Интервью, в результате которого нельзя предсказать, способен ли кандидат справляться с работой или нет?
| Вид материала | Интервью |
- Теория Волн Эллиотта – сказка или реальность, приносящая деньги, 21.99kb.
- Дэвид Ален Getting Things Done, 2756.43kb.
- С группой обучающихся с суицидальными проявлениями, 44.43kb.
- Живые мощи, 312.03kb.
- То она дополняет поэзию, досказывает то, что словами нельзя или почти нельзя выразить, 8951.66kb.
- Люди способны, по природе своей, справляться с кризисными ситуациями, если знают, что, 99.7kb.
- Пояснительная записка При помощи русского языка можно выразить тончайшие оттенки мысли,, 209.53kb.
- Виктор Доброславович Любовь или влюбленность?, 2868.55kb.
- Памятка по проведению интервью с ветеранами Великой Отечественной войны 1941-1945 гг., 93.4kb.
- Михай чиксентмихайи, 1866.42kb.
У Вас появилась проблема? Ниже опишите два случая, когда Вы столкнулись с проблемами, во время проведения интервью.
Проблема 1Проблема 2 |
Типичные проблемы при отборе персонала
Определите, какие из ниже перечисленных проблем являются характерными для Вас или Вашей компании.
- Интервьюеры пропускают наиболее важную информацию. Интервьюер концентрирует внимание только на некоторых областях деятельности данной позиции и не останавливается на многих других. Таким образом, интервьюер не может получить полную картину о способностях и компетентности кандидата.
- Интервьюеры не обращают внимания на то, что у кандидата может отсутствовать мотивация или что он не подходит на эту должность вообще. Интервьюеры концентрируют внимание на профессиональных аспектах позиции и не интересуются предпочтениями кандидатов или, наоборот, нежеланием выполнять ту или иную работу. Неспособность определить, обладает ли кандидат мотивацией выполнять данную работу, может привести к плохому качеству работы или к частой смене персонала.
- Интервьюеры задают вопросы, которые не относятся к данной работе или теме интервью.
- Разные интервьюеры задают кандидату одни и те же вопросы. Хотя в процессе интервью необходим повтор некоторых вопросов, тем не менее, идентичность собеседований ведет к пустой трате времени. В результате кандидат отвечает на одни и те же вопросы, а основные моменты остаются недостаточно освещенными.
- Интервьюеры не могут организовать интервью в целостную систему. Очень часто интервьюеры тратят время на кандидатов, которые не прошли предварительного отбора. Кроме того, использование разных методов отбора в случае с разными кандидатами мешает объективно оценить всех кандидатов.
- Кандидаты остаются разочарованными процессом интервьюирования. В том случае, когда в ходе интервью интервьюеры много говорят или ведут себя неорганизованно, грубо или чересчур сдержанно, случается так, что кандидаты отказываются принять предложения о найме на работу и ищут вакансию в другой компании. В таком случае падает имидж компании, подрывается ее репутация.
- Стереотипы мешают объективной оценке кандидата. Многие интервьюеры классифицируют кандидатов по следующим категориям - “типичный инженер” или “неудачник” и т.д. Хотя сами интервьюеры и не замечают этого, но подчас такие мысли мешают им объективно оценивать кандидатов.
- В ходе интервью интервьюеры не достаточно подробно записывают информацию во время интервью. Многие интервьюеры просто не умеют делать записи и полагаются на свою память. В таких случаях первый и последний кандидат имеют преимущество перед другими, так как интервьюеры запоминают их лучше всего по сравнению с другими кандидатами.
- Интервьюеры неправильно интерпретируют информацию о кандидате. Это случается в тех случаях, когда интервьюеры пытаются изобразить из себя “психологов-любителей” и стараются догадаться, что подразумевал кандидат, отвечая на вопрос тем или иным образом. Это ведет к тому, что интервьюеры дают неправильную характеристику кандидатам.
- Интервьюеры делают скоропалительные выводы о кандидате. Очень часто случается так, что у интервьюера складывается мнение о кандидате уже через несколько минут общения с ним. Подводный камень в подобных случаях заключается в том, что у интервьюера пока собрано недостаточное количество информации для того, чтобы делать какие-либо выводы о кандидате.
- В компании полагаются только на результаты интервью. Несомненно, интервью - неотъемлемая часть процесса отбора кандидатов, однако только собеседования бывает порой недостаточно. Помимо интервью существуют дополнительные способы сбора информации, такие как тестирование, ролевые игры, проверка рекомендаций.
- Обсуждение результатов интервью не носит систематического характера. В процессе обсуждения интервьюеры часто высказывают комментарии общего характера, например: “ У нее нет опыта работы в данной области”, “На меня он произвел впечатление умного человека” и т.д. В этом случае очень часто не принимается во внимание важная информация о кандидате.
- Интервьюеры принимают решение, основываясь на каком-либо одном качестве кандидата. Интервьюеры нередко становятся жертвами так называемого “эффекта ореола”, когда благодаря какому-нибудь одному сильному или слабому качеству кандидата у интервьюера складывается общее впечатление о претенденте.
В принятии решения интервьюером движет необходимость срочно найти кандидата на вакантную должность. В подобном случае могут занижаться требования, предъявляемые к кандидатам: интервьюеры предполагают, что недостаток знаний или опыта в той или иной сфере можно компенсировать обучением в процессе работы.
Преодоление наиболее часто встречающихся проблем
Программа целевого отбора персонала была разработана с учетом всех нужд и потребностей компаний. Поэтому она предлагает реальный выход из многих проблем, которые возникают довольно часто при найме новых сотрудников на работу. В основе лежит системный подход в принятии решений: отбор происходит в зависимости от предъявляемых к позиции требований; избегаются лишние действия; четко определяются критерии принятия решения; ко всем претендентам предъявляются одинаковые требования; учитываются законодательные и правительственные нормы и акты. В результате предпочтение отдается самому лучшему кандидату.
Целевой отбор персонала поможет добиться следующего:
- Вы сможете заниматься организационной стороной работы новых сотрудников, а также их наставничеством
- Новые сотрудник быстро достигнут требуемых результатов производительности
- Новые сотрудники будут довольны своей позицией, и компании не придется искать нового человека на данную позицию в ближайшее время
Основные понятия в системе Целевого отбора персонала
Система Целевого отбора персонала обеспечивает аккуратность и справедливость принимаемых вами решений. Благодаря ей Вы сможете:
- Сосредоточиться во время интервью и процессе отбора на информации, имеющей непосредственное отношение к предлагаемой позиции
- Выстроить процесс отбора в эффективную систему
- Получить точную информацию о поведении, которую можно использовать для дальнейшего анализа
- Оценивать мотивацию кандидатов
- Обмениваться информацией о кандидатах во время встреч по систематизации данных
- Принимать правомерные решения о найме сотрудников
Компетенции
Что они описывают
Компетенции описывают знания, мотивацию, а также поведение, связанное с успехом или неуспехом в работе.
Ваша основная задача – собрать следующую информацию о кандидате:
- Знания
- Мотивация
- Поведение
Во время интервью Вы имеете перед собой список целевых компетенций, которые направлены на выяснение информации по трем вышеуказанным категориям. Компетенции помогают организовать информацию по категориям и сосредоточиться на самом интервью. Итервьюирование на основе компетенций концентрируется вокруг определенного знания, мотивации и поведения, которые необходимы для данной позиции, тем самым автоматически устраняя вопросы, не относящиеся к теме интервью.
На следующей странице приведены списки компетенций для некоторых должностей
| Торговый представитель
| Супервайзер
|
| Технический служащий
| Менеджер
|
Система отбора
Надежность программы Целевого отбора персонала заключается в систематическом подходе. Оценка информации, полученной в ходе интервью, тестирований и проверки рекомендательных писем, влияет на точность принятия решений о найме.
К сожалению, во многих компаниях отсутствуют системы по сбору данных, не говоря уже о единообразном методе оценки этих данных или принятии решений. То есть отсутствует система отбора – набор правил и процедур, через которых должен происходить процесс найма кандидатов на работу.
При Целевом отборе персонала под «системой» понимается единообразная пошаговая процедура сбора информации и принятия решения о найме на работу. Системы отбора представляет собой эффективный метод сбора всей необходимой информации о кандидате. Она также обеспечивает контроль за тем, чтобы решения о найме кандидата либо об отказе в принятии на работу были справедливыми и обоснованными.
Применение принципа «воронки» при отборе кандидатов
Схема, приведенная ниже, отражает ситуацию, часто складывающуюся в структурах по найму персонала. Число претендентов, как правило, превышает число имеющихся на данный момент вакансий. Поэтому компании требуется хорошая система отбора персонала, которая позволит ей наиболее эффективно подойти к оценке как можно большего числа претендентов при наименьших затратах.
При помощи принципа «воронки» можно максимально снизить время, требующееся на процесс отбора, при этом учитывается справедливость принятия решений в каждом конкретном случае.
Ниже представлен процесс системы отбора персонала для двух позиций: контроллер счетов в банке и менеджер-стажер в ресторане быстрого питания. Обратите внимание на сходство и различия при сравнении этих двух процессов.
| Контроллер счетов в банке Интервью в университете (специалист по найму) Интервью по методу Целевого отбора (отдел персонала) Интервью по методу Целевого отбора (региональный менеджер) Интервью по методу Целевого отбора (менеджер дивизиона) Тестирование Объединение данных и принятие решения Проверка рекомендаций Предложение о работе | Менеджер-стажер в ресторане быстрого питания Реклама/ набор Предварительное интервью (отдел персонала) Интервью по методу Целевого отбора (отдел персонала) Интервью по методу Целевого отбора (менеджер ресторана) Объединение данных и принятие решения Проверка рекомендаций Предложение о работе |
Таблица анализа компетенций помогает интервьюерам в организации эффективного сбора информации – кто ответственен за сбор информации и по каким компетенциям. Такая организация процесса обеспечивает контроль затем, чтобы информация была получена по каждой целевой компетенции. Повторный сбор информации осуществляется только для наиболее важных компетенций. Для менее важных компетенций повторный сбор информации не бывает оправдан.
| | Интервью в университете | Интервью по методу Целевого отбора- отдел персонала | Интервью по методу Целевого отбора – рег менеджер | Интервью по методу Целевого отбора – менеджер дивизиона | Целевое тестирование | Проверка рекомендаций |
| Анализ ситуации | Х | Х | Х | | Х | Х |
| Решение проблем | Х | | Х | Х | | Х |
| Планирование и организация работы | | Х | Х | Х | | Х |
| Умение руководить | | Х | | Х | Х | Х |
| Умение заключать сделки | | | Х | Х | Х | Х |
| Инициатива | Х | Х | | Х | | Х |
| Мотивация | Х | Х | | Х | | |
| Презентация | | | | | | Х |
СБОР ИНФОРМАЦИИ
Тип информации
В сборе информации о кандидатах интервьюеры обращают особое внимание на следующие три типа информации:
- Опыт работы / образование / дипломы / навыки – наиболее обширная информация о кандидате. Данная информация, как правило, указывается в резюме и включает в себя:
- В каком университете учился кандидат
- Стаж работы в компании
- Частота смены работы
- Удостоверения и дипломы
- Умение работы на компьютере
- Знание технологических процессов
- Умение работать на каком-либо оборудовании
- Особые достижения – случаи, когда кандидат отличился в работе или еще где-нибудь, например:
- Кандидат стал лучшим сотрудником отдела
- Кандидат увеличил клиентскую базу на 30%
- Кандидат предложил идею, приведшую к 20% снижению транспортных расходов
- Интересы/увлечения – что кандидат ожидает от работы, компании и непосредственно от позиции. Интервьюерам следует особенно серьезно подходить к информации этого рода, поскольку очень часто кандидаты стремятся подстроить свои ответы под требования к предлагаемой позиции.
Использование поведенческих примеров в разъяснении неясной информации и предсказании будущего успеха/неуспеха.
Для интервьюера представляется очень важным уметь выстроить логические связи между тремя источниками информации и целевыми компетенциями. Хотя на первый взгляд связи кажутся вполне логически обоснованными, очень часто интервьюеры не могут выяснить всю информацию до конца. Невыясненная информация может препятствовать созданию полной картины о кандидате. Поэтому одна из целей Целевого отбора персонала – собрать также поведенческие примеры.
Рассмотрим конкретную ситуацию: перед Вами кандидат, которая рассказывает, что она была в составе группы по разработке нового продукта. Итак, эта информация имеет большое значение, но в то же время она может ввести Вас в заблуждение. Была ли какая-либо польза группе от кандидата или нет? Сыграла ли она важную роль в решение проблем или нет? Сумела ли группа выполнить поставленные перед ней задачи, или же проект не был закончен в срок? Только более точная информация о ситуации и о том, как кандидат вел себя в ней, поможет Вам определить поведение кандидата в похожих ситуациях в будущем.
Собирая поведенческие примеры, Вы все ближе и ближе знакомитесь с опытом работы кандидата. Эти примеры также помогают Вам соотносить информацию с требованиями, предъявляемыми к данной позиции. Соотнесение этой информации с требованиями является основным принципом Целевого отбора персонала: поведение в прошлом предсказывает его поведение в будущем.
Сбор информации (ЗВЕЗДА)
При сборе информации о поведении человека в Целевом отборе персонала используется техника «звезды». Чтобы уметь удачно предсказывать поведение человека в будущем, необходимо иметь информацию о поведении в прошлом, которая включает в себя:
- Situation or Task – ситуация или задача, с которой столкнулся кандидат
- Action – действия кандидата (что предпринял кандидат?)
- Result – результат действий кандидата
STAR (ЗВЕЗДА) – условное сокращение по названию компонентов, необходимых для составления целостной картины о поведении кандидата. Эта техника позволяет интервьюерам собирать и обрабатывать информацию, имеющую отношение к предлагаемой позиции.
Техника проведения интервью
Интервью – это отличный способ составить как можно более полную картину поведения кандидата в прошлом. Ваша задача – выяснить всю информацию о поведении кандидата в прошлом, имеющую отношение к целевым компетенциям. Для создания более ясной картины необходимо:
- Задавать вопросы по каждой целевой компетенции, которые дадут Вам информацию о поведении (варианты вопросов прилагаются в Приложении по проведению интервью)
- Задавать уточняющие вопросы
- Делать пометки в ходе интервью, они помогут Вам в дальнейшем при принятии решения
- Поддерживать чувство собственного достоинства кандидата
- Контролировать ход интервью
Тестирование
В дополниение к информации о поведении кандидата в прошлом Вы также можете использовать данные о поведении на текущий момент. Раздел «тестирование» направлен на то, чтобы выяснить, как кандидаты будут вести себя в той или иной ситуации, которая характерна для данной позиции. Являясь также частью Целевого отбора персонала, тестирование направлено на выявление информации по поведении в тех случаях, когда:
- В ходе интервью представляется трудным дать оценку по данной компетенции или же требуется дополнительная информация по данной компетенции
- У кандидата недостаточный опыт работы
- Кандидат часто менял место работы
МОТИВАЦИЯ
Очень частой причиной недовольства работой, а, следовательно, и высокого уровня текучести кадров является непригодность человека к данной работе по причине отсутствия мотивации. То есть физически люди способны выполнять работу, но удовольствия они от этого не получают. Измерение Мотивации анализирует, насколько работа и предъявляемые к ней обязанности, политика и нормы компании, а также коллектив удовлетворяют запросы конкретной личности. Поэтому в ходе отбора важно дать оценку мотивации кандидата, поскольку это тоже своего рода навыки и умения.