Geum.ru

Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157

Вид материалаРеферат
Подобный материал:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   22

Но гораздо важнее была возникшая в ходе разрушения хозяйства советского образца системная экономическая неопределенность, лишающая туристическую деятельность гарантий устойчивости и бросающая хозяйствующих субъектов на собственный страх и риск. Причем ощущалась острейшая нехватка ресурсов для функционирования капитала, были катастрофически оборваны или деформированы кооперационные связи и цепочки создания туристического продукта, эффективно действовавшие в советский период централизованного туризма38.

И по этой причине практически все крупные туристические корпорации России развиваются по схеме «веерной диверсификации», с вовлечением в централизованное управление расширенной системы сервисных и финансовых структур с тем, чтобы охватить под единым управлением весь цикл создания туристического продукта – от финансирования до продажи. В ситуации резко повышенной неопределенности диверсификация с элементами вертикальной интеграции, обеспечивающими известную автономию от непредсказуемых импульсов рынка, зачастую оказывается просто условием выживания.

Но в целом, как показывают индикаторы прибыльности, ресурсоемкости и способности реагировать на экономические, инновационные и иные вызовы, такая стратегия не может обеспечивать достаточную конкурентоспособность на глобальном туристическом рынке. И поэтому, в последнее время собственники и менеджеры-создатели туристических корпораций начали пристально анализировать структуру своего хозяйства, а также активно использовать в разработке стратегий те или иные критерии экономической, структурной и иной эффективности, достижимой только на основе полноценной вертикальной интеграции.

В нынешних условиях эффективные стратегии развития корпораций в обязательном порядке предполагают наличие в их структуре «базисного» комплекса (жесткого ядра), производственных единиц и внутрикорпоративных связей и одновременно достаточно объемной внутрикорпоративной периферии, включая некоторые так называемые «непрофильные активы». Именно указанная «периферия» во многих случаях дает возможность меньше зависеть от внешних факторов в недостроенном и нестабильном институциональном окружении.

При этом отметим, что современные российские туристические компании почти не используют стратегически и не нацеливают свою кооперационную периферию для деятельности в другом качестве – в качестве внутрикорпоративных «лидеров» развития. В то же время в мировой экономике такой опыт – причем успешный – имеется. В частности именно на почве внутрикорпоративной периферии крупных западных туристических ТНК в ХХ веке выросло множество новых технологий туристического производства, маркетинга, продажи, в последствии нередко организационно оформлявшихся в хозяйственные подразделения корпораций, а далее – в самостоятельные предприятия и новые корпорации. В европейских корпорациях во второй половине прошлого столетия, сам туроперейтинг как вид деятельности вышел из периферии, например, гостиничных цепей, торговых или транспортных компаний (в американских же корпорациях туроперейтинг в основном и продолжает оставаться на периферийном положении). В настоящее время на перифериях крупных туристических концернов формируются, например, издательский и рекламный бизнес, общественное питание и управляющие гостиничными предприятиями центры.

Такого рода периферия «лидеров» развития, видимо, должна создаваться и функционировать в виде структурных подразделений туристической корпорации, располагающих определенной самостоятельностью принятия решений и действующих по сути на основе «венчурных» стратегий.

В сфере организационно-управленческих решений оно обычно рассматривается с точки зрения адаптации к нашим условиям методов планирования, контроля, отчетности, описанных в соответствующих западных учебниках и монографиях. Основа такого подхода – тезис о безусловной необходимости и плодотворности «догоняющей» модернизации российской системы управления.

Однако такой подход, как уже осознали многие менеджеры, нередко порождает не только позитивные эффекты, но и новые трудности и проблемы. Оказывается, что перенимаемые управленческие технологии, основанные на специфических стереотипах и стандартах мышления и поведения, практически не отчуждаемы от той конкретной культуры, в которой эти технологии создавались и развивались. Иначе говоря, в стране – реципиенте они принципиально не могут быть столь же эффективны, как в стране - их разработчике.

В то же время, у России пока что сохраняются другие, практически не задействованные преимущества. В их числе не только высокие технологии и «ноу-хау», но и высокие творческий потенциал и образовательный уровень работников туристической сферы. Полноценная реализация этого потенциала – крайне сложная проблема и зависит от организации и подготовки персонала, производства и управления. Здесь, опять таки, попытки копирования зарубежных рецептов непродуктивны именно в силу специфики стандартов мышления, поведения, творческой активности, в основании которых – специфика национальной культуры.

В Японии в этом смысле оказываются эффективными свои механизмы – от «кружков качества» и пожизненного найма до инновационной активности работников как важного фактора вертикальной мобильности в корпорации. В Корее, Китае или Бразилии – подобные механизмы иные.

Новый российский опыт использования человеческого фактора как преимущества в туристическом производстве не только крайне недостаточен, но и весьма противоречив. Копирование зарубежных моделей переподготовки персонала или повышения лояльности работников за счет программ компании и создания «гимнов» фирмы оказалось мало успешным в условиях российского турбизнеса. А поощрения инновационной творческой активности работников на фоне отдельных крупных результатов начало входить в противоречие со строгим соблюдением технологических требований и производственных регламентов.

Представляется достаточно ясным, что решение управленческой задачи использования «человеческого фактора» как преимущества в России вряд ли возможно на уровне отдельных предприятий и компаний. Как показывает исторический опыт развитых стран, решение этой задачи – прежде всего, проблема государственной политики. В связи с этим можно отметить, что большинство новых технологий в ХХ – XXI веках, в том числе управленческих, разрабатывается государством или при его активной координирующем участии.

В условиях глобализации при повышении взаимозависимости рынков, резко возрастает опасность выработки ошибочных, в том числе навязанных «гонкой за конкурентами» стратегических целевых функций, на основе которых определяется, в свою очередь, широкий спектр фундаментальных управленческих решений. Отсюда также вытекает тенденция возрастания роли государства во всей системе управления туристической отраслью и корпорациями. Эта роль заключается, прежде всего, в разработке системной долгосрочной государственной стратегии развития туристической отрасли.

Помимо государства, определенный вклад в процесс трансформации корпоративного управления в туристической отрасли должны вносить и саморегулируемые организации. По нашему мнению, в целях формирования конкурентоспособного российского туристического бизнеса необходимо создание в нашей стране системы саморегулирования туристического рынка, в рамках которой должны быть регламентированы полномочия туристической администрации и саморегулируемой организации, официально признанной властями, а также определены принципы и направления взаимного сотрудничества между ними39. Модель саморегулирования туристического рынка будет совмещать, с одной стороны, преимущества владения локальной информацией и профессионализм саморегулируемых организаций, с другой – обеспечивать доступ к бюджетным средствам и инструменты государственного воздействия туристических администраций.

В качестве претендента на роль единственной саморегулируемой организации в России можно реально рассматривать только Российский союз туриндустрии (РСТ), созданный более 10 лет назад и включающий наибольшее количество членов.

Собственно, жизнь РСТ сегодня40, в какой-то степени напоминает работу пожарной команды, которая начинает действовать в экстремальных ситуациях, возникающих как в масштабе отрасли, так и на уровне отдельных компаний.

Но, разумеется, работа РСТ не сводится к разовым акциям, поскольку разрешение экстренных ситуаций возможно лишь при планомерной деятельности по решению возникающих в бизнесе вопросов. К примеру, активная работа Союза с зарубежными консульствами в России во многом способствовала улучшению визового обеспечения российских турпотоков и взаимодействия консульских служб с турбизнесом. В немалой степени это самортизировало процесс введения визового режима с Россией странами Восточной Европы. Последний пример – Польша, которая ввела минимальные визовые сборы на въезд в страну, что помогло сохранить автобусный транзитный турпоток в Европу.

Другая конкретная проблема, которой сейчас занимается РСТ –сохранение и развитие в условиях сокращения финансирования из средств ФСС санаторно-курортного комплекса страны как лечебно-профилактического и привлечение в отрасль части средств, выделяемых населением на платное лечение, в том числе через систему агентских и прямых продаж. Прежде всего, это должно способствовать повышению межсезонной загрузки за счет реализации лечебных программ.

Волнуют РСТ и многочисленные проблемы агентского бизнеса. Для их разрешения создана Агентская комиссия, в состав которой вошли управляющие компании известных агентских сетей «Магазин горящих путевок», «ВКО клуб», «Гринэкс», «Куда.ру» и независимые агентства, в том числе региональные. Среди задач, которые намерена решать комиссия, можно назвать более полное обеспечение входящих в РСТ агентств информацией о предлагаемом на рынке турпродукте, содействие использованию современных технологий, совершенствование договорной базы агентских отношений, защиту прав самих агентских структур и потребителей их услуг. И даже выявление фактов завышения заявленных тиражей туристических изданий, чтобы пресечь обман рекламодателей.

Остаются на повестке дня и более сложные проблемы. Одна из главных – преодоление возникшего в отрасли кадрового кризиса, который, по оценкам РСТ, стал чуть ли не основной проблемой развития бизнеса. Сегодня совместно с Минэкономразвития России и Минобразования России  Союз участвует в работе над созданием современных образовательных стандартов, направленных на то, чтобы привести содержание учебных планов, программ и всей системы подготовки кадров в соответствие с требованиями работодателей и передовым зарубежным опытом. Организован специальный Центр подготовки кадров «Туриндустрия», который проводит курсы повышения квалификация в Москве и регионах по таким актуальным темам, как «Психология и технология эффективных продаж турпродукта» и »Налогообложение и бухгалтерский учет туристских предприятий».

В числе первоочередных задач союза остается и работа по привлечению инвестиций для развития туристической инфрастуктуры, слабость которой во многом сдерживает развитие въездного и внутреннего туризма. Проблем здесь немало, начиная от выделения землеотводов, экономически обоснованного отбора проектов, самого строительства и организации управления предприятиями гостиничного комплекса и другими объектами инфрастуктуры. И хотя турбизнес обычно не является крупным инвестором, многие фирмы, в том числе члены РСТ, столкнувшись с трудностями в размещении своих туристов, стали вкладывать деньги в строительство и реконструкцию объектов размещения.

Отдельное и важнейшее направление деятельности РСТ – работа с регионами. Например, экспертами Северо-Западного отделения РСТ разработан новый модельный закон «О государственной поддержке развития туризма в субъекте Российской Федерации».

Среди других направлений работы Союза можно назвать активное информационное обеспечение отрасли, в частности, с помощью электронной газеты RATA-news и ее еженедельных приложений «Санкур» и »Детский отдых», а также журнала «Тур 1».

Конечно, проблем у РСТ, как и у туристического рынка в целом, пока больше, чем успехов. Но важно, что сама организация за 10 лет своего существования сформировалась как крупнейший и независимый предпринимательский отраслевой союз.

Что касается проблемы строительства национальной системы туристической корпорации в российской среде хозяйствования, то мнения заметно поляризовались. На одном фланге, по-прежнему, говорят, что делать ничего и не надо, все устроит его величество рынок. На другом - утверждают, что без масштабной национализации нормальную и эффективную корпоративную структуру в стране не создать. Представляется, что истина все-таки где-то посередине, а потому речь должна идти о том, чтобы пользоваться возможностями рынка и корректировать экономическую политику в пределах корпоративной парадигмы. Но в этом случае необходимо понимать существо рынка в его полноте. Во-первых, осознавая, что в любой рыночной экономике существуют сегменты, зоны, ситуации, которые нередко обобщенно характеризуют как провалы рынка. И что именно здесь располагается огромный объем функций и обязательств, который ложится на государство. И, во-вторых, понимая, что создание устойчивой, эффективной, конкурентной системы требует времени, волю, целенаправленных усилий, в том числе и властно-государственных.

При этом необходимо использовать тот позитивный опыт, который накопили другие страны самого разного типа. Так, нужна крупная государственная программа, направленная на обеспечение в России несомененной легитимности собственности. Речь должна идти и об истории создания корпораций и компаний, и о составе их реальных владельцев и о специальных мерах, направленных на легитимацию частных и корпоративных имущественных приобретений постоветской эпохи. Нужно обеспечить необходимую прозрачность деятельности, а также финансового состояния и качества производственных активов компаний.

Наконец, нужно решать проблемы инновационной пассивности подавляющего большинства российских туристических компаний. Здесь мировой опыт свидетельствует о необходимости активного участия государства в инновационном процессе. В частности, практика показывает, что доля расходов негосударственных компаний в общем объеме национальных НИОКР не превышает 20%, но и государственные расходы на НИОКР в России в долях ВВП по крайне мере вдвое ниже, чем в большинстве развитых и успешно развивающихся стран.

Конечно, перечисленное – это только отдельные общие примеры и соображения, для реализации которых понадобятся конкретные решения. При развитии корпоративной системы российского туризма потребуется точный учет отраслевой специфики, включая приоритеты и перспективы занятия и сохранения отечественными корпорациями благоприятных сегментов на мировых рынках. Наконец, все подобные меры необходимо реализовать системно в увязке друг с другом.

И конечно, этого не сделать в одночасье, но нужно хотя бы поскорее верно определить и начать решать проблемы формирования вертикально интегрированных корпораций в туристической отрасли.

В приложении изложены стратегии поведения ТНК в странах различного уровня развития.