех, кто пытается найти себе работу. Люди, которые подыскивают себе место:

• неуверенны в своей опытности
  
• уязвимы – ведь они ищут работу
  
• очень самокритичны в ходе беседы
  
• осторожны, когда рассказывают Вам о своих прежних неудачах
  

Если Вы будете учитывать все эти аспекты и пытаться установить контакт с кандидатом, то кандидат будет чувствовать себя комфортно в ходе интервью. В результате он будет раскованнее чувствовать себя в ходе интервью, более открыто и подробно отвечать на вопросы, рассказывая Вам как об успехах, так и неудачах.

У кандидата останется хорошее впечатление от интервью, если он почувствовал, что к нему отнеслись справедливо. При этом, те кандидаты, которым Вы предложите работу, будут более охотно принимать предложение о работе, а у тех, которых Вы отсеете в ходе отбора, все-таки останутся неплохие воспоминания о Вашей компании, и при случае им не придется помянуть вашу компанию плохим словом – а ведь это тоже влияет на репутацию Компании в обществе, производстве и на рынке.

Выделяется два основных принципа межличностного общения, которые помогут Вам установить контакт с кандидатами:

• поддержание чувства собственного достоинства кандидатов
  
• умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам
  

Поддержание чувства собственного достоинства

Поддержание у кандидата чувства достоинства – это основа для установления контакта. Если Вы поддерживаете это чувство, то кандидат чувствует уважение к себе, осознает свою значимость и полезность. Этого можно достигнуть, если Вы будете хвалить кандидата и снижать уровень негативной информации.


Умение хвалить кандидата

В ходе интервью у Вас будет ряд возможностей, чтобы похвалить кандидата за выдающиеся достижения в прошлом, или же если кандидат удачно ответил на Ваш вопрос. Старайтесь не пропустить этих возможностей, но хвалите кандидата только, если он действительно этого заслуживает, то есть будьте искренни.


Снижение информации о неудачном опыте

Поскольку Вам придется просить рассказать кандидата о неудачах, то следует создать такую атмосферу, чтобы кандидат чувствовал себя защищенным. Это можно сделать путем снижения объема негативной информации, или же путем ее рационального распределения. Это тоже своего рода поддержание чувства достоинства кандидата, когда Вы говорите ему, что нет идеальных людей в мире, что никто не застрахован от неудач, и что поделиться своими неудачами – совсем не страшно.

Умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам

Умение слушать кандидата и сопереживать его чувствам означает, что Вы умеете слушать и понять кандидата, его чувства и что Вы умеете представить себе ту ситуацию, в которой был кандидат. Этот принцип устанавливает контакт между Вами и кандидатом, поскольку Вы даете кандидату понять, что его рассказ для Вас не безразличен, и что Вы понимаете, о чем говорит кандидат и готовы сопереживать его чувствам.

СОВЕТЫ

• будьте осторожны с тем, чтобы не перехвалить кандидата. Хвалить нужно заслуженно, будьте кратки и хвалите только по делу.
  
• Постарайтесь обязательно похвалить кандидата в начале и в конце интервью. Сделав интервью, кандидат также нуждается в поддержке.
  
• Иногда поддерживать чувство собственного достоинства удается только путем смены темы разговора.
  
• Если кандидат не может вспомнить какую-либо ситуацию или не может ответить на Вам вопрос, необходимо сказать несколько слов в его поддержку.
  
• Умение слушать кандидата и сопереживать ему вовсе не означает соглашаться с кандидатом или разделять его мнение. Ваша цель – выразить свое участие к чувствам кандидата и том, что произошло с ним.
  
• Вы должны и радоваться успехам кандидата, равно как и сочувствовать его неудачам
  
• Иногда случается так, что интервьюеры начинают повторять одни и те же общие фразы. В таких ситуациях рекомендуется всегда делать сноски на конкретные ситуации из рассказов кандидата.
  

Контроль интервью

Почему так важно следить за темпом интервью и его содержанием? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Основные принципы

Если интервью хорошо построено, то от этого выигрываете и Вы, и кандидат. Это значит, что у Вас будет время на то, чтобы обсудить в деталях все анализируемые компетенции, а кандидат сможет Вам наиболее подробно рассказать о своем опыте и умениях. Умение контролировать ход интервью поможет Вам:

• Следить за темпом интервью путем регламентации времени на ответ кандидата
  
• Направлять беседу в нужно русло
  
• Избегать недоразумений, недопонимания, необходимости возвращаться назад за разъяснениями
  
• Распределять время так, чтобы полностью охватить каждый раздел интервью
  

Проверка взаимопонимания

Проверка взаимопонимания необходима для того, чтобы выяснить, насколько хорошо Вы понимаете то, что Вам рассказывает кандидат. Задать вопрос можно в любой момент: если Вы что-то не понимаете из того, что рассказывает кандидат, или кандидат рассказал Вам так много, что Вы решили проверить, правильно ли Вы все поняли.

Для того, чтобы определить, правильно ли Вы понимаете кандидата, соберите эту информацию, которая Вас интересует, задайте вопрос и спросите, правильно ли Вы поняли кандидата. Например:

Итак, насколько я понял, Вы сверили свои данные с отделом проектировки перед тем, как делать рекомендации, не так ли?

Этот метод часто используется вместе с внесением предложений для того, чтобы перейти от одного раздела к другому. Проверка взаимопонимания подытоживает ответ кандидата и позволяет плавно перейти от одной темы к другой.

Объединив эти два метода, Вы можете легко прервать кандидата, либо координировать его ответы, если они слишком подробны и длинны. Когда Вы обращаетесь к кандидату с целью проверить, понимаете ли Вы его, то Вы прерываете кандидата и обобщаете его ответ, тем самым, внося предложение перейти к следующей теме. Например:

Значит, Вы были ответственны за ведение бухгалтерского учета по всему региону так? Об этом мне бы хотелось поговорить с Вами более подробно, но несколько позже, хорошо? Расскажите мне лучше вкратце о Ваших основных обязанностях.

Насколько я понял, реакция была положительной, за исключением одного случая, да? Спасибо за такие интересные примеры. Мне бы хотелось вернуться к тому, о чем Вы упомянули выше.


Прочие методы

Помимо основных принципов, Вы также можете использовать еще три метода, которые позволят Вам контролировать интервью так, что Вы соберете необходимую информацию за требуемое время.


Невербальные средства общения

С помощью невербальных средств общения Вы можете передать кандидату многое. Например, одобрительный кивок или улыбка могут означать «расскажите более подробно». Если Вы поднимите руку, то кандидат поймет, что Вы хотите сказать «Спасибо, достаточно. Вы сказали все, что мне нужно». Если Вы опустите брови, то Вы, скорее всего, имеете в виду что-то типа «боюсь, что я Вас не понимаю»

Невербальными средствами Вы можете дать знать тихому кандидату, что Вы хотите услышать больше информации, а особо разговорчивому – более сжатую информацию.


Паузы

Вопросы, использующиеся при Целевом отборе персонала, непростые. Иногда на них приходится несколько секунд подумать. Кандидаты приводят наиболее ценные ответы, когда подумают несколько секунд и вспомнят подходящий случай.

Некоторые интервьюеры считают, что все паузы необходимо чем-либо заполнять – или другим вопросом, или же тем же самым вопросом, перефразированным иначе. Но лучше всего подождать несколько секунд, и кандидат Вам ответит сам.

Если создалась пауза, нужно умело поступать в таких случаях. Ни в коем случае не следует направлять ее против кандидата. Когда видно, что кандидат не может ответить на Ваш вопрос, переходите к следующему вопросу. Пометьте себе, что кандидат не смог или не ответил на вопрос, но не делайте это сразу. Подождите одну минуту, две иначе кандидат отметит для себя, что Вы записали, что он не смог ответить на Ваш вопрос – это только создаст негативный эффект.

Умение делать записи

В ходе контроля интервью Вы можете делать записи – это тоже своего рода вид невербального общения. Если Вы делаете записи, то кандидат воспримет это так, как если бы Вы сказали «Продолжайте Ваш рассказ. Меня он очень интересует». Если Вы не делаете записей, то у кандидата возникает обратная реакция. Поэтому умение делать записи позволяет Вам невербальною давать знак кандидату, когда Вы хотите, чтобы он продолжал свой рассказ, а когда, чтобы он прекращал его.


Распределение времени

Важный момент при организации интервью – это умение распределить время. Прежде всего, необходимо оценить, сколько времени требуется на каждый раздел интервью, а затем составить таблицу. Можете взять это расписание с собой на интервью или же выписать время прямо в План. Если Вы будете знать, сколько у Вас остается времени на каждый раздел. То сможете задавать требуемый темп интервью. Это позволит Вам определить, нужно ли пропустить какие-либо разделы, чтобы подробнее остановится на более важных компетенциях. Ниже приводится пример расписания для типичного одночасового интервью:

Открытие	2 мин
Обзор опыта	6 мин
Подготовленные поведенческие вопросы
Лидерство	7 мин
Инициатива	7 мин
Умение убеждать	7 мин
Мотивация	7 мин
Умение работать в команде	7 мин
Умение планировать	7 мин
Завершение интервью
Дополнительная информация	3 мин
Информация о позиции/компании	6 мин
Закрытие	1 мин

Советы

• Для того, чтобы Вам было легче в дальнейшем прерывать кандидата и менять тему разговора, объясните кандидату в начале интервью, что Вам может понадобиться прервать кандидата и почему. Например: иногда мне придется Вас прерывать, чтобы перейти к другой теме. Это значит, что нам просто необходимо поговорить обо всем, чем Вы занимались. Хорошо?
  
• не забывайте, что предложения относительно хода интервью следует преподносить в форме вопросов, предложений.
  
• Когда Вы проверяете, правильно ли поняли кандидата, Вам необходимо лишь обобщить то, что сказал кандидат. Если Вы добавите свое суждение или интерпретируете ответ по-своему, то это уже будет наводящим вопросом.
  
• Очень часто интервьюеры тратят много времени на раздел Обзор опыта. Во избежание этого старайтесь ограничиться только самой общей информацией на этом этапе и внимательно следите за временем – на этот раздел следует отводить не более 5-8 минут.
  

Оценка данных

После того, как интервью окончено, ваша роль несколько меняется. Вы собрали всю необходимую информацию и теперь ваша задача: систематизировать ее. Вот где Вам пригодятся ЗВЕЗДЫ, которые Вы собрали – они значительно облегчат процесс принятие решения, сделают его наиболее оптимальным и последовательным.

Процедура оценки состоит из следующих восьми этапов. Первая стадия включает в себя пять этапов – это стадия анализа данных, который Вы делаете самостоятельно. Следующая стадия – Вы встречаетесь со своими коллегами- интервьюерами и приступаете к процессу объединения данных.

Вот как выглядит эта процедура:

Анализ данных

• Выделите полные ЗВЕЗДЫ (план интервью)
  
• Распределите ЗВЕЗДЫ по соответствующим компетенциям
  
• Определите эффективность/неэффективность ЗВЕЗД
  
• Проанализируйте каждую ЗВЕЗДУ на предмет ее значимости
  
• Оцените каждую компетенцию по наиболее важным ЗВЕЗДАМ.
  

Объединение данных

• Занесите свои оценки в таблицу оценки измерений
  
• Придите к обоюдному решению по каждой из оценок путем обмена мнениями и обсуждения своих данных с коллегами
  
• Примите решение о найме на основе обоюдного выставленного рейтинга
  

Выделение полных ЗВЕЗД

Прежде всего необходимо убедиться в том, что по каждому кандидату у Вас имеется достаточное кол-во ЗВЕЗД. Ниже прилагается следующий порядок систематизации имеющейся у Вас информации.

1. обратитесь к составленным поведенческим вопросам, представленным в Плане. Там довольно много материалов, но не следует ограничиваться только этим источником.
   
2. обратитесь к Обзору имеющегося опыта. Очень часто ЗВЕЗДЫ можно услышат в ходе интервью в рассказе кандидата о своем прежнем опыте работы.
   
3. обратитесь к главам Завершение интервью и Заключительные вопросы. Заключительные вопросы, дополнительные вопросы, вопросы кандидата о позиции и компании, а также его инициатива в конце интервью – все это является ценными источниками ЗВЕЗД.
   
4. обратитесь к анкете кандидата, его резюме или другим источникам. Помимо информации, полученной в ходе интервью, постарайтесь найти дополнительную информацию, которая может содержать поведенческие примеры. В анкетах часто просят указать имеющиеся дипломы, сертификаты, свидетельства о пройденных курсах и сведения об образовании. Вполне возможно, что анкета также может содержать информацию о соответствующем опыте работы – это тоже источник ЗВЕЗД.
   

В процессе сбора информации рекомендуется отмечать полную ЗВЕЗДУ каким-либо знаком.

Распределение звезд

Далее Вам необходимо распределить ЗВЕЗДЫ по соответствующим компетенциям. Ваше решение о найме будет зависеть от того, насколько удачно кандидат показал себя (то есть свои навыки) по интересующим Вас компетенциям.

1. отнесите ЗВЕЗДУ к той или иной компетенции
   
2. перенесите данные с резюме и анкеты кандидата на соответствующую страницу с компетенциями в План по проведению интервью. Для того, чтобы в дальнейшем вспомнить информацию, достаточно надписать несколько слов сверху таблицы.
   
3. перенесите ЗВЕЗДЫ, занесенные в разделах «Обзор основного опыта» и Завершение интервью, на страницу под соответствующими компетенциями.
   
4. еще раз просмотрите раздел Подготовленные поведенческие вопросы и перенесите неправильно помещенные ЗВЕЗДЫ на соответствующую страницу. Когда Вы задаете вопрос из одной компетенции, а кандидат выдает Вам информацию несколько другого характера (то есть по другой компетенции), то вероятнее всего сначала Вы запишите информацию не под соответствующей компетенцией.
   

Определите эффективность / неэффективность ЗВЕЗД

Полные ЗВЕЗДЫ могут свидетельствовать либо об эффективности, либо о неэффективности поведения. Разделите полные ЗВЕЗДЫ на эффективные и неэффективные и пометьте их знаками “+” и “-“ соответственно.

Для определения эффективности кандидата, посмотрите на основе действия данной компетенции и результативный компонент ЗВЕЗДЫ. Ваша задача – выяснить, правильно ли кандидат действовал в каждой конкретной ситуации или нет. Результат, как правило, свидетельствует об эффективности действий кандидата.

В большинстве случаев связь между эффективным действием и позитивным результатом очевидна. Но иногда бывает по-другому. Например, действия кандидата можно назвать эффективными, но результат оказался негативным. Пример: кандидат хорошо разобрался в проблеме – собрал инфо и сравнил данные и т.д. – но в конце концов, принял неправильное решение. В таком случае кандидат успешно справился с анализом проблемы, но не сумел принять правильное решение.

Анализ значимости ЗВЕЗДЫ

Не все ЗВЕЗДЫ имеют одинаковую значимость. Некоторые из них несут более весомую информацию, некоторые – менее. Например, такой опыт как «работал спасателем на воде и спас жизни трех утопающих» имеет гораздо больший вес для человека, который хочет стать инструктором по катанию на водных лыжах, нежели для кандидата, собеседующегося на позицию бухгалтера. Или например, как бы не была ценна ЗВЕЗДА, в основе которой лежит информация о случившемся 11 лет назад, она все же не такой хороший ориентир, как ЗВЕЗДА, описывающая опыт работы 2 месяца назад.

Ниже приводятся три фактора, влияющие на значимость ЗВЕЗДЫ.

Совпадение опыта с требованиями к данной позиции

Чем больше похожа информация об опыте кандидата, представленная ЗВЕЗДАМИ, на те требования, которые предъявляются к данной позиции, тем больше шансов на то, что ЗВЕЗДА наиболее точно предскажет успех кандидата.

Не следует отбрасывать ЗВЕЗДУ, если она чем-то немного не подходит. Иногда стоит лишь отбросить внешние различия и присмотреться чуть поближе, как находишь сходство между ситуацией или действием в ЗВЕЗДЕ и позиции.

Следует ориентироваться на тот опыт кандидата, который наиболее соответствует предлагаемой позиции.

Оцените компетенции

Ваша цель при оценке компетенций – на основе собранной информации сделать вывод, насколько успешно кандидат будет справляться с работой. По каждой компетенции дайте оценку тому, насколько успешно кандидат выполнил основные действия. При оценке учитывайте как количественный, так и качественный аспект.

Шкала рейтинга компетенций

В целевом отборе персонала для оценки уровня способностей кандидата используется шкала от 1 до 5.

5 – гораздо выше допустимого уровня – уровень способностей кандидата значительно выше уровня требований к позиции

4 – выше допустимого уровня – уровень способностей кандидата выше уровня требований к позиции

3 – допустимый уровень – кандидат отвечает требованиям к позиции

2 – ниже допустимого уровня – уровень способностей кандидата ниже уровня требований к позиции

1 – гораздо ниже допустимого уровня – уровень способностей кандидата значительно ниже уровня требований к позиции

При оценке компетенций Вы должны ориентироваться на Допустимый уровень (3). Допустимый уровень – это своего рода норма для успешного выполнения работы. Допустимый уровень вовсе не значит «посредственный». Если у кандидата по всем компетенциям стоит «3», то это значит, что он успешно будет справляться с данной работой.

При оценке компетенций:

• пройдитесь по основным действиям каждой компетенции
  
• сравните информацию, которая содержится в ЗВЕЗДАХ, с основными действиями по данной компетенции
  
• не забывайте, что ЗВЕЗДЫ отличаются по значимости; больше влияния на оценку окажет более весомая ЗВЕЗДА
  
• используя предложенную шкалу, оцените данную компетенцию.
  

Например оценка мотивации «5» будет означать, что кандидату будет нравится его работа, компания и непосредственно позиция. С другой стороны оценка «2» его техническим навыкам свидетельствует о том, что кандидат не имеет опыта в технической сфере данной позиции (напр, у него нет навыков работы с компьютером или каким-либо оборудованием).


Пояснение к оценкам

Помимо оценочной шкалы можно также пользоваться дополнительными пояснениями. Которые более детально описывают поведение.

Н – Нет возможности наблюдать за компетенцией – рядом с компетенцией можно поставить символ Н, если не удалось получить никакой информации по данной компетенции. Например:

• Вы не нашли интересующей Вас компетенции в плане интервью
  
• У Вас не хватило времени на сбор информации
  
• У кандидата нет опыта по данной компетенции
  

? – недостаточно информации/следует спросить еще – символ ? можно использовать вместе с оценкой (напр, 2?, 3?, 4?) как предварительную оценку, если:

• Вам не хватает информации (ЗВЕЗД) для принятия решения по оценке
  
• Вы хотите пометить для себя, что для более точной оценки Вам требуется более подробная информация о поведении
  

5! – уровень кандидата слишком высок по данной компетенции – это означает, что относительно рассматриваемой позиции:

• Кандидат слишком выделяется по данной компетенции, что может повлечь проблемы в работе.
  
• То, что в предыдущей работе кандидата считалось выигрышным, может стать нежелательным в данной позиции.
  

Например, кандидат часто не укладывался в сроки, поскольку раза 4-5 настаивал на повторной проверке результатов. В итоге по компетенции Внимание к деталям кандидат оценен 5!, но все-таки в общем, его отношение к деталям имело негативный эффект.

СОВЕТЫ

• Занесите все данные, полученные вне интервью (анкета, резюме) в План интервью под соответствующей компетенцией
  
• Не забудьте о том, что основные действия помогают Вам в оценке поведения
  
• Не забудьте дат оценку компетенциям, которые Вы наблюдали в ходе интервью – Умение общаться и умение производить впечатления.
  
• Не забудьте обработать результаты тестирования
  

ПРЕИМУЩЕСТВА АНАЛИЗА ДАННЫХ

Работа, проделанная Вами по анализу данных, помогает Вам в дальнейшем обсуждении со своими коллегами кандидатур, а также в принятии решения о найме.

• Вы понимаете своих коллег, поскольку работаете по одной и той же схеме и используете стандартную систему оценки
  
• Оценочная шкала и пояснения к оценкам представляют собой удобную систему обозначений, которой легко пользоваться во время обсуждения
  
• Каждый проделал одинаковую предварительную работу и знает, что от него требуется
  

В своей оценке каждый интервьюер ориентируется на ЗВЕЗДЫ, а также другие факты, действительно имевшие место, а не на собственные впечатления, чувства и эмоции.


Финальный отбор кандидатов

Если у Вас получилось так, что на данную позицию Вы отобрали два или три подходящих кандидата, то далее Вам следует сравнить общее впечатление от компетенций по следующей схеме:

• Повесьте рядом таблицы оценки компетенций для каждого кандидата для того, чтобы Вы могли сравнивать сильные и слабые стороны каждой кандидатуры
  
• Выделите цветным фломастером наиболее важные «плюсы» и «минусы»
  
• Попросите всех интервьюеров сделать рейтинг по оставшимся кандидатам; затем сравните результаты и попросите каждого интервьюера объяснить, на основании каких поведенческих примеров и данных оценки компетенций он принял свое решение
  

Если кандидаты более или менее равны, то во внимание также можно принять следующие факторы:

• Равенство возможностей
  
• Уровень предполагаемой зарплаты
  
• Возможность переезда / перевода
  

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ У ИНТЕРВЬЮЕРА

Оценка – что? И почему?

Как правило бывает недостаточно овладеть каким-либо новым навыком. Помимо овладения также необходимо его развитие, а также получение оценки того, насколько хорошо вы умеете применять данный навык. Поэтому во время проведения программ по обучению настоятельно рекомендуется поупражняться со своими коллегами в оценке друг друга.

Два типа оценки

Положительная оценка – что? Почему?

Положительная оценка несет в себе одобрение результатов труда. Если человек хорошо выполнил работу (при этом он применил новые навыки или улучшил уже имеющиеся), то особенно важно выделить, что ему конкретно удалось и почему. Положительная оценка формирует позитивное отношение к работе.

• Что было сделано/сказано
  
• Почему, каким образом удалось достигнуть результатов
  

Оценка – рекомендация – что? Что? Почему?

Оценка-рекомендация дается в том случае, когда вследствие применения какого-либо навыка можно было бы достичь лучших результатов. Особое внимание концентрируется на том, что можно было бы улучшить и почему. Также необходимо упомянуть о том, что у человека есть возможность попытаться выполнить задание еще раз.

• Что было сделано/сказано
  
• Что можно было бы сделать по-другому
  
• Почему, чем Ваш вариант лучше
  

Допустимые и недопустимые вещи при выражении оценки

Существуют некоторые правила, следуя которым можно добиться эффективности в выражении и восприятии оценки.

Выражение оценки

• Пытайтесь давать развернутую оценку, не следует концентрироваться, скажем, только на неудачах. Все должно быть в норме. Заканчивать рекомендуется на оптимистической ноте
  
• Следует четко выстроить свою оценку.
  
• Делайте записи и дайте оценку тому, что говорит интервьюер. (записывайте только самое главное из того, что говорит кандидат, чтобы потом было возможно восстановить контекст при беседе с интервьюерами)
  
• Оценка не должна быть размытой, неясной или неподкрепленной аргументами. Будьте конкретны
  
• В случае, когда Вы даете оценку-рекомендацию, следует указать человеку на то, что можно было бы сделать/сказать по-другому.
  
• Не следует говорить, что кому-то что-то не удалось, если Вы сами так не считаете.
  
• Не пытайтесь догадаться о том, чего хочет от Вас интервьюер.
  

Реакция на оценку

• Относитесь к оценочному компоненту как возможности чему-либо научиться
  
• Просите привести конкретные примеры того, что Вам особенно удалось, а что можно было бы сделать лучше
  
• Подведите итог – это поможет осознать оценку глубже
  
• Не будьте агрессивны
  
• Сосредоточьте внимание на оценке результатов деятельности. Следите за тем, чтобы не переходить на личность кандидата.
  

Навыки, необходимые для проведения интервью

Компетенция: проведение интервью

Открытие

• Поприветствуйте кандидата
  
• Объясните цель интервью
  
• Расскажите о плане интервью
  

Подготовленные поведенческие вопросы

• Задавайте по одному вопросу
  
• Прошлый опыт кандидата может помочь Вам выбрать или изменить подготовленные поведенческие вопросы
  

Дополнительные вопросы по ситуации \ задаче

• Направьте кандидата в его рассказе а какой-либо ситуации/задаче, предложив ему дополнительные вопросы из области его прошлого опыта
  
• Попросите кандидата рассказать об одной конкретной ситуации\задаче из его прошлого опыта
  
• Задавайте кандидату дополнительные вопросы с целью получить больше примеров
  
• Задайте вопросы по ситуации\задаче, отвечающие интересующим Вас компетенциям
  

Дополнительные вопросы по действиям

• Задайте вопросы, которые ориентированы на основные действия данной компетенции
  
• Задайте вопросы, начинающиеся со слов «что» и «как, каким образом»
  
• Задайте дополнительные вопросы
  

Дополнительные вопросы по результатам

• Для завершения ЗВЕЗДЫ задайте вопросы по результатам
  
• Лучше задавать вопросы, которые позволят количественно оценить результаты
  

Ложная ЗВЕЗДА

• В случае, когда ответ кандидата неясный , попросите его конкретнее рассказать о какой-либо ситуации\задаче
  
• В случае, когда из ответа кандидата ясно, что он всего лишь так предполагает ли размышляет , попросите его конкретнее рассказать о какой-либо ситуации\задаче
  
• Когда кандидат говорит «мы», постарайтесь выяснить, кого он под этим подразумевает
  
• Когда в ответе кандидата информация о результате звучит неясно, спросите его об этом прямо (напр «что позволяет Вас судить об успехе?»)
  

Неопределенные вопросы

• Избегайте вопросов, на которые кандидат начнет давать общие ответы ли строить гипотезы
  

Наводящие вопросы

• Избегайте наводящих вопросов
  
• Избегайте вопросов, которые требуют ответа «да» или «нет»
  
• Избегайте задавать вопросы, на которые предлагаются варианты ответов
  
• Избегайте вопросов, которые заведомо предполагают отсутствие действия или результата у кандидата
  

Поддержание чувства собственного достоинства

• В ходе интервью поддерживайте самооценку кандидата (можете хвалить его, но это должно быть заслужено)
  
• Выражайте свое согласие\сочуствие кандидату по поводу той или иной ситуации
  
• Перед тем как спрашивать кандидата о неудачном опыте, психологически подготовьте его к этому
  
• Если кандидат начинает говорить о том, что ему не вполне удалось, постарайтесь сделать так, чтобы при этом он не потерял чувство собственного достоинства
  

Контроль интервью

• Отведите немного времени (5-8 мин) на получение обзора основной информации о кандидате
  
• Отведите достаточно времени на обсуждение каждой компетенции
  
• Постарайтесь сделать так, чтобы в итоге Вы получили всю интересующую Вас информацию
  
• Чтобы показать кандидату, что Вы заинтересованы в том, чтобы он продолжал свой рассказ, рекомендуется брать паузы или использовать средства невербальной коммуникации
  
• Перед тем, как задавать следующие вопрос, подведите итог тому, что сказал кандидат
  
• Если какие-то ответы кандидата остаются неясными Вам, задайте дополнительные вопросы
  

Форма оценки навыка проведения интервью

Ситуация / задача	Действие	Результат

Замечания, оценка

Резюме и рекомендации


Анализ резюме

Анализ и отбор резюме – один из основных элементов в процессе отбора кандидатов. Основное назначение анализа и отбора резюме не в том, чтобы отсеивать кандидатов, а в том, чтобы выбирать достойных для проведения интервью. Как правило, менеджеры предпочитают встретиться с лучшими кандидатами, а порой лучшими из лучших. Анализ резюме позволяет определить, кто из кандидатов более квалифицирован, кто менее, вследствие чего дальнейший процесс отбора намного упрощается: интервьюеры встречаются только с теми кандидатами, которые имеют соответствующий опыт.

На что необходимо обращать внимание

Требования к кандидату, определяются позицией, на которую Вы подыскиваете человека. Поэтому при анализе резюме следует обращать внимание на квалифицированность кандидата по компетенциям, выделенным для данной позиции. Например, достижения, образование, опыт работы, причины смены работы и т.д.

Прежде, чем Вы начнете анализ резюме, необходимо:

1. выбрать необходимые компетенции
   
2. определить, что может свидетельствовать о наличии или отсутствии каждой компетенции
   
3. научить людей, которые занимаются анализом резюме, находить и анализировать информацию о кандидатах с дальнейшим ее использованием в интервью
   

Далее приведены примеры информации, на которую необходимо обращать внимание при анализе резюме кандидата, претендующего на должность торгового представителя

Компетенция	Поведенческий пример
Мотивация	+ история работы в качестве ТП + опыт работы по поиску новых клиентов + участие в благотворительных программах - переход из области продаж на другую должность, не связанную с данной деятельностью - короткое время работы в должности ТП
Убеждение / умение продавать	+ поощрения + объемы продаж + продажа клиентам, похожим на предполагаемых клиентов на данной должности - большое время работы в качестве ТП без повышения по должности
Обучение на практике	+ высокие оценки в учебных заведениях + образование - отсутствие образования или невысокие оценки
Инициатива	+ успех на других поприщах вне работы + награды + различные общественные занятия помимо работы + смена работы в поиске высшей должности - отсутствие перечисленного выше

Факторы, которые необходимо принимать во внимание

При анализе резюме на предмет наличия у кандидата характеристик, присущих целевым компетенциям, следует обращать особое внимание на следующие факторы:

1. частая смена работы (без продвижения по службе). Иногда частая смена работы является следствием постепенного профессионального роста – в таком случае не следует оценивать кандидата с негативной точки зрения. Но когда кандидат меняет место работы каждый год на протяжении уже долгого времени, причем он не продвигается по службе – это уже нехороший знак. Такое поведение может свидетельствовать о том, что кандидат был вынужден искать новую работу по причине неудовлетворительных результатов работы или же кандидат пока не определился, чем он хочет заниматься.
   
2. пробелы в трудовой деятельности. Неотъемлемую часть в анализе резюме составляют пробелы в трудовой деятельности. Очень часто люди считают, что пробелы в трудовой деятельности свидетельствуют о не квалифицированности кандидата или о нежелании его работать, что крайне неверно. Пробелы в трудовой деятельности могут быть связаны со следующими причинами:
   

• увольнения персонала (вынужденные, не связанные с результатами работы)
  
• перевод супруга \ супруги на работу в другой город
  
• начальный этап семейной жизни
  
• проблемы со здоровьем
  
• долгосрочный отпуск
  
• смена деятельности \ поиск нового поля деятельности
  

Как Вы видите, причин, по которым у кандидата мог образоваться пробел в трудовой деятельности, может быть много, поэтому на данном этапе еще рано отсеивать кандидатов по причине пробелов, иначе Вы рискуете отсеять высококвалифицированных кандидатов. Тем не менее, следует выяснить причину, по которой кандидат не работал какое-то время, перед тем, как делать предложение о работе.

3. опыт работы. Продолжительный опыт работы совсем не означает, что кандидат обладает большими способностями. Имея трудовой стаж 10 лет, некоторые люди могли совершенно ничему не научиться, тогда как другие могли заметно вырасти и добиться многого в своей работе. Поэтому при анализе и отборе резюме ориентируйтесь на род деятельности и поведении кандидата, а не на его трудовой стаж.
   
4. образование, дипломы, сертификаты, ученые степени. В отборе резюме следует учитывать дипломы и сертификаты только , если это требуется в данной позиции (напр, бухгалтер, преподаватель). Перед тем, как отсеивать кандидатов, не имеющих соответствующего образования или сертификата, подумайте, действительно ли данная квалификация требуется для позиции.
   
5. достижения и награды. Достижения и награды свидетельствуют об инициативе кандидата. Некоторые ставят перед собой небольшие цели и, следовательно, достигают малого. Другие же отличались успехами еще в детстве и продолжали в таком же духе на протяжении всей трудовой карьеры.