Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157

Вид материала

Реферат

Содержание Глава 3корпоративные центры и стратегическое партнерство в туристических транснациональных корпорациях По материалам: Cendant.com По материалам: Горячая линия: туризм

Подобный материал:

• По другим источникам определение транснациональной компании звучит как компания, международный, 9.68kb.
• 1. Назва модуля, 58.68kb.
• 100. Формы управления иностранными фирмами, 515.8kb.
• Тема Организационные структуры управления проектами, 247.73kb.
• Інтернаціоналізація економіки”, 144.89kb.
• Современные формы и методы конкурентной борьбы ведущих тнк содержание, 534.08kb.
• 1 Масштаби діяльності тнк        34 розділ, 228.98kb.
• Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
• Газовый дайджест №26 (2010г.), 308.42kb.
• Исследование организационных структур управления, 469.08kb.

ГЛАВА 3
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО В ТУРИСТИЧЕСКИХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ

3.1. Корпоративный центр: современная структура и функции

Развитие современного бизнеса предполагает обладание предприятием определенными компетенциями, более того, компетенции сегодня признаны важнейшим условием функционирования коммерческой фирмы. Под компетенциями понимаются знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов⁵⁸.

Различия между ресурсами развития компании и компетенциями заключается в том, что ресурсы связаны с наличием активов, а способности – с выполнением действий. Компетенции также отличаются от ресурсов тем, что они развиваются во время использования, становясь все более сложными и трудными для подражания.

Корпоративный центр, как высший орган корпоративной власти и представитель интересов корпорации или ее владельцев, должен обладать корневыми компетенциями, заключающимися, прежде всего, в ноу-хау, системах, поддерживающих надежность процессов производства и сбыта, особых внешних контактов и связей. В табл. 3.1 и 3.2 приведены, соответственно, структура и приемы развития корневых компетенций некоторых ТНК⁵⁹.

Как правило, корневую компетенцию, какой бы уникальной и эффективной она не была, невозможно поддерживать вечно – конкуренты могут ее скопировать и обернуть против «родителя», конъюнктура и условия реализации компетенции могут существенно измениться и так далее.


Таблица 3.1

Структура корневых компетенций отдельных ТНК

Компания	Ноу-Хау	Системы	Особые отношения
Cendant	Глобальная Дистрибьютерная Система	Надежный производственный процесс, достигаемый через программу обучения на рабочем месте. Инновационность.	Отношения с американскими банками
Rezidor SAS	Новаторский дизайн и архитектура	Экспансивный рост, лидерство на новых рынках. Высокие этические стандарты.	Устойчивые связи с авиакомпаниями, туристическими предприятиями
Boeing	Гибкий дизайн и процесс сборки самолета	Международная система интеграции деталей	Устойчивые отношения с поставщиками позволяют быстро менять дизайн изделий

Таблица 3.2

Приемы развития корневых компетенций

Ноу-хау	Системы	Особые отношения
Пренебрегай устоявшимися представлениями о технологических ограничениях	Создавай и поддерживай культуру фирмы, в которой ненавидят халтуру	Покупай иные фирмы вместе с их «особыми отношениями»
Используй диапазон развивающих задач и жестких сроков для мотивации персонала	Постоянно находи действия, которые следует передать на аутсорсинг, и отыскивай наиболее надежных поставщиков	Используй надежность своих процессов для достижения «особых отношений»
Привлекай ресурсы на ранней стадии развития идеи	Постоянно прислушивайся к потребителям	Используй «особые отношения» с одним партнером для достижения подобных отношений с другими партнерами

В современных условиях важно не столько обладание компетенциями, сколько создание системы приемов, поддерживающих стабильность качества тех или иных процессов.

Корневые компетенции в многопрофильной транснациональной компании не являются всего лишь суммой компетенций входящих в ее сетевую структуру бизнесов. Корневые компетенции ТНК отличаются от этой суммы на существенную величину – корневые компетенции корпоративного центра, то есть родительские способности, которые можно представить как возможности добавлять стоимость входящему бизнесу, а также извлекать стоимость из входящего бизнеса.

Возможность добавлять стоимость входящему бизнесу может обеспечиваться несколькими способами. Прежде всего, можно выделить «политическую поддержку» во внешней среде, которую корпоративный центр оказывает на уровне, недоступном отдельному бизнесу.

Опираясь на подобную политическую поддержку, корпорация в целом может иметь особые маркетинговые ноу-хау, то есть добиваться для входящих в нее бизнесов уникальных контрактов и особо выгодных заказов.

Уровнем производства дополнительной стоимости может стать также аккумуляция и инвестирование финансовых ресурсов в масштабах и по цене капитала, недоступных отдельному бизнесу.

Наконец, можно говорить об организации необходимой кооперации между бизнесами, включая налаживание взаимных поставок, распространение ценных инноваций, обмен необходимыми кадрами. Таким образом, Правление ТНК должно превращаться в созидателя и распределителя синергетических эффектов, возникающих при интеграции отдельных бизнесов в рамках корпорации.

Извлечение стоимости из предприятий, входящих в корпорацию, как корневая компетенция ее центра, достижимо путем овладения тремя видами способностей.

1. Способность к проведению слияний, поглощений и продаж бизнесов.
   

Справочно.

Корпорация Cendant купила британскую компании Gullivers Travel Associates и Octopus Travel Group Ltd. (вместе они выступают под маркой Gullivers). Сумма сделка составила около $1,1 млрд. наличными.

Компания Gullivers Travel занимает лидирующую позицию на рынке бронирования гостиниц, туров и туруслуг для профессионалов турбизнеса, а их электронный портал OctopusTravel.com - крупный ресурс он-лайн бронирования гостиниц для прямых клиентов и билетов low cost авиакомпаний.

Gullivers основана в 1975 году, в фирме работают 200 человек, говорящие в общей сложности на 23 языках. Больше всего компания обслуживает клиентов из Азии (Япония, Гонконг), а по направлениям отправки лидирует Европа, хотя Gullivers продает туры в более 100 стран.

Octopus существует с 2001 г., предлагает 21400 объектов размещения по всему мира по договорным ценам. В ассортименте услуг фирмы по обслуживанию в стране пребывания - более 1 миллиона предложений.

Корпорация Cendant занимает ведущее положение на рынке, работая по четырем направлениям: брокерские услуги в торговле недвижимостью (Cendant - франчайзер известнейшей компании Century 21), прокат автомобилей (две популярнейшие компании по аренде – Avis и Budget), гостиничный бизнес (6500 отелей с общим числом номеров более 550 тысяч) и продажа туристических услуг. Покупка Gullivers - часть общей стратегии корпорации, предусматривающей концентрацию на работе в области туризма и недвижимости. Покупка туристического портала Orbitz поставила Cendant на лидирующую позицию в он-лайне США, а покупка британской Ebookers PLC - в он-лайне Европы. Теперь, с приобретением Gullivers, корпорация вышла на рынок оптовых бронирований и укрепилась на азиатском и европейских рынках. Подразделениями Cendant являются также Galileo International и Cheaptickets, так что теперь корпорация занимает уникальную позицию на рынке продажи туруслуг.

По материалам: Cendant.com

2. Способность к регулярной реструктуризации корпорации, модернизации внутрикорпоративных взаимодействий, которые состоят из возможностей идентифицировать потенциал роста стоимости бизнеса, включенного в структуру корпорации, а также видения производственного процесса в рамках транснациональной компании.
   

Справочно.

Один из крупнейших североамериканских концернов, работающий в сфере туристических услуг, объявил о своем разделении на несколько специализированных компаний

Планируется, что на основе корпорации будут созданы четыре акционерных компании открытого типа. Этот революционный шаг, существенно повысит конкурентоспособность входящих в нее предприятий, будет способствовать получению дополнительной прибыли и усилению позиций на мировом туристическом рынке. Разделение Cendant никак не отразится на работе с клиентами - они будут получать услуги, информационную и техническую поддержку в полном объеме.

Первая компания, которая создается на базе Cendant, получила название TNG - Travel Network Group. В ее состав войдут глобальная дистрибутивная система Galileo, предприятия по бронированию отелей и бизнес-услуг Neat Group, THOR, TRUST International, WizCom, онлайновые туроператоры Gulliver Travel Associates, Asia-hotel.com, eBookers, CheapTickets, Orbitz и некоторые другие. В общей сложности TNG объединит около трех десятков брендов, многие из которых хорошо известны на отечественном туристическом рынке.

Вторая компания, которая создается на базе Cendant, будет работать в индустрии гостеприимства. Она получила название Hospitality, и в нее войдут девять гостиничных брендов, в том числе Days Inn, Knights Inn, Ramada, AmeriHost, Howard Johnson, а также Fairfield Resorts, Trendwest Resorts и группа Timeshare Resorts. На сегодняшний день Cendant считается первой по количеству отелей гостиничной сетью мира (6,4 тыс.) и второй по объему номерного фонда (свыше 518 тыс. комнат).

Кроме того, в результате разделения Cendant на туристическом рынке появится компания Real Estate Services, в «активе» которой - бренды Century 21, Coldwel Banker, ERA, Cendant Mobility и др., а также компания Vehicle Rental Services, специализирующаяся на услугах аренды автомобилей и объединит фирмы Avis, Budget и Budget Truck. 

По материалам: Горячая линия: туризм


3. Способность идентифицировать текущие доходы отдельного бизнеса и групп бизнесов.

В табл. 3.3 приведена типология корпоративных центров в зависимости от их способностей создавать и извлекать стоимость⁶⁰.


Таблица 3.3

Типология корпоративных центров

		Способности по извлечению стоимости
		Низкие	Высокие
Способности по созданию стоимости	Высокие	Меценат	Пахарь
	Низкие	Попутчик	Паразит

Центр-»пахарь» вкладывает значительные ресурсы в рост стоимости отдельных бизнесов и, соответственно, извлекает стоимость как в виде синергетических эффектов для других бизнесов, так и в виде финансовой отдачи, и, в конечном счете, в виде роста стоимости ТНК в целом.

Центр-»меценат» может вкладывать значительные ресурсы, но не получать адекватной отдачи на уровне ТНК в целом (хотя отдельные бизнесы корпорации могут развиваться и вполне успешно).

Центр-»паразит» извлекает стоимость из бизнесов, не отдавая взамен никаких дополнительных компетенций. Такой центр работает как своеобразный «санитар леса», выбраковывая зарвавшихся менеджеров бизнес-единиц и обленившихся управленцев. Однако всесторонняя «паразитическая» политика центра может привести к истощению корпорации и ее проигрышу в глобальной конкурентной борьбе.

Центр-»попутчик» вообще не участвует в процессах создания и перераспределения стоимости.

Ввиду того, что первой группой «родительских способностей» корпоративного центра выступают способности по извлечению стоимости из входящих бизнесов, логично обязательное присутствие в структуре Правления корпорации:

• финансовых специалистов, реализующих функции управленческого учета и контроля;
  
• юристов, обеспечивающих защиту собственности корпорации;
  
• специалистов по управлению кадрами, обеспечивающих подбор, расстановку и мотивацию менеджеров высшего звена.
  

Остальные функции, реализуемые корпоративным центром, связаны со стремлением доставлять стоимость входящим бизнесам. Это может достигаться политической поддержкой, финансовой поддержкой, поддержкой средствами стратегического маркетинга, распространением передовых технологий и т.д. Так, включение в обязанности, например, юриста «связей с государством» может свидетельствовать о стремлении оказывать «политической прикрытие» входящим в корпорацию бизнесам.

Стремление оказывать информационную поддержку проявляется в появлении подразделений, реализующих единую информационную политику ТНК; стремление реализовывать инновационную поддержку и стратегический маркетинг – к выделению функции стратегического планирования и развития новых бизнесов; а стремление обеспечить кадровый ресурс и кадровую независимость корпорации – к появлению на уровне Правления ответственных за подготовку кадров и реализацию кадровой политики структур. На рис. 3.1 для примера показана структура Правления корпорации «LTU».


Рис 3.1. Организационная структура Правления «LTU»


Среди принципиально новых структурных подразделений корпоративного центра, появившихся практически во всех туристических и гостиничных ТНК, можно выделить:

• группы стратегического планирования, миссия которых заключается в определении портфеля корпорации, ее конкурентных тактик, принципов финансовой стратегии;
  
• группы стратегического менеджмента, функционирующих в сфере определения финансовых стандартов для корпорации или ее отдельных видов бизнеса, определения правил построения организационной структуры, включая границы бизнес-единиц, управленческие роли, ответственность, принципы трансфертного ценообразования и т.д.;
  
• группы развития высшего менеджмента, занятых в сфере поиска, расстановки и управления карьерой высшего менеджмента корпорации, развития способностей менеджеров, определения принципов компенсации управленческого звена;
  
• специализированные центры корпоративной стандартизации, развивающие корневые компетенции корпорации, разрабатывающие и внедряющие системы контроля за соблюдением соответствующих стандартов;
  
• корпоративные сервисные центры, оказывающие услуги бизнесам в области менеджмента и маркетинга, управления персоналом, связей с общественностью, управления недвижимостью, информационных технологий и т.д.