В. А. Гага и др. Мотивационные элементы организационных отношений в производственных и банковских корпорациях монография

Вид материала

Монография

Содержание Рис.4. Схема процесса принятия решения. Iv. принципы стимулирования труда V. организация зарплаты в корпорации Отработанное время Рис. 10. Организация зарплаты повременщиков. Сдельный наряд начисление зарплаты

Подобный материал:

• Об институте производственных отношений, 6011.21kb.
• «Педагогическая профессия: вчера, сегодня, завтра», 14.96kb.
• Задачи по созданию наиболее, 177.71kb.
• О. В. Головань Специфические элементы культуры: генезис из общекультурного пространства, 234.73kb.
• Тесты по экономике фирмы номер, 345.37kb.
• Утверждаю: Зам директора по учебной работе, 162.62kb.
• И. М. Психология детско-родительских отношений. Монография, 1835.2kb.
• В. А. Гамза управление рисками в коммерческих банках: интегративный подход, 2736.67kb.
• Банки: организация и персонал, 5988.36kb.
• «Производственная санитария и гигиена труда», 29.01kb.

Рис.4. Схема процесса принятия решения.

Под мотивацией мы понимаем формирование у сотрудников, подчиненных внутренней убежденности в необходимости выполнения распоряжений менеджера. Стимулирование же - формирование условий, правил, которым подчиненные должны строго следовать и получать за это вознаграждение. Задача менеджера – формировать у сотрудников мотивационное отношение к рабочему процессу. На практике и стимулирование, и мотивация сочетаются. Для формирования атмосферы мотивации необходим высококвалифицированный менеджер и развитые социальные технологии, ориентирующие персонал на любовь к фирме и ее руководителям (+ гимны, гербы…)

Виды мотивации:

а) дальняя (ориентация на дальнюю цель, при достижении которой возможно существенное вознаграждение), которая включает прерывную (вознаграждение осуществляется в конце контрольного периода (загробная жизнь – рай); непрерывную (движение к далекой цели подкрепляется постоянно промежуточными поощрениями (зарплата военных в России);

б) короткая (ориентация на близкую «сегодняшнюю» цель, например, примитивные сдельные системы), она исчерпывает резервы интеллекта.

Мотивационные системы весьма ориентированы на национальные особенности населения планеты, они специфичны для каждого уровня развития человека и отзывчивы на фактическое социальное и материальное положение работников. В 50-х годах японцы сделали открытие: мотивационные системы строго национальны. В то время господствовали интернациональные немецко-еврейские мотивационные системы: сдельная система труда, должностной оклад, штатное расписание. Японцы же доказали, что нации по-разному реагируют на далекую цель, они не могут с равной скоростью идти одно и то же время к далекой цели.

Предельно допустимыми по нашему заключению периодами дальней мотивации являются: для немцев, евреев – 10 лет, французов – 8 лет, итальянцев – 6 лет, исландцев – 4 года, русских – 3-2 года, японцев и корейцев – 1 год, южных американцев - 1-0,5 года, африканцев – 1 месяц. В Японии менеджеры, познав себя, сделали соответствующие выводы и отменили сдельную систему, ввели оплату труда в зависимости от стажа и достижений в развитии, применили ежегодную аттестацию, установили ежегодный минимум развития для каждого работника, организовали кружки качества. В России предпочитают сдельную систему, и, как следствие, средний разряд рабочего почти не изменился за последние 30 лет. В Японии же за это время всех работников приблизили к инженерному уровню и превратили страну в Конструкторское Бюро Планеты. Был существенно поднят интеллектуальный уровень всего населения. Сейчас Китай переходит на Японскую модель всеобщего высшего гуманитарного образования.

После определения мотива человек принимает решение и начинает выполнять распоряжения менеджера, которые в идеальном варианте можно поднять до уровня установки, когда действия выполняются без последующего осмысления их целесообразности.

Механизмы практического привлечения к труду строятся на основе следующих опорных теорий мотивации и корпоративного управления.

Теория Герцберга (известный западный социолог). Потребности делятся на: а) биологические (стремление обладать все большей массой материальных ценностей); б) духовные (связаны с познанием окружающей среды, направлены на раскрытие возможностей человека, проявляются в стремлении принадлежать к определенной социальной группе, занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием. Названные потребности являются побудительным фактором когда проходят через системы стимулирования. Побудительные факторы делятся на: гигиенические и мотивационные.

Герцберг ввел понятие социальной гигиены, которая предполагает душевный комфорт, теплоту, социальное благополучие, заботу о человеке, внимание к нему, стремление к тому, чтобы солнечные лучи коснулись каждого человека. К гигиеническим побудительным факторам относят: стиль руководства; управленческая доктрина компании; зарплата (она должна быть на уровне воспроизводства рабочей силы); условия труда; межличностные отношения; социальный статус работника; гарантия рабочего места; стиль личной жизни.

Гигиенические факторы создают положительный настрой, но не выступают в роли мотивационных. Функцию мотиваторов выполняют те факторы, которые побуждают к повышению производительности труда, это: трудовые успехи; признание заслуг работника; предоставление работнику самостоятельности; служебный рост (если невозможно, его надо придумать); профессиональное совершенство (на основе ротации); обогащение труда элементами творчества на основе кружков качества.

2. Теория Макгрегора – теория «XY»

Макгрегор разделил всех людей на категории типа «X» и «Y».

Теория «Х»:

• человек изначально не любит работать, будет избегать ее, так как она ему не нравится;
  
• человека следует принуждать, контролировать и наказывать;
  
• средний человек предпочитает чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия («Хоть горшком называй, только в печку не сади».);
  
• ему нужна безопасность.
  

Теория «Y»:

• есть люди, для которых работа также естественна как игра;
  
• внешний контроль не всегда нужен, человеку нравится работать в условиях самоконтроля;
  
• человеку нужны награды, связанные с достижением цели;
  
• средний человек стремится к ответственности, он изобретателен, но если этому человеку не создают условия для изобретательства, если его не награждают и не замечают, то он постепенно становится человеком «Х».
  

Теория «Х» призывает к жесткому контролю, авторитарному режиму управления, который предполагает, что люди нуждаются в принуждении. Теория «Y» приводит к позиции руководителя, при которой стимулирует и поддерживает следующие факторы: делегирование полномочий; обогащение содержания работы; улучшение взаимоотношений; партисипативное решение проблем (взаимная ответственность); мотивация людей предполагает развитие и применение сложной совокупности методов, основанных на потребностях и ожиданиях.

Со временем теория «Х» разделилась на две:

1. Теория «X1» - эксплуататорская и повелительная.

2. Теория «Х2» - благожелательно повелительная.

Теория «Y» делится также на два течения:

1. Теория «Y1» - консультативная, без приказов;
   
2. Теория «Y2» - партисипативная, с передачей полномочий.
   

3. В 30-е годы получила широкое распространение теория анархического лидерства, т.е. теория «С». К тому времени изменилась культура и образовательный уровень персонала, появились коллективы ученых-исследователей с высоким образовательным уровнем и более сложной культурой. При этом основным принципом упоминаемой теории мотивации должен стать принцип невмешательства.

4. В 81 году появилась теория «Z», автором которой являлся Оучи. Он предложил выделить новый мотивационный подход и новые стили управления. Стили управления по Оучи следующие:

Тип «А»: найм на короткий срок; индивидуальное принятие решения; индивидуальная ответственность; частая оценка работы и продвижение; конкретная формализованная оценка; специализированная карьера; частичная забота о людях.

Этот тип основан на индивидуализме и конкуренции, что сопровождается невысокой производительностью труда и отчуждением.

Тип «Z»: найм на длительный срок; коллективное принятие решений; индивидуальная ответственность; нечастая оценка работы; неформализованная процедура оценки; неспециализированная карьера (горизонтальная ротация и подъем вверх); всестороння забота о людях.

Считается, что вся планета идет к типу «Z», на его счет существует две точки зрения:

• американская разновидность японской организации;
  
• организационная система обеспечения советской идеологии.
  

Организации типа «Z» более адаптивны, органичны, характеризуются высокой производительностью, сотрудничеством, они работают в рамках следующей философии: доверие, такт, близость. Этот тип может применяться относительно российских условий, если приведена научно-обоснованная расстановка кадров, подобран коллектив с использованием специальных тестов, определяющих уровень культуры коллектива. В обычных условиях при беспорядочном наборе кадров, отказываться от типа «А» не следует.

Руководители должны уметь адаптировать свой стиль к конкретным ситуациям, подчиненным, вышестоящим руководителям. В сталинские времена руководство основывалось на теории «Х». В брежневские времена преобладала теория «Y», сейчас прогнозируем теорию «Z». Руководителю управлять на уровне «Z» не легко, необходима специальная подготовка для того, чтобы при редком оценивании результатов, при отсутствии наказаний, иметь высокую производительность труда, т.е. иметь высокие результаты при свободе действий коллектива.

5. Закон результата. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Когда человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом.

6. Закон многообразия потребностей. У всех людей разные отпечатки пальцев, самые различные черты образуют характеры людей. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по заключению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом.

7. Закон иерархии потребностей (о его содержании ранее упоминалось). Он сформулирован Абрахманом Маслоу. Критика теории сводится к тому, что ей удается учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер предложил иерархическую структуру индивидуальных потребностей – предложений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта

8. Теория Маккелланда. Людям присущи три потребности: власть, успех, причастность.

9. Теория ожиданий Виктора Врума. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного развития. Его формула мотивации выглядит так:

ожидание результата х ожидаемое вознаграждение х ожидаемая ценность вознаграждения = мотивация.

10. Теория справедливости. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

11. Комплексная модель Портера-Лоулера. В ней ряд переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, степень удовлетворения потребностей. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознанием им своей роли.

Возникающие на практике проблемы конструирования и применения мотивационного механизма определяются тем, что существуют:

а) налагаемые свыше ограничения относительно типа и возможности вознаграждения;

б) сохраняющаяся неспособность менеджера применять и внедрять современные методы мотивации;

в) не исчезающая неспособность ученых ясно донести то, что они знают относительно мотивации.


IV. ПРИНЦИПЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1. Интересы и организация производства, лаг времени
   
2. Ощутимость и частота поощрения
   
3. Чувствительность к результату и личный вклад
   
4. Прогрессивные и регрессивные стимулы
   
5. Стимулирование намерений и его последствия
   

Знание теорий мотивации и системы принятия решений представляет нам возможность сформулировать основополагающие условия, которые необходимо учитывать в организации побудительных систем, включающих в себя стимулирование и мотивацию. В экономической теории и хозяйственной практике упомянутые выше условия относятся к разряду принципов. Кратко рассмотрим каждый из них.

1. Стимулы администрации должны соответствовать интересам работников При реализации данного принципа руководителям необходимо хорошо знать сотрудников, их потребности. Менеджер обязан изучать потребности своих подчиненных, определять их специфику на основе простого наблюдения, а в больших коллективах с помощью отделов социологических исследований, применяющих научное управление. В доперестроечный период практиковалось натур-премирование, за особые достижения в труде и социальном развитии выдавалась не денежная, а натуральная премия, например, часы, автомобиль, различные подарки. Особенно широко это применялось когда отмечали торжественные даты. При подготовке к такому празднику объявляли трудовые вахты, работники брали повышенные обязательства. Как правило, на торжественном собрании, на которое приглашались избранные члены коллектива, лучшим вручали натур-премии. Все это происходило в торжественной обстановке. Вручение премий подготавливал сектор соцсоревнования отдела труда, он изучал потребности, интересы передовиков производства, закупал сувениры с дарственными надписями. Такое отношение к членам коллектива всегда одобрительно ими воспринимались.
   
2. Стимулировать возможно только организованное производство, в случае же наличия дезорганизации, работники начинают проявлять пассивность и результативность стимулирования снижается. Но существует особенность: если стимул менеджера существенен, т.е. оценивается больше чем на 60 % базового вознаграждения и отсутствует организация производства, то в коллективе начинает формироваться революционный процесс, появляется неформальный руководитель, собрание коллектива выносит решение о смене плохого руководителя, который не обеспечил необходимую организацию производства. Премия менеджера не должна превышать 20-30 % базового вознаграждения. Стимулирование неорганизованного производства аналогично выдаче человеку с парализованными органами возбуждающих медицинских препаратов.
   
3. По мере увеличения лага (периода) времени между выполняемой работой и благодарностью стимулирующая сила денежной единицы снижается. По теории Тейлора платежный период не должен выходить за границы двух недель.
   
4. Ощутимость денежного вознаграждения:
   
   • 10 – 12 % при зарплате на уровне минимальной;
     
   • 5 % при зарплате 0,6 от минимальной;
     
   • боле 10 % при зарплате выше минимальной.
     

Этот уровень является порогом ощутимости - минимальным вознаграждением, на которое реагирует человек и принимает какое-либо решение.

10 % - весьма субъективная оценка российских социологов, американские социологи считают, что чувствительность определяется не только минимальным прожиточным уровнем, но и генетическими способностями человека, его склонностью к накоплению (см. рис. 5, 6, 7). Категория чувствительности весьма сложная, менеджеру даже следует иметь сведения о семейном бюджете своих подчиненных.

5. Частота поощрения в стимулировании имеет особое значение.
   

, где

_о – коэффициент частоты

n - количество получивших вознаграждение

s - общее количество работников

Различают: низкую частоту (К=0,001 – 0,2);

Высокую частоту (К= 0,75 – 0,95) - это текущее премирование. В низкой частоте различаются состязательная и конкурентная.

Состязательная частота проявляется когда К находится в интервале от 0,05 до 0,1, а вознаграждение – на уровне порога ощутимости. При ней активность возрастает с увеличением вознаграждения. Допускается снижение частоты, но при повышении размера вознаграждения. При состязательной частоте вознаграждение получает тот, кто достигает наибольших результатов. Если частота ниже, чем 0,05, а вознаграждение начинает превышать по размеру порог чувствительности умноженный на существенный прогрессивный коэффициент, то состязательный процесс превращается в конкурентный, активность участников растет и нет ее границ. В доперестроечном периоде считалось, что конкуренция свойственна только обществу с частной собственностью. Сегодня доказано, что здесь нет зависимости от формы собственности. Менеджеры могут смоделировать конкуренцию если располагают ресурсами для манипулирования такими переменными, как частота и размер вознаграждения. Состязательный процесс осуществляется под контролем менеджера, не допускается выплата большого вознаграждения ради сдерживания ревностных и завистнических отношений. Практика доказала, что достаточно из 10 человек поощрить 1-2-х в размере 5 - 10 % чтобы присутствовал дух состязательности, но отсутствовали зависть и враждебность. В СССР это требование соблюдалось с соцсоревновании, которому предавалась политическая окраска. Если что-либо в СССР называлось «социалистическим», то оно соответствовало прогрессивному, передовому. Сегодня не следует забывать опыт советских «менеджеров», его следует реанимировать. На высокой частоте работает текущее премирование в размере 20 %, (частота – 0,75 – 0,95, т.е. полную премию получают не все). Если премию получают все, то у работников появляется спокойствие, тенденция к малоэффективной деятельности и т.д. Если вознаграждение меньше К=0,75, то работники с недоверием относятся к премии. При организации конкурсов не надо опускать частоту ниже 0,2.



размер


интенсивность

Рис. 5. Фаза физиологического потребления.






размер


интенсивность

Рис. 6. Фаза потребления вещей длительного пользования.




размер


интенсивность

Рис. 7. Фаза драгоценных металлов, украшений.


6. Человек чувствует свой личный вклад в конечный результат только в пределах небольшого коллектива (5-7 человек). Поэтому внедрять систему стимулирования, основанную на коллективных результатах весьма рискованно. В больших коллективах применяются системы учета личного вклада. Например, если в цехе более 100 человек, то результат деятельности индивида не ощущается. Для усиления осознания результата применяются премии – бонусы, выплачиваемые в процентах от прибыли (13-я зарплата, дивиденды). На Западе такие премии начисляются за 3-6 месяцев, у нас за 12 месяцев. В целях устранения отрицательного влияния численности коллектива на восприятие результата вводится система оценки личного вклада, на основе которых корректируется и дифференцируется личное вознаграждение. К системам оценки личного вклада относится КТУ (коэффициент трудовой активности) и КОРСЭД (коэффициент оценки результатов социально-экономической деятельности).

7. Следует различать два вида стимулов: прогрессивный и регрессивный. Прогрессивный стимул – увеличение вознаграждения относительно достигнутого уровня. Регрессивный стимул – снижение вознаграждения относительно достигнутого уровня за упущения в работе. Возникает вопрос: какой стимул более действенный при равноценном конечном вознаграждении? Например: два работника получили в конце месяца 1000 рублей, но при этом у одного основная зарплата 800 рублей + премия 200 рублей, у другого основная зарплата 1200 рублей – штраф 200 рублей. В теории считается, что более активный стимул – регрессивный, но он отрицательно влияет на психологию человека. Человек становится раздражительным. На практике регрессивный метод применяют юристы, а экономисты работают чаще на прогрессивном методе, не забывая о регрессе (штрафе, депремировании). Используя регрессивный метод, следует помнить о минимальном уровне, за порог которого в худшую сторону выводить подчиненного менеджерам не разрешается. Применяя регрессивный стимул, руководитель может морально опустить человека так низко, что он в дальнейшем никогда на прежние, так называемые высоты, не поднимется.

8. В целом поведение человека определяется системой стимулов, менеджер должен иметь четкое представление о ней относительно каждого работника. Система стимулов определяет время работы, начало рабочего дня, конец рабочего дня, внедрение новаций и т.д.

9. Стимул должен подкрепляться его реализацией. Если частота реализации ниже 0,7, подчиненные начинают сомневаться относительно обещаний вознаграждения.

10. Изменение условий стимулирования приводит к приспособлению работников. Например: увеличили премию за производительность – упало качество, или увеличили премию за качество – упала производительность.

11. Организм имеет способность накапливать профессиональные навыки, как ресурсы в банке, следовательно, менеджер должен стимулировать эту тенденцию. Постоянно следует поощрять специалистов, которые расширяют свои навыки.

12. В стимулировании существенное значение имеют прошлые результаты действия стимула. Если в прошлом стимул не подтверждался реализацией, то на него персонал реагировать не будет.

13. В стимулировании следует выделить эффективный способ, который включает быстроту, закономерность и безопасность пути к цели.

14. В стимулировании успех усиливается трудностью задачи.

15. Стимулирование всегда организовывается таким образом, чтобы оно вело к реализации большого количества целей.

16. Стимулируемый путь достижения цели должен быть привлекательным.

17. Следует помнить также о лаге времени между обещаниями менеджера, окончанием рабочего процесса и вознаграждением. Считается, что ценность вознаграждения снижается по мере увеличения этого лага (см. рис. 8).



Значимость, цена

вознаграждения

месяцы







Рис. 8. Зависимость значимости вознаграждения от периода времени

(от обещания до выплаты).


18. Не следует поощрять и стимулировать намерения, ибо ими вымощена дорога в ад. Намерения – это ситуация, когда вносятся предложения, но над их осуществлением никто не работает.

Перечисленные принципы свидетельствуют о том, что стимулирование является сложнейшей задачей, которую постоянно приходится решать менеджерам. На крупных предприятиях существуют развитые мощные структуры стимулирования. Если численность коллектива около 3 000 человек, то 100 человек работают над обеспечением оргсистем стимулирования. Организационная структура стимулирования при численности персонала в 5 000 человек приведена на рис. 9.

Генеральный директор



Заместитель по экономике


Главный инженер

Начальник отдела кадров

Начальник финансовового отдела

Главный бухгалтер

Заместитель по кадрам

Экономическая лаборатория

Отдел главного технолога

Отдел подготовки кадров

Касса

Раздатчики в цехах

Социальная служба

Бюро технического нормирования

Отдел развития персонала

Вычислительный центр

Отдел труда и зарплаты

Табельщик в цехах

Профком

Бюро нормирования

Цеховое бюро труда и зарплаты

Нормировщик

Нарядчик

Хронометражист

Рис. 9. Организационная структура управления







Бюро расчета зарплаты

1. 
   

V. ОРГАНИЗАЦИЯ ЗАРПЛАТЫ В КОРПОРАЦИИ

1. Методология многофакторной зарплаты
   
2. Формула зарплаты
   
3. Организационная система зарплаты повременщиков
   
4. Организационная система зарплаты сдельщиков
   
5. Должностная система организации зарплаты специалистов и служащих
   
6. Организация зарплаты на основе планов делового роста
   
7. Контрактная система зарплаты
   

В социалистическом периоде развития России зарплата определялась как доля работника в национальном доходе. В условиях рыночной экономики зарплата – цена рабочей силы, необходимые для воспроизводства рабочей силы средства. Следует упомянуть о зарплате собственника, т.е. о той части его дохода, которая используется на личное потребление, являясь ценой его рабочей силы. При определении уровня разных профессиональных групп следует иметь в виду разные цены их рабочей силы. В настоящее время собственник получает большую по размеру зарплату, чем специалист, но ситуация может измениться тогда, когда потребуются квалифицированные специалисты.

Проявление качества рабочей силы осуществляется в труде, в его результатах. Поэлементная структура труда включает:

А) вещественный элемент;

1. сложность:
   

Б) личностный элемент;

2. уровень минимального потребления;
   
3. профессиональное развитие (квалификация);
   
4. образование;
   
5. способность к осуществлению нововведений;
   
6. способность к обучению;
   
7. коммуникабельность и т.д.;
   

В) в совокупности названные элементы формируют процесс труда:

8. продолжительность;
   
9. условия труда;
   

Г) Результат труда:

10. производительность, выпуск продукции в единицу времени;
    
11. качество, соответствие эталонам потребления;
    
12. социальная эффективность, т.е. обучение и развитие в процессе труда;
    
13. экономическая эффективность, т.е. отношение сделанного к потребленной энергии.
    

Но так как зарплата в представлении наемного персонала – это плата за труд, то ее необходимо выплачивать с учетом всех перечисленных выше признаков, которые принято делить на:

• производственные (1, 8, 9, 10, 11, 13);
  
• социальные (2, 3, 4, 5, 6, 7, 12).
  

Обобщая опыт ряда корпораций Запада, следует отметить, что удельный вес производственных признаков равен 0,55, а социальных 0,45. Оплата за социальные признаки производится в зависимости от уровня развития работника. На данном этапе развития технического прогресса вложение средств в «человека» - прогрессивное направление, в котором происходит переориентация на стимулирование социально- профессионального развития.

Последовательность действий при формализации признаков труда в определении размера зарплаты следующая:

1. Определяется удельный вес производственных и социальных признаков. При преобладании производственных появляется возможность ускорения трудоотдачи, реализуется короткая мотивация. Если же больше удельный вес социальных факторов, то менеджер ориентируется на развитие персонала в далекой перспективе. Ориентация на социальные признаки не может быть кратковременной, т.к. развитие человека осуществляется в течение длительного периода. В деловом мире считается, что выиграть в конкурентной борьбе можно лишь при ориентации зарплаты на развитие социальных признаков труда.
   
2. Выбирается разумная дифференциация между заработной платой генерального директора и неквалифицированного рабочего. Допустим, что этот К=7.
   
3. Определяем уровень зарплаты, т.е. цену самой высококвалифицированной рабочей силы.
   
4. Называем минимальный размер зарплаты.
   
5. Выбираем те социальные и производственные признаки, от проявления которых будет зависеть зарплата, например:
   

• конечный результат – а) производительность; б) качество;
  
• вещественный элемент – в) сложность труда;
  
• личностный элемент – г) профессиональное развитие; д) отношение к новшествам; е) способность к профессиональное развитию;
  
• процесс труда – ж) продолжительность; з) условия; и) интенсивность труда.
  

Необходимость включения того или иного признака определяют эксперты. Но это, конечно, не точная оценка.

Чем больше признаков, включаемых в модель зарплаты, тем сложнее ее организация, дороже практическое использование.

6. Признаки ранжируем, вводим ограничение относительно их количества:
   

а) производительность труда;

б) качество;

в) профессиональное развитие;

г) сложность труда;

д) условия труда;

е) продолжительность;

ж) отношение к нововведениям.

7. Определяется удельный вес каждого признака (%). Коэффициент дифференциации распределяем по группам признаков, в каждой группе ранжируем признаки и определяем их удельный вес.

8. Обращаемся к коэффициенту увеличения минимального уровня. К=7 означает, что min з/п в 7 раз меньше, чем максимальная.

Пример: min _з/п = 2000 рублей, max _з/п = 14000 рублей.

9. Распределяется этот К между семью признаками.

10. Дается заключение экспертов об удельном весе экономических и социальных признаков.

Западные эксперты уделяют 45 % социальным признакам, а 55 % - экономическим.

Дифференциацию внутри признака рассмотрим на примере сложности работ. Ставка I-го разряда умножается на коэффициент сложности, который называется тарифным коэффициентом. Тарифный коэффициент делится на 6 частей. Каждой части присваивается номер, который называется разрядом.

1 разряд – 1,12

2 разряд – 1,20

3 разряд – 1,32

4 разряд – 1,5

5 разряд – 1,6

6 разряд – 1,72

Раньше существовали единые тарифные сетки и единые тарифные ставки 1-го разряда. Это называлось государственным регулированием зарплаты в масштабе всей страны. Сейчас разрешено каждому предприятию иметь свои тарифные ставки, количество разрядов, но предприятия применяют прежние системы.

Совокупность тарифных ставок, коэффициентов, разрядов называется тарифной системой. Каждому разряду соответствует свой тарифный коэффициент. Различают разряд работ и разряд рабочих. Для определения разряда имеются специальные тарифно-квалификационные справочники, в которых дается перечень всех работ, ранее выполняемых на территории СССР. Каждая работа состоит из своего количества разрядов, номер разряда означает ее сложность. По каждому разряду дается примерный перечень работ определенной профессии. Все профессии упоминаются в справочнике; номер разряда определяет тарифно-квалификационная комиссия. По каждому разряду существуют профессиональные требования для рабочего. На их основе определяется разряд рабочего в процессе экзамена, который рабочий сдает на заводе или в ПТУ. Рабочий выполняет пробу, результат которой должен соответствовать работе по разряду. На основе разряда рабочего строится повременная система, на основе разряда работы строится сдельная система. Последовательность определения зарплаты сдельщика описана ниже в формуле.

З_с = Т_1р х (К_сл + К_нм + К_ус + К_прм + К_к)

где:

З_с – зарплата сдельщика;

Т_1р – тарифная ставка работ первого разряда;

К_сл – коэффициент сложности, соответствующий разряду работы;

К_нм – коэффициент выполнения норм выработки (нормированных заданий);

К_ус – коэффициент условий труда (вредные работы, особо вредные);

К_прм – коэффициент профессионального мастерства;

К_к – коэффициент качества.

Примечание: размер каждого из коэффициентов – в пределах единицы, кроме К_нм.

Приведенная выше формула зарплаты русского сдельщика весьма технократическая. Социальные факторы в ней почти отсутствуют. Целесообразно было бы добавить коэффициенты, оценивающие культуру поведения, отношение к администрации, наличие альтруизма, способность учиться, сотрудничество с общественными организациями и др.

Под профессиональным развитием понимают количество профессий и качество работ. В нашей промышленности отношение к нововведениям непосредственно не учитывается, но выплачивается разовое вознаграждение за рационализаторские предложения.

В многофакторной системе всех работающих оцениваем по каждому признаку, суммируем все единицы дифференциации и получаем общую оценку по формуле:

, где:

- зарплата i-того рабочего;

– ф.и.о. рабочего;

- минимальная зарплата;

_– сумма производственных оценочно-весовых коэффициентов или фактическая дифференциационная величина производственного блока;

- сумма социальных оценочно-весовых коэффициентов;



где:

- нормативная дифференционная величина производственного блока;

- коэффициент реализации j-того признака i-ным рабочим (max - 1,0, min -0);

j – наименование оценочного признака;

m - количество признаков;

- вес j-того признака в долях единицы среди производственных признаков (max - 1,0, min - 0);

Система организации зарплаты рабочих, широко распространенная в настоящее время, включает:

А) учет рабочего времени, который реализуется через систему табельного учета: ранее в цехе рабочих встречал табельщик. Рабочему присваивался табельный номер. Он записывался на больших щитах (табельных). Приход на работу фиксировался переворачиванием табельного номера, записанного на жетоне. В настоящее время табельные доски заменили спецтехникой. Сейчас выход на работу фиксируется в проходной завода. Недостатком следует считать отсутствие непосредственного контакта рабочего с табельщиком.

Б) Учет произведенной работы, основывающийся на выполнении месячного или недельного задания. Нормированные задания доводятся чаще до повременщиков с указанием перечня работ и времени выполнения. Сдельщикам месячное задание с перечнем работ не называется. До 1990 года оно устанавливалось в нормо-часах. За выполнение нормируемых заданий выплачивались премии. Нормируемые задания сдельщиков составляли личный план рабочего. Обычно количество нормо-часов превышало отработанное в 1,5-2 раза. Определение зарплаты сдельщика основывается на расценке, которая равна:

Норма времени х тарифную ставку работы (по разряду работы).

Расценка и норма времени записываются рабочему в наряд – документ, где формализуется выполняемое задание и указывается его цена. Сдельные наряды остались только у нас. Западные страны уходят от сдельной системы. Она может поднять интенсивность труда выше научно-обоснованного уровня.

Сдельные системы оказались несовместимы с объявленными демократическими свободами на предприятиях. Расценку невозможно устанавливать на весь период осуществления операции. Изменяются технические условия, появляются навыки выполнения работ и нормы существенно перевыполняются, следовательно возникает необходимость снижения расценок, т.к. нормы времени уже не соответствуют фактическим трудозатратам. Пересмотр норм времени всегда социально болезненный процесс для рабочих. Во времена И.В. Сталина расценки пересматривались ежегодно, что было основой опережающего роста производительности труда относительно заработной платы.

В нашей практике мы убеждали рабочих терпеливо относиться к низким расценкам. На предприятиях Запада пересмотры часто сопровождались забастовками. Стало наблюдаться сдерживание роста производительности. Запад переходил в те десятилетия на повременные системы с нормируемыми заданиями. В России это было реализовано впервые на ВАЗе: рабочему устанавливается повременная ставка, а за выполнение задания выплачивается премия. При повременных системах зарплаты требуется квалифицированный менеджер. Сменные мастера должны уметь оценивать темп рабочего, уметь высказывать формализованные замечания подчиненным. В наших условиях это сложно было реализовывать, так как:

• В ХХ столетии мы легкомысленно относились к подготовке мастеров;
  
• Должностной оклад мастера был в 1,5 – 2 раза меньше чем зарплата подчиненных рабочих. На должностях мастеров работали молодые специалисты или энтузиасты;
  
• Сменные мастера не имели специальной теоретической подготовки по психологии производственных отношений;
  
• Мастерам не разрешалось вести подбор кадров, не создавали резерва рабочей силы, часто сохранялся дефицит рабочих.
  

Если бы мы перешли на повременные системы зарплаты, то встретились бы с проблемами уравниловки. Производственные мастера не смогли бы качественно дифференцировать зарплату подчиненных.

Последовательность работ при организации зарплаты повременщиков приведена на рис. 10.

Тарифная ставка	Отработанное время
	Табель
	Информация об отработанном времени
	Начисление тарифной зарплаты
	Нормированное задание и его выполнение
	Премия
	Общая сумма зарплаты
	Удержания
	Касса
	Раздатчик
	Рабочие

Рис. 10. Организация зарплаты повременщиков.

Организация зарплаты сдельщиков показана ниже на рис.11.

Расценка		Выполнение задания
	Сдельный наряд
	Отдел технического контроля
	БТЗ Мастер
	Начальник цеха (выписывает все наряды)
	Машиносчетная станция центральной бухгалтерии
	процент выполнения норм и сдельная зарплата
информация мастера о выполнении условий премирования	премия	начисление зарплаты
		платежные ведомости	удержание налогов
		касса
		раздатчик
		рабочие