Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157

Вид материала

Содержание

2.1. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма
Функции директора территориальной группы
Центральный комитет работает с территориальными структурами напрямую в сферах своей ответственности

Подобный материал:

1 ... 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 22

2.1. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма

Дивизиональная структура управления возникла в конце 30-х годов как естественное последствие увеличения масштабов и разнообразия бизнесов в крупных корпорациях, в также ввиду необходимости наращивания эффективности управления и координации деятельности территориальными структурными единицами ТНК, на тот момент лишенными универсализма и единства. В основе дивизиональной структуры управления ТНК лежит использование подразделений, построенных по продуктовому или территориальному принципу. При этом подразделение отличалось определенной автономностью – имело собственный счет прибылей и убытков, осуществляло управленческие функции полного цикла (планирование, организация производства, внутренний контроль, финансовый менеджмент, кадровая политика, маркетинг и сбыт), осуществляемых отделами и службами аппарата управления подразделения, и зачастую выступало как самостоятельный бизнес или как практически самостоятельная фирма на рынке^⁴³.

В сфере туризма и гостеприимства дивизиональная структура ТНК реализовывалась в 60-е–80-е годы двадцатого столетия также и в форме мультибрендинговой стратегии компании, при которой для каждого сегмента потребителей либо создавались отдельные бренды, либо подразумевалась конкуренция между отдельными туристическими и гостиничными брендами, принадлежащими одной корпорации. Традиционно за управление отдельным брендом отвечало одно подразделение, наделенное необходимым набором полномочий и компетенций.

Дальнейшая трансформация дивизиональной организационной структуры туристических ТНК способствовала наращиванию «отрыва» управляемого подразделением бренда от материальной базы ТНК (в форме, например отелей, подвижного состава транспортных компаний, офисных помещений и т.д.), а также состава кадров среднего и нижнего уровня управления в силу динамичности изменений потребительских предпочтений и многофакторности развития туристического бизнеса.

В практике крупных туристических ТНК известны случаи полного изменения принадлежности брендам отдельных объектов материально-технической базы (МТБ), особенно гостиниц, в рамках единой корпоративной маркетинговой или оптимизационной политики.

Смена брендов, которыми располагает ТНК, как инструмент увеличения гибкости компании и оперативного ее реагирования на колебания спроса на мировом рынке к 90-м годам становятся весьма популярными в виду распространения франчайзинга в гостиничном и туристическом бизнесе. Это существенно сокращает издержки перевода, например гостиницы, под управление другим структурным подразделением компании.

В рамках дивизиональной структуры туристической ТНК создаются группы подразделений для координации операционной деятельности корпорации. Центральный аппарат корпорации при этом сосредотачивает усилия на общекорпоративных задачах (выбор направлений развития, управление портфелем, стратегическое планирование, отношения с акционерами и инвесторами, взаимодействие с государственными органами, контроль).

Проблема совмещения в организационной структуре ТНК территориального и продуктового принципов выделения подразделений решалась в прошлом по-разному. На первых порах превалировал территориальный принцип (рис. 2.1). Со временем организационная структура все больше учитывает специфику управляемых брендов, нежели территориальную принадлежность подразделения (рис. 2.2).

ПРАВЛЕНИЕ

Председатель Правления

Вице-Председатель Правления

Вице-Председатель Правления

Президент

Вице-Президент Европейской группы

Вице-Президент Восточной группы

Sofitel – European

Novotel – European

Ibis – European

Mercure– European

Sofitel – East

Novotel – East

Ibis – East

Mercure– East

Корпоративное планирование

Кадровое обеспечение

Вице- Президент

Вице-Президент по международным связям

Финансы и контроль

Сбыт и маркетинг

Развитие

Рис. 2.1 Фрагмент организационной структуры ТНК

(на примере компании «Accor» , 1983 год)

ПРАВЛЕНИЕ

Председатель Правления

Вице- Председатель Правления

Вице- Председатель Правления

Президент

Вице-Президент

Sofitel-Group

Вице-Президент

Novotel-Group

Sofitel – European

Sofitel –USA&Canada

Sofitel – Middle East

Sofitel –Far East&Oceania

Novotel- West Europe&Russia

Novotel-

East Europe

Novotel-

Middle East

Novotel-

America

Корпоративное планирование

Кадровое обеспечение

Вице-Президент

Вице-Президент по международным связям

Финансы и контроль

Сбыт и маркетинг

Развитие

Рис. 2.2. Фрагмент трансформации организационной структуры ТНК

(на примере компании «Accor» , 1991 год)

Данная трансформация транснационального бизнеса объясняется:

ростом универсализации деятельности подразделений в различных регионах мира, введением единых корпоративных стандартов менеджмента и качества обслуживания прибывающих туристов, унификацией бизнес-процессов и систем контроля их выполнения, требований к работникам (особенно управленческого звена);
глобализацией туристического рынка, следствием которой стала унификация потребительских предпочтений туристов во всем мире, единение их представлений о качестве гостиничного и туристического обслуживания;
неоднородностью географического присутствия продукта, принадлежащего конкретному бренду, обусловленный особенностями спроса на региональных туристических рынках;
популяризацией западных стандартов образования в сфере менеджмента, а также корпоративных школ подготовки управленцев и исполнителей для гостиничного и туристического бизнеса;
необходимостью координации стратегий поведения на региональных рынках с общей стратегией бренда.

Следовательно, процесс эволюции организационных структур ТНК привел к размыванию территориального принципа формирования подразделений и налаживанию активных горизонтальных связей между территориальными представительствами в рамках одного гостиничного продукта.

Аналогичная трансформация наблюдалась и в туроператорском сегменте туристической индустрии. Стратегия многопрофильного туроператора массовых туристических дестинаций, избранная практически всеми ТНК, не оставляли другой альтернативы для организационной структуры. В рамках туристических ТНК формируются узнаваемые потребителями бренды, обладающие которыми предприятия предлагали отдых практически в любой стране на туристической карте мира.

Следовательно, дивизиональная структура туристической ТНК подразумевала создание внутри корпорации разделенных по географическому (территориальному) принципу подразделений, во главе которых стоял директор группы, по существу, линейный менеджер, подотчетный центральному комитету ТНК.

Подразделение осуществляло управление бизнес-процессами в строго ограниченных вверенным брендом или региональным рынком, а также управленческой компетенцией рамках. Таким образом, организация дивизиональных структур управления туристической ТНК базировалось на классических линейно-функциональных принципах. К особенностям дивизионального управления корпорацией можно отнести также и то, что отдельные функции и бизнес-процессы, требующие занятости высококвалифицированных специалистов, и от осуществления которых напрямую зависит будущее корпорации (например, финансовый учет, подготовка кадров, маркетинг, стратегическое планирование) продолжают осуществляться в рамках отдельных структурных звеньев иерархии вне зависимости от того, для какого дивизиона будут использоваться результаты этой деятельности.

Как видно из рис. 2.1 и 2.2, несмотря на присутствие в структуре ТНК обозначенных продуктовых и территориальных подразделений, наряду с ними выделены, например, отделы корпоративного планирования, кадрового обеспечения, развития, международных связей, финансов и маркетинга. Очевидно, что работа данных структурных звеньев важна для всех дивизионов вне зависимости от того, чем они занимаются и с какими потребителями сотрудничают. Таким образом, отдельные бизнес-процессы пересекались. Например, отдел маркетинга мог предоставлять необходимую для разработки стратегии информацию и группе, управляющей брендом «Novotel», и группе, которой вверен «Sofitel», разумеется, учитывая их специфику и особенности продуктов. Отдел корпоративного развития прилагал соответствующие усилия по совершенствованию производственного процесса также в рамках всех групп брендов, аналогичное утверждение следует и из характеристики финансового отдела, разрабатывавшего систему показателей достижений, учета и контроля.

С одной стороны, пересечение бизнес-процессов в рамках единой ТНК, а также наличие в структуре корпорации звеньев «общекорпоративного» значения служат принципиальной основой и стержнем ТНК, не позволяя излишней самостоятельности и автономности групп, являясь фактором, сдерживающим центробежные силы. С другой – со временем корпорации придут к диаметрально противоположной точке зрения и на фоне набирающих популярность слияний и поглощений, диверсификации бизнеса и необходимости поиска новых стимулов (в том числе и внутреннего происхождения) для дальнейшего роста, и предоставят все-таки директорам групп значительно большие полномочия и, разумеется, ответственность.

Среди преимуществ дивизиональной структуры управления ТНК можно выделить:

реальные возможности для обеспечения управления многопрофильными компаниями с большой численностью работников, а также с территориально удаленными подразделениями;
возможность ТНК уделять конкретному продукту (например, отдельно взятому гостиничному бренду) столько же внимания, сколько уделяет этому небольшая компания – узкий специалист. В результате чего крупная корпорация не превращается в гиганта на «глиняных ногах», продолжая обеспечивать быстрое реагирование и адаптацию к меняющимся рыночным условиям;
растущая ориентированность ТНК на конечный результат за счет прямой ответственности директоров групп за происходящее в подведомственных им подразделениях;
сокращение уровней высшего управления и руководства компании, четкое разграничение ответственности, перенесение ответственности за прибыль на уровень среднего звена корпорации, децентрализация принятия управленческих решений, улучшение внутрикорпоративной коммуникации;
возможность привлечения высококлассных специалистов в качестве штатных единиц или консультантов для решения общекорпоративных и особенно важных проблем (за счет существования единых для ТНК отделов и звеньев).

Однако для дивизиональных структур ТНК свойственны и определенные недостатки. Так, присутствует совмещение бизнес-процессов, принадлежащих разным дивизионам и подразделениям, что может привести к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции между дивизионами. Нет ничего хуже такого вида взаимоотношений внутри ТНК - данная борьба способна создать центростремительные силы и разрушить единство и целостность корпорации.

Включение существующего бизнеса (например, в результате поглощения) в дивизиональную структуру потребует его реструктуризации ввиду необходимости передачи отдельных функций и процессов в пользу «общекорпоративных отделов» (например, в случае с Accor – вопросов подготовки кадров, финансового учета, маркетинга и т.д.). Более того, гарантия того, что выполняемые для удовлетворения производственных потребностей отдельных подразделений «общекорпоративными» структурами работы будут в полной мере учитывать специфику бренда или регионального рынка, недостаточна из-за оторванности привлеченных к этим работам специалистов от реалий дивизиона.

Недостатки дивизиональных структур корпораций стали основной причиной их трансформации и создания принципиально новых основ внутрикорпоративных взаимодействий.

Прежде всего, в конце ХХ века претерпели существенные изменения вертикальные связи внутри дивизиональной организационной структуры туристических ТНК.

Первоначально все операционные подразделения замыкались на генерального директора. В отдельных случаях, генеральный директор оставлял за собой руководство подразделениями центрального аппарата управления корпорацией, а оперативное руководство производственными и сбытовыми подразделениями переходило в руки исполнительного вице-президента. Однако и такого разделения полномочий оказалось недостаточно – операционных подразделений было слишком много.

Большинство ТНК сформировало особый уровень управления – групповых вице-президентов, каждый из которых был ответственен за несколько подразделений, согласовывал и контролировал действия подразделений в составе группы, а также обеспечивал координацию действий с деятельностью остальной части корпорации.

Справочно.

Функции территориальной группы гостиничной цепи «ACCOR»

«ACCOR», как международная компания, использует свои ресурсы и технологию во всех странах свободного мира, где можно ожидать желательного уровня отдачи для акционеров и где собственность акционеров находится в относительной безопасности, работая на цели корпорации.
Подразделения, управляющие брендом, принадлежащим компании, и департаменты центрального аппарата компании имеют солидарную ответственность за деятельность корпорации на территории Европейского Союза и за его пределами.
В обеспечение прибыльности каждого подразделения и максимизации эффективности управления брендами компании, операционное подразделение разрабатывает собственную маркетинговую стратегию, используя данные, информацию и планы рыночных стратегий по отдельным странам; обеспечивает техническую поддержку всех операций, разрабатывает программы развития и расширения бизнеса, используя открывающиеся коммерческие возможности.
Территориальная группа определяет корпоративные структуры и организацию бизнеса за пределами Франции, подбирает кадры для осуществления заграничных операций, осуществляет эффективное руководство персоналом, выстраивает отношения с общественностью, правительствами иностранных государств и потребителями, основываясь на планах компании и подразделения.
Территориальная группа противодействует различным акциям, угрожающим интересам корпорации, представляет интересы корпорации за пределами Франции, осуществляет бизнес-планирование и принимает решение по инвестициям.

Функции директора территориальной группы:

Директор территориальной группы является высшим управляющим корпорации, ответственным за мониторинг текущих действий и потенциальных возможностей бизнеса в рамках своей компетенции, включая анализ управления и прибыльности группы корпорации.

Обязанности:

направляет деятельность подразделения как бизнес- группы, знающей и отслеживающей изменения в мировом бизнесе;
централизует действия внутри зон торговли, управляет зарубежными и внутренними операциями, поддерживает деятельность Центрального комитета по новым направлениям бизнеса путем создания и поддержания территориальных управленческих структур;
содействует находящимся в его управлении организационным структурам корпорации в разработке и реализации централизованно контролируемых стратегий в отношении вверенных брендов, международных потребителей и мировых рынков;
устанавливает процедуры, необходимые для успешного выполнения намеченных целей в международной деятельности;
собирает необходимую для успешного развития корпорации информацию, проводит маркетинговые исследования, предупреждает акции, способные нанести ущерб международной деятельности корпорации;
в рамках вверенного продукта или территории координирует интересы корпорации для достижения согласованных и решительных действий и повышения эффективности деятельности;
предоставляет Центральному комитету информацию, необходимую для проведения эффективной инвестиционной политики, инициирует и готовит заявки на капиталовложения для предприятий, расположенных за рубежом;
добивается предоставления необходимых технологических, производственной и маркетинговой поддержки для зарубежных операций от соответствующих подразделений и департаментов центрального комитета;
проводит постоянную разведку и мониторинг за пределами Франции в области политики, экономики и культуры;
планирует развитие персонала.

Обязанности центрального комитета компании «ACCOR»

Осуществляя координационную деятельность и представляя интересы инвесторов и директората корпорации центральный, комитет утверждает бизнес-планы и направления развития территориальных групп, бюджеты и финансовые показатели групп; контролирует инвестиционный процесс в группах и зарубежных представительствах; инициирует действия, необходимые для достижения стоящих перед компанией заданий по уровню прибыли; обеспечивает кадровую и иную профессиональную (в том числе и технологическую) поддержку развития групп.
Центральный комитет работает с территориальными структурами напрямую в сферах своей ответственности

По материалам: Accor.com

Групповые вице-президенты рассматривались изначально как «представители Ставки», как информационное звено, призванное информировать генерального директора корпорации о ее результатах и задачах развития определенной зоны бизнеса. Таким образом, групповые вице-президенты воспринимались не как представители отдельного направления бизнеса со своими специфическими интересами, а как члены высшего звена аппарата управления корпорации, разделяющие общее видение корпоративного бизнеса и преследующие интересы корпорации в целом. Подобные ожидания оказались нереальными.

Прежде всего, система распределения централизованных инвестиционных ресурсов «намертво» привязала групповых вице-президентов к отстаиванию специфических интересов собственных подразделений. В абсолютном большинстве компаний существовали четкие правила и лимиты распоряжения капиталовложениями по уровням управления. Общий уровень прав по капиталовложениям зависел от общих размеров компании, стратегической важности направления и «нахрапистости» отдельных руководителей подразделений и групп. С ростом объема капиталовложений, передававшихся в распоряжение подразделений, росли и претензии руководителя группы подразделений в отношении уровня его собственных полномочий по распоряжению капиталовложениями.

Границы ответственности групповых директоров за результаты деятельности подразделений, отчитывающихся перед ними, были неясны^⁴⁴. Во многих корпорациях данная неопределенность привела к тому, что групповые директора стали принимать на себя ответственность за оперативное управление подведомственных им подразделений, что в дальнейшем привело к переименованию директоров группы в президентов группы с наделением этих должностных лиц правом формировать собственный управленческий аппарат.

Логика таких трансформаций достаточно проста. В крупных, диверсифицированных корпорациях, в которые постепенно превращались туристические ТНК, различные структурные подразделения которых по существу занимались абсолютно различными видами деятельности (различались особенности продукта, сегменты потребителей, специфика сервиса и сбыта), довольно сложно установить четкие и непересекающиеся границы рынков и бизнес-процессов для конкретных подразделений. Всякое пересечение деятельности между территориальными или продуктовыми дивизионами неизбежно вело к нарастанию внутрикорпоративной конкуренции (например, переманивание потребителей), что угрожало целостности ТНК и могло привести к возникновению и активизации центробежных сил.

В таких условиях, топ-менеджмент диверсифицированных туристических корпораций был вынужден сознательно пойти на возможности дублирования управленческих функций в рамках практически автономных в организации бизнес-процессов и стратегии рыночного поведения территориальных или продуктовых подразделений. Наделив директоров групп президентскими полномочиями, доверив им самостоятельно формировать управленческий аппарат группы, топ-менеджмент практически признал отход от принципов единоначалия и централизации (который часто трактовался как общекорпоративный патриотизм) и превращение дивизиональной структуры ТНК в интеграцию автономных подразделений, в рамках каждой из которых бизнес-процессы самостоятельны и не пересекаются с идентичными по содержанию или форме, но принадлежащим другим подразделениям.

Так, в структуре компании «Accor» данные трансформации в организационной структуре привели к появлению параллельно функционирующих отделов маркетинга, сбыта, финансов, исследований и разработок, для каждого бренда компании. Несмотря на кажущуюся иррациональность (на лицо параллелизм и снижение эффективности менеджмента), данная организационная структура в целом усилила позиции каждого структурного подразделения, придала дополнительный импульс их развитию, заставив президентов групп находить все больше внутренних и внешних возможностей для оптимизации гостиничного и туристического производства в рамках вверенного подразделения и бренда.

Превращение традиционных дивизиональных структур ТНК в интегрированный холдинг внешне независимых производств позволило современному крупному бизнесу активно участвовать в процессах слияний и поглощений, пик которых пришелся на конец ХХ века. Создав отличные условия для вливания нового бизнеса в виде отлаженных взаимосвязей центрального комитета и президентов групп, единых стандартов работы и управления, методик определения отчетных показателей, практически полной изоляции бизнес-процессов в рамках отдельного подразделения от иных видов внутрикорпоративной активности, ТНК умело и максимально быстро включала вновь приобретенные предприятия (причем вне зависимости от их размеров) в собственную структуру. При этом в осуществлении коренной модернизации ни существовавшей структуры, ни производственного процесса приобретенного бизнеса не было ни малейшей необходимости, что стало основным достижением принципиально новых организационных структур ТНК, основанных на концепции стратегической зоны бизнеса.

Blog

Содержание

2.1. Структура дивизионального управления транснациональной корпорацией в сфере туризма