Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157

Вид материала

Содержание

2.3. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической ТНК
По Питеру Сенге основу «деятельности обучающейся организации» определяют пять «образовательных дисциплин»
Задача руководителя состоит в том, чтобы поощрять сотрудничество и обмен знаниями, пользуясь в этих целях не только увещеваниями
По материалам: itc.ru

Подобный материал:

1 ... 8 9 10 11 12 13 14 15 ... 22

2.3. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической ТНК

Адаптивные структуры управления стали развиваться с начала 1980-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди международных компаний, потребовало от них высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой – стала очевидной неспособность структур иерархического типа адекватно соответствовать этим условиям^⁴⁵.

Для адаптивных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками:^⁴⁶

способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных вопросов;
ограниченное действие во времени, то есть формирование на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
создание временных органов управления.

Наибольшей трансформации подверглись именно средние звенья управления туристических ТНК, что вполне объяснимо динамизмом внешней среды международного туризма, в том числе и объективной необходимостью ориентировать работу структурных подразделений или СЗБ на более узкий сегмент потребителей, ростом конкурентной борьбы на туристическом рынке (в том числе и между брендами, принадлежащими одной корпорации). В основе адаптивных структур управления среднего звена ТНК лежат принципы:

командного взаимодействия;
роста значения высококвалифицированных специалистов, в том числе и не обладающих навыками и умениями оперативного и стратегического управления;
управления проектами;
максимизации клиент- ориентированности бизнес-процессов;
автономности работы команд и исключения бюрократизма и иерархичности.

Команда, как принципиально новая форма коллективной деятельности, в отличие от группы в рамках трудового коллектива требует наличия высокого мотивационного фона у сотрудников, создание которого с помощью традиционного для иерархичных структур набора средств стимулирования невозможно.

Команда - это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. Эффект работы команды достигается за счет:

неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня, сама команда нормирует свой рабочий день в зависимости от темпов достижения поставленной цели;
сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды (взаимозаменяемость, инициативность, коммуникация, распределение ролей);
использования корпоративных форм принятия решений.

В основе эффекта команды лежит высокая мотивация, которая способна перекрыть повышенные требования к исполнительной дисциплине и переходу на ненормированный рабочий день, ожидаемые внешние и внутренние риски торможения хода работ, а также инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Командные взаимодействия основываются на принципах:

коллективного исполнения работы;
коллективной ответственности;
единства формы стимулирования за конечный результат.

Организация командной работы на среднем уровне структуры туристической ТНК позволяет достичь определенных высот в четырех пространствах: профессионализм (команда способна решать поставленные перед ней задачи более быстро, генерировать нестандартные решения и выполнять работу качественно); коммуникация (в команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки, в ней не требуется отдельный менеджер, координирующий работу членов команды); социальная сфера (наличие команды создает подразделению выгодный имидж, вызывает доверие партнеров и клиентов); духовная сфера (работа в команде формирует систему ценностей у человека, содействует личностному и профессиональному росту каждого члена команды).

С другой стороны, создание команды всегда требует затрат времени, проведения специализированных тренингов, необходимых для выработки навыков внутрикомандного взаимодействия. Команда требует нового отношения к себе со стороны управленца, что, следовательно, вынуждает трансформироваться ставшие привычными организационные структуры среднего звена управления. Наконец, внутри команды не может быть закрепленных должностных обязанностей, да и самих должностей вообще. Существуют лишь командные роли (например, генератор идей, реализатор, статистик, эксперт и т.д.), выполнению которых должны соответствовать личные и профессиональные характеристики члена команды. Ввиду этого, команда не вписывается в пирамиду и иерархию, она не способна быть управляемой с позиций административно-командного подхода.

В современных условиях управление крупным туристическим предприятием требует обязательного присутствия в организационной структуре среднего звена корпорации высококлассных профессионалов, людей, обладающих определенным талантом в разработке стратегий и принятии эффективных тактических решений. Создание условий для привлечения таких работников, а также для их успешной и комфортной деятельности – сегодня еще одна задача менеджеров среднего звена корпораций. Включение специалистов в иерархические структуры управления также не простая задача. Такой специалист может не обладать навыками эффективного менеджера, а следовательно, не иметь возможностей для реализации своих идей, даже самых гениальных и рациональных. Следовательно, необходимо, чтобы профессиональный менеджер среднего звена прислушивался к точке зрения специалиста и затем самостоятельно разрабатывал тактический или стратегический план внедрения в жизнь его идей.

Широко известная в менеджменте штабная организационная структура подразумевала наличие неких штабов и консультирующих специалистов при каждом, обладающем определенного уровня компетенцией менеджере, однако главным недостатком этого типа организационного строительства было отсутствие ответственности специалиста за то, что он рекомендует менеджеру. Вся ответственность находилась на управленце, отсюда и резкое ухудшение взаимодействия менеджера и специалиста – эксперта. Менеджер мог избегать консультаций специалиста, опасаться реализовывать его советы и проекты, мог просто его игнорировать из-за боязни ответственности перед начальством и акционерами.

В современных условиях функционирования крупных туристических предприятий необходимо постоянное обращение к опыту и профессиональным знаниям самых лучших в отрасли специалистов, причем находящихся на штатной работе в корпорации (весьма очевидно, что обращения менеджеров за помощью к консультантам или экспертам извне организации ничего, кроме потерь в конкурентной борьбе, не принесут). Таким специалистам необходимо создать комфортные условия для деятельности (в частности, исключая административное давление сверху), но при этом регламентировать их собственную ответственность за рекомендованные мероприятия, планы и решения. То есть необходимо включить специалистов в организационную структуру корпорации на всех уровнях управления, в том числе и на среднем.

Анализ современного корпоративного управления показывает, что на смену размеренному и текущему менеджменту, популярному в 70-80-х годах в корпорациях практически всех типов, когда проблемы решались по «мере их поступления» и только в рабочее время, когда каждый сотрудник по отдельности привносил свой небольшой вклад в решение назревающей проблемы, зачастую мало заботясь о результате преодоления критической ситуации, пришел новый проектный подход.

Проектная структура управления применяется в компаниях при разработке и осуществлении особенно крупномасштабного проекта комплексного характера, охватывающего, с одной стороны, решение узкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию зарубежного производства, разработку и освоение новых туристических дестинаций, строительство гостиничных объектов и т.д.

Смысл проектного менеджмента состоит в том, чтобы собрать команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения работы проектная группа распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на постоянную работу.

Важнейшими преимуществами проектной работы являются:

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;
интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрация усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его отдельные элементы.

Среди недостатков проектной работы можно назвать^⁴⁷:

очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями его жизненного цикла, но и учитывать место проекта в приоритетах компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.

Однако главный недостаток проектного управления – в необходимости трансформации организационной структуры управления корпорации. Такой институт как проектный менеджмент, по аналогии с командной работой, не может быть вписанным в иерархию компании из-за:

непостоянства членства работника в проектной группе (к одним проектам определенный сотрудник допускается, хотя в другом проекте потребности в нем может и не быть);
непостоянства самих проектных групп (группы собираются по мере необходимости и расформировываются по окончании решения возникшей перед корпорацией проблемы);
отсутствия распределения ролей внутри проектной группы (проектная группа по существу является командой);
невозможности прямого регулирования и контроля проектной работы со стороны менеджеров;
невозможности проектной группы эффективно реализовывать управленческие функции.

Адаптивные организационные структуры должны отказаться от чрезмерной бюрократизации и иерархичности, стать более «плоскими», предоставлять возможности для полного раскрытия потенциала работников- специалистов, для проявления инициативы и нетрадиционного подхода. Однако полный отказ от регламентации взаимоотношений внутри корпорации или ее структурного подразделения вряд ли возможен, это приведет к образованию на осколках корпорации автономных и ничем не связанных команд или проектных групп, координацию действий которых будет практически некому осуществлять. Согласно предложенной Блейком и Мутоном решетки стилей управления, лишенной иерархии и регламентации, корпоративная модель менеджмента будет соответствовать социальному руководству (верхний правый угол решетки на рис. 2.4).

Рис.2.4. Модель Блейка-Мутона

Справочно.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.2.4). Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего получается 81 позиция (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Следовательно, адаптивная модель организационной структуры современной туристической транснациональной корпорации должна одновременно сочетать в себе как максимальную заботу о процессе производства, так и о собственных работниках, способствующую созданию комфортных условий для их инициативной, ответственной и обладающей творческим подходом действий.

Разрабатывая адаптивную модель организационной структуры для туристической ТНК, необходимо четко разграничить виды деятельности работников корпорации на управленческие, стандартизированные исполнительские и творческие, инициативные. Это принципиально важно для определения места работника, выполняющего тот или иной вид работы в корпорации в рамках ее организационной структуры.

Творческий и инициативный вид деятельности свойственен для работников корпорации, обладающих узкими специальными знаниями и максимальным профессионализмом, сплоченных командным взаимодействием. Сформированные из специалистов команды или проектные группы работают над поиском наиболее эффективных, зачастую оригинальны, решений возникающих проблем; осуществляют постоянный мониторинг над факторами внешней и внутренней среды, определяя наличие или отсутствие проблем; осуществляют постоянное новаторство и рост технологичности производственного процесса.

Творческая деятельность внутри корпорации не поддается строгой регламентации – список членов проектной группы открыт, интенсивность работы и распределение обязанностей непостоянны. Внешний контроль за работой проектной группы практически отсутствует, что соответствует специфике творческой и инициативной деятельности. Единственное на что имеют право управляющие – это на обозначение содержания и крайнего срока решения проблемы, хотя эффективная команда способна самостоятельно определить проблемы, стоящие перед организацией и срок, необходимый для ее преодоления.

Творческая и инициативная деятельность в корпорации не может быть стандартизирована и нормирована (исключение составляют только стандарты внутрикомандного взаимодействия, например, такие как варианты обращения членов команды друг к другу, внешний вид, хотя и от таких нормативов отказываются в случае, если они препятствуют эффективности работы команды или проектной группы).

Управленческий вид деятельности направлен, прежде всего, на планомерное, постепенное воплощение в практику компании результатов деятельности инициативных и творческих групп работников (команд, проектных групп). Занимающие управленческие должности работники должны находиться в тесном контакте с инициативными группами, направлять их работу, четко и ясно ставить перед ними проблему, решение которой является жизненно необходимым для корпорации или ее структурного подразделения. Более того, управленцы должны разрабатывать план внедрения результатов деятельности инициативных групп в функционирование компаний с помощью разработки стратегий и принятий тактических решений, адаптировать решения творческих групп к ресурсам и реальным возможностям структурного подразделения, формировать нормы ответственности участников инициативных групп за возможный ущерб, причиненный корпорации их решениями.

Выполняющие управленческие функции работники должны умело организовать воплощение разработанных планов в жизнь, создать соответствующий алгоритм их реализации, организовать подчиненных и распределить между ними обязанности и компетенции, разработать систему показателей и методы контроля процесса выполнения. Следовательно, функции управленцев мало чем отличаются от традиционных. Занимающие управленческие позиции должны обладать соответствующими знаниями и навыками в менеджменте, организовывать людей, создавать условия для их мотивации и так далее. Более того, управленческие навыки для кандидатов на подобные должности гораздо более ценны, чем, например, обладание узкими и высококлассными знаниями в сфере производства (в нашем случае, туристический и гостиничный бизнес).

Занимающие управленческие должности должны находиться, с одной стороны, в подчинении творческих работников, полностью прислушиваться к их мнению и учитывать их разработки, с другой – они должны иметь определенные властные полномочия в отношении исполнителей, чей труд в достаточной степени стандартизирован.

Наконец, управленческие должности и люди, их занимающие, должны обеспечивать единство корпорации, вступать в горизонтальные и вертикальные взаимодействия с другими корпоративными управляющими, обеспечивать выполнение общекорпоративных интересов, достигать поставленных перед ТНК или ее подразделением (СЗБ) цели и задачи. Совокупность менеджеров структурных подразделений современной туристической ТНК представляет собой сеть, в границах которой происходит производственный процесс, создается и распределяется добавленная стоимость.

Последний вид работы, который можно отдельно выделить в рамках производственного процесса современного туристического предприятия – непосредственная реализация управленческих тактических решений по разработанному алгоритму и с учетом стандартов, существующих в корпорации. Исполнители, как работники корпорации, могут не обладать определенными знаниями относительно специфики туристического или гостиничного производства, а тем более, какими-то прогностическими или стратегическими способностями. Главная их обязанность – знание и соответствие корпоративным стандартам, а также специализированным требованиям к занимаемым должностям.

Исполнители должны четко, грамотно и в рамках предоставленных ресурсов обеспечить выполнение указаний сверху, именно это является их важнейшей функцией. Однако в современных условиях менеджмент корпораций, принявший в качестве постулата идеи саморазвивающейся или самообучающейся организации^⁴⁸, параллельно с алгоритмизацией результатов творческой деятельности проектных групп или команд, создает условия для постоянного поддержания обратной связи с подчиненными, а также для их собственного саморазвития и самосовершенствования. Управленец «открывает» подчиненные ему отделы и подразделения за счет формирования и повышения эффективности деятельности дополнительных коммуникационных каналов с внешним и внутренним миром корпорации, заставляя тем самым работников получать определенного содержания информацию и использовать ее в текущей деятельности, либо применять при разработке собственного видения той либо иной проблемы.

Справочно.

1. Знание наиболее продуктивно в том случае, когда доступ к нему имеют все. Самообучающаяся организация, как отмечает Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина», является организацией, которая постоянно расширяет возможности создания собственного будущего. Она непрерывно учится новым приемам работы и также обязательно включается в постоянный процесс отказа от старых приемов труда.

Наилучший вариант обучения (и подготовки кадров) связан с принципом своевременности, т.е. обучением «по месту», на том материале, который предоставляет конкретная работа, и знании, которое можно тут же использовать по необходимости, другими словами – это «учеба в процессе труда». Чем быстрее Вы сможете применить «выученный материал», тем лучше поймете его, и тем дольше он будет удерживаться в сознании.

Организации функционируют как некая совокупность подсистем, утверждает Сенж, так что принятые в одном подразделении компании решения влияют на другие. Менеджеры в этой связи должны осознать сложность организаций, а не следовать принципу «всепроникающего упрощенчества» западной культуры, в соответствии с которым всегда ищут простые ответы на сложные вопросы.

Между сотрудниками данной организации надо наладить благожелательный диалог, в рамках которого достигается консенсус того или иного вида по мере того, как каждый сотрудник начинает понимать точку зрения остальных и начинает учиться у них.

По Питеру Сенге основу «деятельности обучающейся организации» определяют пять «образовательных дисциплин»:

Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.
Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями.
Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей.
Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих.
Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации.

2. По мнению руководства компании Rezidor SAS (Radisson SAS Hotels & Resorts), на сегодняшних динамично развивающихся рынках недостаточно одного только высокого уровня индивидуальных знаний. Компания нуждается также в высоком корпоративном коэффициенте интеллектуальности (КИ), который зависит от способности широкого обмена информацией и «развития сотрудниками идей друг друга». Это отчасти дело хранения прошлого знания, а отчасти дело обмена текущими знаниями.

Задача руководителя состоит в том, чтобы поощрять сотрудничество и обмен знаниями, пользуясь в этих целях не только увещеваниями, но и вознаграждениями.

Четыре способа повышения корпоративного интеллекта, знаний и квалификации (Rezidor SAS):

Создание атмосферы, содействующей обмену знаниями и сотрудничеству.
Выделение тех приоритетных областей, в которых обмен знаниями наиболее ценен.
Создание цифровых инструментов, которые делают возможным обмен знаниями.
Вознаграждение людей за вклад в копилку знаний.

По материалам: itc.ru

Менеджер в самообучающейся организации регулярно привлекает работников к обсуждению насущных проблем и вопросов, более того, выступая связующим звеном между командой и исполнителями, он может организовывать внутреннюю ротацию персонала (например, путем рекомендации для включения в проектную группу наиболее заметного и обладающего общим видением проблемы специалиста из разряда исполнителей).

Учитывая специфику туристического производства, можно также выделить основные сферы, в которых осуществляется комплекс творческих, управленческих и исполнительных работ. К таким сферам можно отнести: виртуальную, технологическую, нематериальную и материальную.

Виртуальная сфера присутствия современных туристических ТНК становится все более значимой в виду глобального распространения Интернет – технологий и практической невозможности динамичного развития туристического и гостиничного бизнеса вне виртуальных сетей. Виртуализация туристического и гостиничного бизнеса уже не ограничивается традиционным формированием устойчивого, обладающего гипер-присутствием, и недорогого информационного канала. В виртуальной сфере осуществляется бронирование туристических услуг, формирование туристического продукта (в том числе и самостоятельно потребителем), распределение туристических и финансовых потоков, формирование необходимой для туриста и туристического агента документации. Наконец, посредством крупнейших Интернет – порталов происходит превращение виртуальной сферы в глобальных размеров биржу туристических услуг, способной аналогично традиционной сырьевой или финансовой устанавливать биржевую цену на туристический или гостиничный продукт вне зависимости от места его производства.

Технологическая сфера присутствия туристических ТНК определяется необходимостью постоянного совершенствования задействованных в туристическом производстве технологий – от схем сотрудничества поставщиков и туроператоров в составе ТНК до разработки новых методик формирования массового сознания потребителей, стимулирования спроса с целью реструктуризации и перераспределения туристического потока в угоду стратегическим и тактическим целям корпорации или ее структурного подразделения. Присутствие в технологической сфере также объективная необходимость для корпорации, желающей выжить и периодически получать необходимые в конкурентной борьбе внутренние и внешние стимулы своего развития.

И виртуальная и технологическая сферы «вышли» из нематериальной ввиду их обладания определенными чертами и характеристиками, а также возрастающей важности как факторов развития и приобретения конкурентных преимуществ корпорацией. В традиционной нематериальной сфере «остались» такие активы корпорации, как бренды и маркетинговые технологии, направленные на продвижение компании в отношении отдельных сегментов потребительского рынка, формирование лояльной клиентской аудитории, дифференциации в конкурентной борьбе и коррекции позиционирования брендов корпорации; а также технологии организации внутренних бизнес-процессов (например, мотивации труда, формирования компетенций исполнителей и менеджеров, ответственности, командообразования и т.д.).

Наконец, материальная сфера присутствия ТНК – это традиционные объекты реального мира, непосредственно обеспечивающие туристическое или гостиничное производство (здания, транспортные средства, сооружения, технические средства), эффективное управление которыми необходимо для постоянного поддержания должного и требуемого качества, а также развития.

Наложение видов деятельности внутри туристической ТНК (творческий, управленческий и исполнительный) на сферы присутствия корпорации свидетельствует о постепенном снижении доли творческого труда и о возрастании доли управленческого и исполнительного труда при движении от виртуальной к материальной сфере (рис. 2.5).

Согласно рисунку, можно сделать вывод о том, что творческие и инициативные группы (команды) в основном заняты проблемами виртуального присутствия и технологического совершенствования организации. Их включение в управление нематериальными активами корпорации также существенно, тогда как на уровне материальной сферы, большая часть ответственности и действий перекладывается на исполнительных работников.

Это вполне соответствует особенностям современного туристического производства и спроса на туристическом рынке.

Виртуальная

Технологическая

Материальная

Нематериальная

А – зона творческой, инициативной деятельности.

Б – зона исполнительской деятельности.

В – зона управленческой деятельности.

Рис. 2.5. Виды трудовой деятельности в различных сферах туристической ТНК

Для современных потребителей туристического продукта, большинство из которых жители благополучных стран Европы, США, Канады и Японии, свойственны постматериалистические ценности, главный постулат которых – индивидуализация обслуживания и разработка индивидуального подхода к каждому потребителю. Современные туристические корпорации должны постоянно участвовать в разработке новых методик и технологий индивидуализации сервиса на фоне растущего туристического потока, что можно сделать только при наличии эффективно работающего технологического или виртуального сектора, а также благодаря управлению маркетингом и брендами компании. Клиента интересует индивидуальный подход при выборе туристического продукта, проявление заботы со стороны туристического предприятия, учет его индивидуальных особенностей при проектировании туристического продукта и т.д. – современная туристическая ТНК должна гарантировать это.

С другой стороны, в непосредственном потреблении туристического продукта (в максимальной близости к материальной базе туризма), наоборот, царит полная стандартизация, наступившая в результате унификации потребительских предпочтений в ходе глобализации туристического бизнеса и экономики в целом. Предоставить туристу качественное гостиничное обслуживание сегодня – это означает соблюдение всех известных и традиционных для отелей данной торговой марки стандартов качества. Клиент, которому понравилось обслуживание в «Marriott» в Праге или Париже, должен понравиться и сервис в «Marriott» в Москве или в Нью-Дели.

Организация обслуживания клиентов – стандартизированная часть внутрикорпоратвиных работ, не нуждающаяся в активном применении инициативных и творческих групп. Тогда как, например, функционирование корпорации в технологичном или виртуальном секторе требует наличия проектных групп и команд, способных к креативному мышлению и формированию соответствующих требований рынка и опережающих конкурентов технологий различного содержания и сфер применения.

Основываясь на наличии в работе звена туристической ТНК трех видов деятельности, можно предложить модель адаптивной организационной структуры звена транснациональной корпорации (рис. 2.6), условно называемую Х-моделью.

В рамках Х-модели организационной структуры выделяют верхнюю пирамиду (перевернутую), занятую в большей степени творческой и инициативной деятельностью, в рамках которой функционируют создаваемые внутри подразделения ТНК команды и проектные группы (А). Х-модель не предполагает вливания проектных групп и команд в строгую иерархию – у этой категории работников нет прямого начальства и административно-директивного воздействия сверху; для действующих групп и команд создаются комфортные условия для выполнения своей миссии и эффективной разработки решений возникающих перед корпорацией внутренних и внешних проблем.

Управленческий труд

А – команды и проектные группы.

Б – менеджеры.

В – исполнители.

Рис. 2.6. Х-модель организационной структуры подразделения ТНК

Взаимодействия между группами и командами строго не регламентируются, их состав также не является постоянным, изменяясь в зависимости от специфики решаемой проблемы или вопроса. С другой стороны, результаты работы команд и проектных групп являются основным заданием и руководством к действию для менеджеров подразделения ТНК (Б), занятых традиционно управленческим трудом.

Менеджеры среднего звена корпорации активно сотрудничают с командами и проектными группами на основе приоритета последних (за командами и проектными группами всегда остается «последнее слово» в процессе определения стратегии и тактики), разрабатывают набор алгоритмов и процессуальных процедур для реализации результатов деятельности групп и команд.

Менеджер подразделения является непосредственным руководителем исполнителей (В): организовывает их работу, создавая управляемую организационную структуру, адаптированную профилю решаемых задач и принимаемых управленческих решений; планирует выполнение работ исполнителями; разрабатывает систему мотивации и стимулирования исполнителей к труду; контролирует деятельность исполнителей и т.д.

Наконец, исполнители в рамках Х-модели традиционно отвечают за эффективное (в полном объеме и точно в срок) исполнение распоряжений управленцев, выполнение определенных в должностной компетенции и полномочиях работ и т.д. Исполнители могут находиться в горизонтальных и вертикальных взаимодействиях друг с другом.

Как уже было отмечено выше пирамиды исполнителей и проектных групп, и команд взаимодействуют друг с другом (в том числе и в обход управленцев), допуская взаимную ротацию персонала. Интересно отметить, что перевод исполнителя вверх, в состав команды или проектной группы происходит без участия менеджера (белая стрелка на рис. 2.6), тогда как перевод члена команды или проектной группы обратно в исполнители происходит с «ведения» менеджера (черные стрелки на рис. 2.6). Менеджер волен «поставить» освободившегося от членства в команде работника на прежнее место исполнителя, либо же предложить ему другую позицию в организационной структуре «нижней пирамиды» с учетом квалификационных характеристик работника или особенностей поставленной перед менеджером стратегической или тактической задачи.

Предложенная Х-модель адаптивной организационной структуры подразделения ТНК:

включает в структуру управления команд и проектных групп, функционирование которых в рамках линейно-функциональной или штабной организационной структуры было неэффективным (ввиду отсутствия инструментов давления на менеджеров компании и ответственности у консультантов и экспертов);
обозначает границы присутствия трех видов трудовой деятельности в подразделении – исполнительной, управленческой и творческой, а также определить их взаимодействие и приоритет;
ставит во главу организационной структуры высококлассных специалистов и экспертов – членов команд и проектных групп, при этом сохраняя ключевое значение в функционировании подразделения управленцев;
допускает возможности как для повышения исполнителей по службе по решению управленца (традиционный карьерный рост), так и для ротации персонала между штатом исполнителей и проектных групп по решению, прежде всего, самих проектных групп и действующих команд. Исполнитель тем самым получает двойные возможности строить собственные планы на повышение и занятие ведущих должностей, а подразделение приобретает необходимую гибкость и способность оперативно мобилизовать лучшие кадры для преодоления возникшей проблемы;
сокращает количество уровней между топ-менеджментом и непосредственными исполнителями (за счет возможностей прямого взаимодействия и взаимной ротации исполнителей и команд и проектных групп), является более плоской структурой, нежели традиционные иерархии.

На рис. 2.6 изображена пропорциональная организационная структура, при которой величина пирамид зрительно является одинаковой. На практике же, величины пирамид, а следовательно, и численность занятого в творческой или исполнительной деятельности персонала чаще всего не совпадают. Логично предположить, что, например, в виртуальной и технологической сферах присутствия ТНК численный перевес будет на стороне творческих работников- членов команд и проектных групп (верхняя, перевернутая пирамида), тогда как в материальной сфере деятельности корпорации ситуация будет диаметрально противоположная.

Как видно из рис. 2.7 при изменении сферы присутствия подразделения ТНК (от материальной до виртуальной) будет изменяться и внешний вид организационной структуры.

Команды

материальная

С Ф Е Р Ы П Р И С У Т С Т В И Я

Рис. 2.7. Трансформация Х-модели организационной

структуры при изменении сферы присутствия подразделения

Черными стрелками на рис. 2.7 показано перемещение управленческого звена все ниже к основанию организационной структуры. Это свидетельствует о том, что подразделение, функционирующее в виртуальной сфере присутствия ТНК будет максимально «плоским» и гибким за счет минимизации количества исполнителей, а следовательно, и уровней управления в нижней пирамиде модели. С другой стороны, подразделение, занятое в материальной сфере присутствия будет более иерархичным и вытянутым вверх, обладать большей регламентацией и стандартизацией деятельности занятого в ее рамках многочисленного персонала.

Blog

Содержание

2.3. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической ТНК