В. А. Гага и др. Мотивационные элементы организационных отношений в производственных и банковских корпорациях монография

Вид материала

Монография

Содержание Элементы связки и их парные зависимости Связь с предыдущим элементом Ix. мотивация труда на основе вариабельных систем зарплаты

Подобный материал:

• Об институте производственных отношений, 6011.21kb.
• «Педагогическая профессия: вчера, сегодня, завтра», 14.96kb.
• Задачи по созданию наиболее, 177.71kb.
• О. В. Головань Специфические элементы культуры: генезис из общекультурного пространства, 234.73kb.
• Тесты по экономике фирмы номер, 345.37kb.
• Утверждаю: Зам директора по учебной работе, 162.62kb.
• И. М. Психология детско-родительских отношений. Монография, 1835.2kb.
• В. А. Гамза управление рисками в коммерческих банках: интегративный подход, 2736.67kb.
• Банки: организация и персонал, 5988.36kb.
• «Производственная санитария и гигиена труда», 29.01kb.

Элементы связки и их парные зависимости

№№ пп	Наименование элемента	Характеристика элемента	Связь с предыдущим элементом	Связь с последующим элементом
1	2	3	4	5
1.	Потребность	Условия жизни персонала	-	На основе конкретной потребности формируется интерес
2.	Интерес	Актуальная потребность	Конкретный интерес выбирается из «банка потребностей»	Условия стимула опираются на интерес
3.	Стимул	Условия реализации интереса	Стимулы всегда ориентированы на определенный интерес	Из системы условий стимула избирается то, которое синхронно интересу
4.	Заинтересованность	Синхронизация интереса и стимула	Заинтересованность допускается только относительно определенного стимула	Соединение желаемого с возможным составляет основу мотива
5.	Мотив	Та потребность, ради которой будет совершаться действие (душа поступка)	Внутренняя убежденность в целесообразности проекта действий	-

При построении дерева целей объект декомпозиции сопоставляется с каждым элементом модели-основания. Разбиение на этапы дает представление о последовательности действий, начиная с обнаружения проблемы и кончая ее ликвидацией. Генеральной целью нашей системы является получение выхода, т.е. формирование установки у субъекта на интенсивное использование средств производства для получения заданного вышестоящей системой результата. Отнесем ее к цели первого уровня, тогда в число пяти целей войдут целевые задачи элементов, системы, которые тоже подлежат декомпозиции до уровня, позволяющего принимать конкретные решения (см. схему 5).

Мы не ставим своей задачей формирование дерева целей по всем пяти целям второго уровня, рассмотрим третью: оценить деятельность субъектов (объектов) по качеству и количеству использования средств производства, установить связь с подсистемами интересов.

На основе изложенного выше личностно-мотивационного анализа спроектированных моделей, взаимосвязи элементов второй модели, к целям третьего уровня следует отнести:

2.3.1. осуществить социально-экономическую характеристику объекта и субъектов оценки;

2.3.2. разработать формулу многофакторной оценки результата деятельности

2.3.3. построить (спроектировать) организационно-экономический механизм применения формулы оценки;

2.3.4. определить и формализовать зависимость вознаграждения от уровня оценки деятельности.

В качестве продолжения декомпозиции, отобранной на схеме 5, названные цели представляется возможным изобразить в форме развития ветвей дерева целей (см. схему 6).

Выше мы рассмотрели три уровня древовидной структуры, но еще не вышли на элементарные задачи. Декомпозицию следует продолжать, но до какого предела? Чтобы ответить на этот вопрос обратимся к теории системного анализа. Самое существенное специалистами, которые будут с ним работать: ограничения по «ширине» заданы числом элементов модели, в нашем случае, пяти. Принцип простоты вынуждает исследователя ориентироваться на компактность модели. Пять элементов не выходят за границы компетентности ни исследователей, ни менеджеров, что свидетельствует о работе с развитой и подробной моделью. Компромисс достигается с помощью понятия существенности. В модель-основание включены только существенные по отношению к цели компоненты. Мы выше излагали позиции исследователей на этом пространстве, они свидетельствуют о том, что названные пять элементов составляют ядро изучаемого процесса. Но понятие существенности относится к разряду неформальных и окончательный вывод о том, что в модели в многоступенчатом процессе декомпозиции это требование к нему (процессу) как итог работы по всему алгоритму. С количественной стороны они включают два принципа: полноты и простоты. Нам необходимо всесторонне изучить связку, но дерево должно быть и «вширь» и «вглубь» компактными, отвечать информационным возможностям штабного и линейного менеджмента на современном уровне его развития. Эти принципы характеризуют количественную сторону дерева, его размеры. Соединение их возможно с позиций качественного требования, заключающегося в том, чтобы свести сложный объект анализа к конечной совокупности простых подобъектов, или определить конкретную причину неустранимой сложности.

Принцип простоты обязывает уменьшать дерево, свертывать до возможностей его восприятия. Для большей оперативности в алгоритме следует предусматривать возможность внесения (в случае необходимости) поправок и дополнений, т.е. он не должен быть жестким. Так, у коммунистов не допускалось в модели социализма использование частной собственности, и когда развившимся производительными силами СССР она потребовалась, то возникла необходимость уничтожения всех элементов модели, чего не допустил Китай, своевременно введя динамичность в модель. Поэтому нам следует в модель связки ввести шестой элемент - «все остальное». Он может не использоваться для декомпозиции, но будет постоянно напоминать нам о том, что мы должны сомневаться в полноте предложенной нами модели.

Число этажей тоже должно быть небольшим, но принцип полноты требует, чтобы в случае необходимости можно было продолжать декомпозицию как угодно долго до выхода на реализуемый результат и прекращения дальнейшего разветвления. Приведенные в схеме 6 составляющие цели третьего уровня недостаточны для конкретной работы над их решением. Они содержат достаточно абстрактные формулировки – осуществить, разработать, построить, определить – без упоминания конкретных элементов, механизмов. Следовательно, наши исследования следует опустить на четвертый и ниже уровень для разработки решений, приемлемых менеджментом, т.е. практикой. Решение о прекращении разветвления принимается в нескольких случаях. Первый наступает, когда мы вышли на результат простой, понятный, реализуемый, обеспеченный возможностями, назовем его элементарным. Элементарность в менеджменте – это уровень декомпозиции, при котором мы выходим на известные алгоритмы и проблема, таким образом, превращается в задачу. Например, мы получили формулу оценки с описанием качественных признаков по уровням их проявления и начальнику отдела, мастеру уже возможно сравнивая проявление какого-либо признака с нормативным описанием проставлять количественную оценку. Следует отметить, что нам неоднократно приходилось встречать законченные исследования, не доведенные до элементарности и, следовательно, не воспринимаемые практиками. Но имеются экономические задачи, в которых понятие элементарности не может быть конкретизировано до формального признака, в таких случаях оно неизбежно остается неформальным и тогда проверка фрагментов декомпозиции на элементарность поручается экспертам. При оценке степени способности сотрудника к дальнейшему обучению возможно ориентироваться только на вербальное заключение его непосредственного руководителя – начальника отдела, бюро, сектора.

Конечный не элементарный выход подлежит дальнейшей декомпозиции по новой модели. Если же эксперт перебрал все фреймы, но не достиг элементарности, то следует позволить ему ввести дополнительный элемент в модель-основание и продолжить декомпозицию по ним. В таком случае нет необходимости рассматривать заново все элементы модели и их целевые цепочки. Новый фрагмент находится на своей ветви и не касается других. В нашем случае, если в системах мотивации мы не сможем получить необходимое решение, имеется возможность рассмотреть число базовых элементов до семи-восьми, введя такие, как катализатор (нужда, ревность, зависть), заинтересованность, валентность и др. Тогда следует рассмотреть возможность расщепления именно этих элементов. Практически, новые элементы выводятся из элемента «все остальное», который рекомендовалось включить в базовую модель ранее.

Таким образом, как указывали Ф.И. Перегудов и др. Итеративность алгоритма декомпозиции придает ему вариабельность, возможность пользоваться моделями различной детальности на разных ветвях, углублять детализацию сколько угодно, если в этом будет потребность (Ф.И. Перегудов и др. Основы системного анализа. Томск. Изд-во НТЛ. 1997. с.291).

Для приближения к элементарности, используя знания в области теории организации производства, практический опыт и исследования ученых-экономистов, системщиков, приведем дальнейшую декомпозицию и выйдем на четвертый уровень итерации в дереве целей «связка»: признаки каждого элемента даны в схемах 6 – 7 – 8 – 9 – 10.

В приведенных выше схемах имеем сложный случай получения достаточно завершенной декомпозиции, но это и должно нас настораживать. Поиском «связок» менеджеры занимаются больше столетия, если не несколько столетий, и полученный нами результат может вызвать сомнения и настороженность: не имеется ли пропущенной, неучтенной ветви дерева? Практика применения системного анализа свидетельствует, что это весьма частое явление. Так, начиная перестройку, мы не предполагали, что следует вместо уничтожаемого госплана срочно создавать нормативные маркетинговые центры. Следует выявлять не только доводы в пользу рассматриваемого варианта действий, но и сопровождать его обязательным указанием возможных отрицательных последствий. Поэтому наши ветви с целями «что-либо иное» в ряде случаев следует дополнить событием «предполагаемые, сложно предсказуемые последствия».

В классификатор конечных продуктов любой системы кроме полезного результата будет полезным включать «отходы».

При невозможности добиться выхода на элементарность, мы получаем новое знание о том, что именно мы не знаем и это может быть важнее позитивного знания. Метод декомпозиции вытягивает знания из экспертов, по построенным деревьям целей можно получить сведения и достаточно качественные об их уровнях профессионального развития.

Алгоритм декомпозиции, который мы использовали при построении деревьев целей в выше изложенных схемах, можно представить в виде блок-схемы (см. схему 11). Она впоследствии может быть использована при решении конкретных производственных задач.

Но прежде чем приступить к началу разработок, позволяющих получить конечный результат, следует обратиться к трудам отечественных исследователей и сформулировать принципы построения оценочных и мотивационных систем, назвать требования, которые следует учитывать при проектировании систем менеджерского уровня.


IX. МОТИВАЦИЯ ТРУДА НА ОСНОВЕ ВАРИАБЕЛЬНЫХ СИСТЕМ ЗАРПЛАТЫ


Постановка проблемы

При создании пекарни «Никес» мы думали о том, как нам лучше профессионально и лично интегрировать в работу предприятия тех сотрудников, которым придется трудиться. Наши пожелания выглядели таким образом, чтобы «Никес» стал местом работы не только для 20 томских жителей, но и образцовым предприятием, к в котором бы господствовали принципы рынка чтобы сотрудники работали мотивированно, с полной отдачей и по возможности оставались на пекарне продолжительное время.

Определив для себя этот принцип, мы проводили планирование. Решение различных производственных задач в пекарне осуществляют группы руководителей и рядовых сотрудников. Таких групп сейчас 4: а) коммерческое и производственное руководство; б) пекари и кондитеры; в) продавцы; г) бухгалтер, складские рабочие, техники и т.д.

Даже при различии всех названных групп на маленьком предприятии «Никес» каждый человек в отдельной группе очень важен. Короче говоря, нет самого существенного. Руководителям необходимы пекари и кондитеры, иначе не будет производиться товар. Пекарям и кондитерам требуются продавцы, иначе товар не будет продан. Всем работникам нужны оказывающие услуги для обеспечения порядка на предприятии. Руководители не могут обойтись без квалифицированных коллег, ибо в противном случае все усилия коллектива напрасны. Сознание «мы зависим друг от друга» должно проявляться не только в процессе труда. Зарплата в этой ситуации является важным элементом мотивации.


Пекарня «Никес»

Прежде чем рассматривать системы оплаты на «Никесе», необходимо дать некоторые краткие сведения о предприятии. «Никес» был создан в октябре 1992 года в рамках осуществления консультационного проекта фирмы КБС Интернационал на базе объединения Томскхлебпром. Целью создания «Никеса» было желание дополнить производство хлебобулочных изделий города Томска новым ассортиментом, не вступая в конкурентные отношения с Хлебокомбинатом.

Томск в течение суток потребляет 85 тонн хлеба. Оборудование «Никеса» в состоянии произвести 1 тонну хлебобулочных изделий. Это свидетельствует о том, что «Никес» выполняет образцовую функцию: производить не массовый продукт, а высококачественный товар. Предполагалось использовать сырьевые ресурсы российского рынка. Для использования рецептур потребовались дополнительные средства. Это привело к несколько более высокой, чем первоначально предполагалось, продажной цене нашего хлеба. На первом этапе производство хлеба осуществлялось в одну смену. Через некоторое время в связи с тем, что продукт понравился клиентам, пришлось продолжительность смены увеличить до 12 часов. С этого времени «Никес» стал работать на пределе своих возможностей. Впоследствии утвердилась концепция предлагать высококачественный товар по более высокой цене. Но «Никес» по-прежнему «бегал в детских туфельках». Были предложения о развитии других направлений деятельности:

а) открытие внутреннего и наружного кафе;

б) торговля продовольственными товарами;

Двадцать сотрудников «Никеса» показали с момента открытия растущие работоспособность и производительность. Нам удалось привлечь и молодые кадры. Им не хватает порою опыта, но это легко исправить через темп работы и мотивацию труда. Более опытные сотрудники поделились своим опытом и им самым пришлось настраиваться на новый, более интенсивный темп работы. Работа ведется в 12-ти часовом ритме. Два дня работа, два дня отдых. Этот темп позволял за два выходных дня регенерировать свои силы.

Система оплаты на «Никесе»

В данной статье я хотел бы рассмотреть основной принцип жесткой, но вариабельной системы зарплат, обеспечивающей необходимую мотивацию труда. В дальнейшем умышленно берутся не соответствующие действительности цифры для того, чтобы защитить сотрудников «Никеса». Но принцип гибкой оплаты труда тем не менее здесь прослеживается.

Наш принцип: вследствии того, что все сотрудники прикладывая свои силы участвуют в успехе или неудаче фирмы, должны прочувствовать это на своей зарплате. По этой причине вся зарплата каждого сотрудника группы с численностью от 1 до 3 человек делится на постоянную и вариабельную части. Постоянную зарплату получают только те, кто занимается предоставлением услуг. У пекарей и продавцов постоянная часть зарплаты должна составлять примерно 60 % заработка. У коммерческого и производственного руководства – 40-50 %. Они больше чем другие сотрудники влияют на успех пекарни. Постоянная часть зарплаты тех, кто работает в сфере предоставления услуг объясняется тем, что они выполняют постоянно одну и ту же работу с неизменяющимся качеством. Уборщица должна каждый день осуществлять уборку, складской рабочий доставлять материалы в пекарский зал, бухгалтер точно вести учет. Иные функции у других рабочих групп. От ежедневного и еженедельного качества работы руководителя зависит будут ли все работники трудиться мотивированно, будет ли сырье закупаться по более дешевым ценам или будут ли пекари четко знать свой рабочий план. Постоянная часть зарплаты – это базисная зарплата, которая выплачивается как в случае заболевания, так и во время очередного отпуска. Она обеспечивает удовлетворение основных потребностей сотрудников.

Вариабельная часть зависит от: а) испеченного и б) проданного хлеба. Томичи готовы покупать только хороший хлеб. Если продавцы вежливо обслуживают, то клиент с удовольствием вновь посетит магазин. Описанное выше характеризует главную функцию зарплаты с точки зрения рабочего. Зарплата для него (нее) – это доход и, как правило, единственный источник существования. Каждый рабочий заинтересован в том, чтобы как можно выше увеличить ее размер и тем самым поднять уровень жизни. Это желание мы реализуем на «Никесе», вводя вариабельную часть дохода.

У работодателя есть свое видение зарплаты. Для него зарплата – статья расходов, которая также как и другие расходные позиции учитывается в калькуляции. Он следит за тем, чтобы расходы на зарплату были по возможности ниже. От этого зависит его конкурентоспособность.

Эта противоположность интересов между рабочим и работодателем на «Никесе» учитывается и выражается в описанной ниже системе. Сотруднику зарплата необходима для формирования своего уровня жизни. Вариабельная часть зарплаты позволяет найти компромисс между рабочим и работодателем. Если затраты низкие, оборот высокий, а прибыль нормальная, то обе стороны могут быть довольны. Работодатель доволен, так как у него положительный результат на фирме, а рабочий доволен, так как он может повысить вариабельную часть зарплаты. Уровень платы на «Никесе» определяется следующим:

1. Производительностью труда сотрудников.
   
2. Затратами труда, которые формируют валовую зарплату, включая побочные выплаты, как например, отпускные, больничные, прямые и социальные отчисления и т.д.
   
3. Принципами обоснования размера зарплаты.
   

Принцип эквивалентности

На размер зарплаты оказывают влияние:

а) физические или духовные трудозатраты;

б) реальная производительность.

Так, например, условия труда для всей группы пекарей и кондитеров одинаковы. Следовательно, не различаются и их вариабельные части зарплаты. А тем не менее физические и духовные требования в хлебном и кондитерском производстве различные. Поэтому работающий у печи получает более высокую постоянную часть зарплаты, чем другие пекари. То же самое касается и заместителей заведующих производством.

Социальный принцип

Предприятие новое, сотрудники его молодые, следовательно, социальные компоненты зарплаты не самые значимые. Мы намерены через зарплату привлечь на работу необходимых и квалифицированных сотрудников в качестве пекарей и продавцов. Достигнутый уровень зарплаты необходимо поддерживать для того, чтобы сохранить на предприятии хорошо зарекомендовавших себя работников. На каждого сотрудника заведен так называемый « счет сверхурочных часов». Сотрудник имеет возможность во время рабочего дня посетить врача или сходить в другое необходимое место.

Суммарная оценка труда

На «Никесе» в настоящее время применяется суммарная оценка труда, при которой сложность какой-либо работы оценивается как единое целое. Этот метод прост и приемлем для сфер трудовой деятельности с ограниченным количеством похожих и постоянно повторяющихся видов деятельности.

Трудовой результат

На основе дифференцирования требований к труду достигаются различные результаты, которые ведут к установлению дифференцированной зарплаты.

Повременная зарплата

Повременная зарплата на «Никосе» является базисной и обеспечивает для всех сотрудников удовлетворение основных потребностей.

Оценка производительности (ОП)

ОП осуществляется на «Никосе» совмещением двух компонентов:

а) произведенное и реализованное количество продуктов;

б) реально затраченное рабочее время.

Произведенное количество хлебных и кондитерских изделий реализуется в этот же день или на следующий. Ежемесячный оборот представляет собой отчетную количественную величину, необходимую для экономии и развития предприятия.

Следующей составляющей является количество реально затраченного рабочего времени. Определяется количество обязательных часов работы, которое должен затратить любой рабочий. Одновременно фиксируется отработанное время и время невыхода, например, посещение врача.

Вариабельная часть зарплаты определяется для каждого рабочего за месяц по следующей формуле:


Оборот в месяц х Вариабельный коэффициент х Действительное количество часов

Обязательное количество часов


Месячный оборот выявляется суммированием ежедневной выручки: вариабельный коэффициент устанавливается администрацией предприятия и составляет: 1,0 % от выручки для пекарей; 0,8 % для продавцов.

Важным является то, что если сотрудник в течение месяца превышает количество обязательных часов, т.е. работает больше, чем необходимо, исходя из производственной необходимости, то ему эти часы зачисляются на «счет сверхурочных часов». Если сотруднику в следующем месяце понадобится посетить врача, а у него не хватает наработки обязательного количества часов, то он все равно получает полную зарплату, т.к. недостающие часы берутся с временного счета.

Финальное формирование зарплаты

В то время, как при каузальной зарплате речь идет в основном о таких видах зарплаты, которые устанавливаются ежемесячно, то при финальном определении зарплаты отчетной основой служат более длительные периоды времени, например, квартал или год.

Финальное формирование зарплаты не играло на пекарне «Никес» в первые месяцы ее существования особо важной роли, но ее значение постоянно увеличивается. Так как руководители пекарни своей работой на месте решительно влияют на качество труда и тем самым способствуют ее успеху или приводят к неудаче, то в будущем они будут наряду с вариабельной составной частью зарплаты, зависящей от оборота, получать и часть зарплаты, зависящую от прибыли.

Это означает, что если экономический результат пекарни в данном месяце хороший, то это положительно отразится на их зарплате. Если же успех плохой, то зарплата будет уменьшаться. Подобным методом руководящий персонал пекарни будет привязан непосредственно к экономическому развитию «Никеса». Другими словами, речь идет об участии в прибыли.

Социальное формирование зарплаты

Содержание социальных форм зарплаты в широком смысле зависит от экономической системы, от экономического успеха фирмы и общества.

На «Никесе» строго соблюдается российское законодательство.

В качестве факторов для социального формирования зарплаты можно назвать:

1. Продолжение выплаты зарплаты в случае заболевания.
   
2. Продолжение выплаты зарплаты в случае повышения уровня образования.
   
3. Оплачиваемые отпуск и праздничные дни.
   

Итог:

В данной статье я попытался показать то, как существенно дифференцированная система оплаты труда может мотивировать работоготовность сотрудника. Дифференцированное рассмотрение труда сотрудников должно приводить к различным заработкам. Дифференцированно выплачиваемая зарплата имеет положительное влияние на мотивацию труда на «Никосе». Обязанностью руководителя является доведение до каждого сотрудника содержания систем оплаты их труда.

Отправным моментом является то, что хорошая работа и хороший результат должны хорошо оплачиваться. Положительный результат сказывается на конечном результате деятельности предприятия.