Биснес-планирование и тэо инвест проекта (9-й сем.), Колганов: 10. Бизнес-планирование на предприятии. Состав, структура и основные разделы бизнес-плана

Вид материала

Бизнес-план

Содержание Инновационная политика (государства) Законодательство РФ определяет ФПГ Кодексу корпоративного управления/поведения Механизмы корпоративного управление Американская (унитарная) Немецкая (система двойных советов) 2. Враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»). 3. Получение полномочий по доверенности от акционеров. Механизмы КУ функционируют на основе Важную роль Механизмы формирования корпоративных структур нуждаются в дальнейшей разработке и совершенствовании. Страт. план Улyчшeние oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты Поиск пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa Установление инвест приори­тетов Реализация стратегии.

Подобный материал:

• Бизнес планирование Введение Подготовка бизнес плана 1 Значение и задачи бизнес плана, 1302.31kb.
• Бизнес-планирование: структура и функции бизнес-плана; этапы бизнес-планирования; требования, 12.19kb.
• Войку Иван Петрович содержание разделы рабочей программы курса Инвестиционный проект, 651.31kb.
• Программа семинара «Формирование бизнес-плана по методике unido» Бизнес-тренер: Андрей, 23.22kb.
• Методическое пособие по разработке бизнес-плана инвестиционного проекта структура бизнес-плана, 1522.88kb.
• 174 бизнес-планирование методические указания по выполне­нию курсового проекта по дисциплине, 793.77kb.
• Курс лекций тема Предмет, метод и задачи бизнес- планирования, 23.47kb.
• Бизнес-план это творческий документ. Студенты могут добавлять или удалять какие-либо, 201.49kb.
• Реферат По дисциплине Основы предпринимательства на тему «Сущность, необходимость, 398.93kb.
• Бизнес планирование на тему: «Бизнес-планирование и его роль в деятельности предприятия», 488.46kb.

35. Преимущества ФПГ в инновационной политике.

Инновации являются основной формой реализации научно-технических достижений и повышения конкурентоспособности продукции. Инновационная политика (государства) - система мер регулирования, направленных на повышение инновационной активности, на формирование национальной инновационной системы. Доказано, что ФПГ - наиболее эффективный способ привлечения финансовых ресурсов в отраслевую науку.

ФПГ – организационно-хозяйственная структура, в рамках которой производственные предприятия, кредитно-фин. учреждения, инвестиционные институты и торговые фирмы объединяют свои капиталы и возможности для совместной деятельности.

Законодательство РФ определяет ФПГ как «совокупность юр. лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью/частично объединившие свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании ФПГ в целях технологич. или эк. интеграции для реализации инвест. и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест».

ФПГ состоит из 3-х блоков:

1. Промышленного.
   
2. Финансового.
   
3. Сервисного: консалтинг, аудит, научно-тех. подразделения.
   

ФПГ - структура, объединяющая в единое целое до сих пор автономно существующие финансовый и промышленный капитал. Это усиливает влияние на производство и обращение. Совместное использование капиталов с различными кругооборотами и циклической оборачиваемостью позволяет обеспечить оперативную переориентацию ресурсов в целях восстановления нарушенного равновесия и стабилизации роста доходности. Обеспечивает эффективное (за счет более рационального распоряжения финансовыми ресурсами) и ускоренное развития науки и промышленного производства.

При создании ФПГ преследуются следующие цели:

• концентрация инвестиций на приоритетных направления развития экономики;
  
• финансовая поддержка промышленных новаций;
  
• увеличение конкурентоспособности отечественных предприятий.
  

Преимущества ФПГ:

• обязательное наличие банков, прочих финансово-кредитных учреждений и пром. организаций;
  
• объединение капиталов для разработки и реализации перспективных программ;
  
• эффект от объединенного использования капиталов (банковского и промышленного) значительно выше суммы результатов их отдельного функционирования.
  
• аккумулирование ресурсов для содержания научно-исследовательских подразделений, для проведения научно-изыскательских работ, разработки новых технологий и т.п.
  
• возможность перелива капиталов из менее рентабельных отраслей в более рентабельные;
  
• возможность проведения взаимозачетов, что особенно важно в условиях кризиса неплатежей;
  
• обеспечение кредитными ресурсами для осуществления инвестиций;
  
• организацию единой маркетинговой службы для исследований рынка;
  
• создание единой службы снабжения и возможность значительного снижения затрат на приобретение материалов посредством оптовых закупок на все предприятия группы и др.
  

Преимущества ФПГ в инновационной политике:

1. В состав ФПГ входит структура занимающаяся исключительно инновац. деятельностью.
   
2. ФПГ имеет возможность сразу воплощать техн. инновации в производство.
   
3. ФПГ включают фин. учреждения, которые фин-ют собственную инновац. деятельность.
   

В России деятельность по формированию ФПГ определена Указом Президенте «О создании ФПГ в РФ», а также постановлением Правительства «О программе содействия формированию ФПГ». Развитие ФПГ пользуется значительной поддержкой государства, что позволяет добавить к вышеперечисленным преимуществам еще и гос. льготы (предоставление участникам ФПГ права самостоятельно определять сроки амортизации, предоставления банкам-участникам ФПГ льгот, предусматривающих снижение норм обязательного резервирования и т.д.).

36. Особенности корпоративного управления в транснациональных корпорациях.

ТНК — компания (корпорация), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. Компания, международный бизнес которой является существенным.

ТНК сегодня – это примерно 60 тыс. основных (материнских) компаний и более 500 тыс. их зарубежных филиалов по всему миру. Они контролируют до ½ мирового промышленного производства, более 60% внешней торговли, примерно 4/5 патентов и лицензий.

ТНК (по Чурсину):

• вкл. единицы бизнеса в 2-х или более странах, независимо от юр. форм и поля деятельности;
  
• согласованная политика;
  
• общая стратегия, осуществляемая через 1 или более руководящих центров;
  
• отдельные единицы связанны между собой по средствам собственности или др. образом, так что они могут оказывать влияние на деятельность остальных;
  
• региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб-квартире корпорации, как правило, представляют интересы держателей акций в своих регионах.
  

Особенности (рассуждения на темы):

1. Расположение в разных странах (территориальная отдаленность).
   
2. Управление из одной страны базирования – там, где находится штаб-квартира.
   
3. Необходимость учитывать законы всех стран, где располагаются ТНК (необходим высококвалифицированный штаб юристов-международников).
   
4. Международный договор о создании ТНК статусом всегда выше гос. закона.
   

Законодательство о ТНК основывается на Конституции гос-ва, нормах междун. договоров гос-ва, гражданского и антимонопольного законодательства и др. актов, регулирующих деятельность ТНК. Если междун. договором гос-ва установлены иные правила, чем те, которые содержатся в настоящем законе, применяются правила междун. договора.

5. В Совет Директоров ТНК входят представители всех стран распространения.
   
6. При работе ТНК всегда должны учитываться нац. обычаи и традиции (праздники, выходные), разные часовые пояса.
   
7. Нужно учитывать положение о двойном налогообложении (с каждой страной свой договор). Двойное нал. - ситуация, возникает в результате применения разными странами различных систем налогообложения, при которых, напр., заграничный доход ТНК облагается налогом как в стране-источнике дохода, так и по месту юр. адреса компании. Признавая, что это не способствует развитию торговли, многие государства-участники договоров о налогообложении, определяющих взаимный порядок взимания подоходных налогов с компаний-резидентов, включают в эти договоры условие, по которому доходы компаний облагаются налогом только в одной стране.
   
8. Большие объемы информации через совместные базы данных, требующие аналитической обработки.
   

37. Проблемы оптимизации и создания эффективных структур управления крупными компаниями.

Корпоративное управление (КУ) - система упр. и контроля над компанией; система отчетности перед акционерами; взаимоотношений между руководством компании и ее собственниками.

Вышеприведенные определения объединяют две общие темы - подотчетность и информирование:

• Подотчетность - в какой форме управляющие отчитываются перед акционерами (собственниками) и другими заинтересованными лицами.
  
• Информирование - каким образом подотчетность реализуется во взаимодействии с более широкими кругами общественности: акционерами, потенциальными инвесторами, работниками компании, законодательными и регулирующими органами и другими группами заинтересованных лиц.
  

Главный ориентир – оптимизация структуры должна быть по направлению бизнеса дающего наибольший доход. Эффективная структура та, где минимальна дистанция от принимающего решения до исполнителя, так как каждое дополнительно звено искажает информацию.

Основной упор делается на автоматизацию системы управления бизнес-процессами.

Нe cyщecтвyeт eдинoй мoдeли эффeктивнoгo КУ. Но есть нeкoтopыe oбщиe принципы, лeжaщиe в ее ocнoвe. Они cocpeдoтoчeны нa главных пpoблeмax yпpaвлeния, которые возникли в peзyльтaтe oтдeлeния coбcтвeннocти oт yпpaвлeния:

• огромное количество объектов управления;
  
• различные интересы между собственниками;
  
• различные интересы между собственником и управляющим.
  

Сoглacнo пpинципaм КУ ОЭСР (организация эк. сотрудничества и развития) cтpyктypa КУ дoлжнa:

1) зaщищaть пpaвa aкциoнepoв. К ocнoвным из ниx oтнocятcя: нaдeжныe мeтoды peгиcтpaции пpaвa coбcтвeннocти; oтчyждeниe или пepeдaчa aкций; пoлyчeниe нeoбxoдимoй инф. o кopпopaции нa cвoeвpeмeннoй и peгyляpнoй ocнoвe; yчacтиe и гoлocoвaниe нa oбщиx coбpaнияx aкциoнepoв; yчacтиe в выбopax пpaвлeния; дoля в пpибыли кopпopaции;

2) oбecпeчивaть paвнoe oтнoшeниe к aкциoнepaм, включая мeлкиx и инocтpaнныx aкциoнepoв, для вcex дoлжнa быть oбecпeчeнa эффeктивнaя зaщитa в cлyчae нapyшeния иx пpaв;

3) следовать Кодексу корпоративного управления/поведения (свод рекомендаций по стандартам управления и деловой этике, права и обязанности акционеров, правила проведения собраний, деятельность Совета директоров, исполнительных органов и т.д.);

4) пpизнaвaть пpeдycмoтpeнныe зaкoнoм пpaвa зaинтepecoвaнныx лиц и пooщpять aктивнoe coтpyдничecтвo мeждy кopпopaциями и зaинтepecoвaнными лицaми в coздaнии бoгaтcтвa и paбoчиx мecт и oбecпeчeнии ycтoйчивocти финaнcoвoгo блaгoпoлyчия пpeдпpиятий;

5) на предприятиях, акции которых находятся в свободном обращении, требуется публичное раскрытие существенной информации – главная опора рыночного мониторинга компании – т.е. информации, непредставление или искажение которой может повлиять на эк. решения, принимаемые пользователями (обычно регулярные финансовые отчеты прошедшие аудиторскую проверку). Это поможет обеспечить большую прозрачность деятельности.

Для реализации принципов КУ существует целый ряд инструментов:

• независимые директора,
  
• Комитет по аудиту,
  
• система внутрихозяйственного контроля и внутреннего аудита и отчетность по МСФО.
  

Пpивepжeннocть нaдлeжaщeй пpaктикe КУ пoмoгает yкpeпить дoвepиe внyтpeнниx инвecтopoв, yмeньшить cтoимocть кaпитaлa и, в кoнeчнoм итoгe, cтимyлиpoвaть бoлee cтaбильныe иcтoчники финaнcиpoвaния.


38. Основные элементы механизма корпоративного управления и проблемы его совершенствования.

КУ – процесс 1) реализации принципов, методов управления с целью повышения инвестиционной привлекательности корпорации; 2) обеспечения соблюдения норм, стандартов поведения, внутри корпорации, между ней и окружением.

Механизмы корпоративного управление
С экон. точки зрения	С юр. точки зрения
Совокупность принципов, методов управления, предопределяющих инвестиц. привлекательность	Совокупность норм, стандартов, позволяющих достичь целей корпорации

Управление предполагает наличие как минимум 2-х сторон:

1. субъекта (управляющего)
   
2. объекта (управляемого).
   

Процесс управления считается состоявшимся, если от управляющего на объект управления поступает информация и есть соответствующая обратная реакция.

КУ - сфера практической деятельности связана с решением проблем структурной организации и регулированием деятельности крупных предприятий. Функция – первична, оргструктура – вторична.

Существует 6 функций управления:

1. прогнозирование.
   
2. планирование.
   
3. организация.
   
4. распоряжение.
   
5. координация.
   
6. контроль.
   

Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой:

1. Участие в Совете директоров (СД). Базовая идея СД – формирование группы лиц, свободных от любых взаимоотношений с компанией и ее менеджерами, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов).

В процессе работы СД сталкивается с 2 основными опасностями:

1) слабый контроль за менеджментом;

2) чрезмерное вмешательство в работу менеджеров.

В мире существуют две основные модели совета директоров:

Американская (унитарная): унитарный совет директоров. Законы не распределяют функций между исполнительными директорами (менеджерами) и независимыми директорами, определяет лишь ответственность СД в целом. Функции распределяют акционеры корпорации. Тенденция - увеличение числа независимых директоров в общем составе СД.

Немецкая (система двойных советов): Правление состоит из 2-х органов: наблюдательного совета - полностью из независимых директоров, и исполнительного совета (Менеджеры). Строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций и ответственности (законодательно). Исполнительный совет, подотчетен наблюдательному совету.

Американская и немецкая системы КУ - полярные точки, между которыми широкий спектр форм КУ других стран.

В России, (Закон «Об АО»), формально закреплена система двойных советов – СД (наблюдательного совета) и правления. Однако членами СД являются как независимые директора (чаще меньшинство), так и представители высшего менеджмента.

2. Враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»).

Акционеры, разочарованные в результатах деятельности корпорации, могут свободно продать свои акции. Если продажи приобретают массовый характер, курсовая стоимость акций падает, что позволит другим компаниям скупить их, и, получив большинство голосов, заменить прежних управляющих на новых. Угроза поглощения заставляет менеджмент действовать в интересах своих акционеров, добиваться макс. высокой стоимости акций. Недостаток механизма - процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать деятельность корпорации; такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ. В США и Великобритания данный механизм – эффективный инструмент, т.к. высока степень распыленности акционерного капитала.

3. Получение полномочий по доверенности от акционеров.

Менеджмент корпорации, извещая акционеров, о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров, недовольная менеджментом, может сделать тоже самое, и провести голосование против действующего менеджмента.

Недостаток механизма - дестабилизация управления компанией.

Чтобы механизм оказался действенным, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена, и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров.

4. Банкротство.

Применяется в экстремальных случаях. Этот способ контроля используется кредиторами в случае, если корпорация не в состоянии оплатить долги. Кредиторы могут не одобрить план менеджмента по выходу из кризисного состояния. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над корпорацией.

Другие механизмы КУ: деловая культура страны; гос. регулирование; деловая культура и этика корпорации; корпоративный контроль; исторически сложившаяся структура корпоративной собственности; и т.д.

Механизмы КУ функционируют на основе правил, норм, стандартов (государственные, судебные, договорные):

• Нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ц/бум., о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, банкротство и т.д.)
  
• Соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного управления/поведения и внутренние нормы.
  
• Общепринятая практика и культура ведения бизнеса.
  

Важную роль в странах с развитыми рынками играют негосударственные институты: объединения по защите прав акционеров; институты, занимающиеся независимым анализом деятельности менеджеров, подготовкой независимых директоров. Их деятельность развивает культуру КУ.

Механизмы формирования корпоративных структур нуждаются в дальнейшей разработке и совершенствовании.

• Необходимость разработки новых механизмов сравнения данных от разных служб для контроля, вызванная делегированием полномочий от собственника к менеджеру.
  
• Важно, чтобы он способствовал созданию таких форм, которые функционировали бы как единая система.
  
• Необходимо добиваться средствами гос. эк. политики утверждения оптимальных форм корпоративных образований, вкл. не только производственные предприятия и фин. структуры, но также научно-исследовательские фирмы, страховые общества, инвест. фонды и др.
  
• Развивать теорию корпоративного строительства и т.д.
  

39. Управление корпоративными стратегиями, проблемы стратегического планирования.

Стратегия – комплекс принципов деятельности организации, ее отношений с внешней средой, перспективных целей организации, а т.ж. соответствующих решений по выбору методов достижения целей с определенным запасом вариантов. Стратегия определяет:

• цели организации;
  
• основные виды деятельности организации;
  
• союзников и противников;
  
• собственные преимущества и направления их использования.
  

Стратегия состоит из:

1. стратегическое планирование.
   
2. реализация стратегии.
   
3. стратегический контроль (мониторинг, анализ, контроль).
   

Корпоративная стратегия - общий план управления для диверсифицированной компании. Корпоративная страте­гия распространяется на всю компанию, охватывая все направ­ления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используе­мых для управления делами компании.

Страт. план – последовательность укрупненных действий для достижения поставленных целей.

Управление корпоративной стратегией осуществляется высшим звеном менеджмента и, в соответствии с Уставом, утверждается Советом директоров или Общим собранием акционеров.

Рaзpaбoткa кopпopaтивнoй cтpaтeгии пpeдycмaтpивaeт 4 вида дeйcтвий:

• Дocтижeние дивepcификaции. 1ая пробле­ма - определить сферу деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­ности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения су­ществующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенци­альными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.
  
• Улyчшeние oбщиx пoкaзaтeлeй paбoты в тex oтpacляx, где yжe дeйcтвyeт ПП. Решения в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными:
  

• финан­сируя дополнительные мероприятия по по­вышению эфф. производства;
  
• предоставляя не­ достающие управленческие технологии и ноу-хау,
  
• приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли,
  
• объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке.
  

Общий план управления диверсифици­рованной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер­спективных предприятий.

• Поиск пoлyчeния cинepгичecкoгo эффeктa cpeди poдcтвeнныx xoзяйcтвeнныx пoдpaздeлeний и пpeвpaщeниe eгo в кoнкyp пpeимyщecтвo. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характе­ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями, похожими условиями, компания достигает пре­имущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. Имеет возмож­ность осущ-ять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие из­держки, повышая конкурентоспособность.
  
• Установление инвест приори­тетов, направление ре­сурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.
  

Реализация стратегии. Устанавливаются тактические цели, мотивируются работники и распределяются ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. Формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура для реализации стратегий. Создается определенная орг-структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а т.ж. устанавливается система оплаты.

Основные проблемы корпоративного страт. планирования:

• сложный состав корпорации (состоит из множества подразделений);
  
• разные интересы собственников, которые нужно согласовать;
  
• различные интересы собственника и высшего менеджмента.